酒店管理理论--商誉与并购.doc

酒店管理理论 商誉与并购酒店并购是一种风险很高的资本营运活动，在酒店并购时一定要认真分析并购的功能与风险，采取有效途径和方法控制其风险。在竞争日趋白热化的今天，酒店企业要想在竞争中立于不败之地，惟一的出路就是走规模化的道路。美国著名经济学家施蒂格勒在考察美国企业成长路径时指出：没有一个美国大企业不是通过某种程度、某种形式的并购收购而成长起来的，几乎没有一家大企业主要是靠内部扩张成长起来的。”从酒店成长的角度来看，与酒店内部资本积累相比较，酒店并购可以给酒店带来低成本、超常规、跳跃式、跨地域的快速发展。但企业并购是一种风险很高的资本营运活动。因此分析企业并购的风险，积极探索控制风险的有效途径和方法，显得很有必要。一、 酒店并购的功能(一) 规模经济效应并购可以促进酒店扩大规模，实现专业化运营和协作，降低企业成本，提高经营效率，实现规模效益。这主要体现在两个方面：一是生产规模经济效应。酒店可以通过对并购酒店的资本进行补充和调整，达到最佳经济规模，降低酒店的生产成本。二是经营规模效应。酒店通过并购可以针对不同的顾客或市场进行专门的生产和服务，满足不同消费者的需求，以产生规模经济效益。(二) 市场权力效应酒店的纵向并购可以通过对大量关键销售渠道的控制，有力地控制竞争对手的活动，提高酒店所在领域的进人壁垒和酒店的差异化优势；通过横向并购活动，可以提高市场占有率，凭借竞争对手的减少来增加对市场的控制力。通常在下列三种情况下，会导致酒店以增强市场势力为目的的并购活动：其一，在需求下降的情况下，通过并购实现本产业合理化；其二，在国内市场遭受外国酒店强烈渗透和冲击的情况下，通过并购以对抗外来竞争；其三，通过并购可以使一些非法的做法伪部化”。达到继续控制市场的目的。(三) 节约交易费用首先，在信息不对称的情况下，知识的市场价值难以实现，即使得以实现，也需要付出高昂的谈判成本。此时，通过并购使知识在同一酒店内使用，就达到节约交易费用的目的。其次，酒店的商标、商誉作为无形资产，其运用也会遇到外部性问题。因为某一商标使用者降低其产品质量，可以获得成本下降的大部分好处，而商誉损失则由所有商标使用者共同承担。解决这个问题一是增加监督，但会使监督成本大大增加，二是通过并购将商标使用者变为酒店内部成员。作为酒店内部成员，降低质量只会承受损失而得不到利益，消除了机会主义动机。最后，通过并购形成规模庞大的组织，使组织内部的职能相分离，形成一个以管理为基础的内部市场体系。一般而言，用酒店内的行政指令来协调内部组织活动所需的管理成本较市场运作的交易成本要低。(四) 提高核心竞争力一般而言，酒店构建核心竞争力的基本模式有两种。一是自我发展构建酒店核心竞争力；二是并购某些具有专长的酒店，或与拥有互补优势的酒店建立战略联盟。与自我发展构建酒店核心竞争力相比，酒店并购具有时效快、可得性和低成本等特点。尽管要完成从搜寻具有某种资源和知识的并购对象到实现并购，并进行资源重组，需要一定的时间，但这比通过自我发展构建核心竞争力要快得多。对于那种酒店需要的某种知识和资源专属于某一酒店的情况，并购就成为酒店获得这种知识和资源的惟一途径。通过并购构建酒店核心竞争力的低成本性主要体现在从事收购的酒店有时比目标酒店更知道它拥有的某项资产的实际价值。(五) 避免重复投资建设并购可以改变自成体系的市场格局，防止不必要的人力耗费和竞争，促使酒店向分工合理化、竞争有序化方向发展，进而充分发挥市场作用。可以促进资源在全行业内合理流动，优化组合，推动资源配置的有效化，达到资产合理营运的目的。有利于发挥并购企业各自优势，促进资金、场地、经营等方面的有效联合，形成统一、有序的市场。二、 酒店并购存在的主要风险(一) 战略风险并购是酒店的战略行为，在实施并购时，是否符合企业战略发展是首要条件，如果选择的目标企业可能使企业发展偏离战略方向，则可能会超出企业的控制能力，带来一定的不确定因素。目标企业所控制的资源是并购时需要考虑的另一个关键问题，其所控制的资源将直接决定并购效果。酒店并购的战略风险主要指企业单纯地追求规模化、经营多元化，盲目地进行并购，而造成企业的危机。因为并购战略的制定事关企业发展的全局，并购战略决策能力的欠缺可能导致企业并购战略不利于企业并购目标的实现。所以企业并购前应明确战略目的。树立长远的发展规划。(二) 信息风险信息风险是指并购酒店在并购的过程中对目标企业的了解和目标企业公司的实际情况之间存在严重的信息不一致的行为。在并购中能否及时获取真实有效的信息是决定并购成功的关键。如在并购前能够全面地了解和搜集到真实、准确与有效的信息资料，则可以大大提高并购的成功率。因此并购酒店一定要了解目标企业的经营业务是否符合公司的发展战略，能否产生经营协同效应、管理协同效应、财务协同效应。深入了解目标企业的财务状况和经营情况。如果收购方在不完全掌握信息的情况下贸然行动，往往会做出错误的决策，从而使并购成本增加，最终可能导致并购失败。(三) 估价风险估价风险主要是对并购成本的低估。此外资产评估部门也有可能在多方干预或自身利益的驱动卞不顾职业道德，出具虚假的评估报告。有的并购企业由于经验不足，对目标企业的财务状况、经营管理、未来前景等实际价值往往不能做出准确的评估，导致很多企业的并购价格远远高出目标企业的实际价值，掉进了目标企业的价格陷阱。(四) 支付风险企业在收购过程中往往需要注入大量资金，企业在支付过程中所采取的筹资方式会导致自身的财务结构发生变化，从而引起财务风险。其主要体现在企业的资金在时间和数量上是否可以保证需要，融资方式是否适合并购动机，现金支付是否会影响企业正常经营等方面。企业选择不同的并购支付方式，使企业发生的融资风险不同。企业的支付方式主要有现金支付、股票支付、其他证券支付等支付方式。现金支付是一项重大的即时现金负担，给企业造成很大的财务压力，容易引起财务风险；而股票支付和其他证券支付虽然不受并购方获现能力制约，换股并购不需要即时支付大量现金，不会占用公司营运资金，并购公司并购后能够保持良好的现金支付能力，但普通股融资支付会稀释并购方的股权和每股收益，可能导致并购方控制权的稀释，使并购方失去控股地位。(五) 整合风险整合风险是指并购活动完成后对整个企业集团的经营管理和文化等方面的整合没有达到预期效果，如果无法使整个酒店产生预期的协同效应，难以实现规模经济与优势互补，或者并购后规模过大而产生规模不经济而未能达到预期目标而产生的风险。整合风险还表现在并购后人事、文化上不能按照预先设计的并购规划有效整合，使得新老企业运行相互抵触，产生内耗，从而拖累企业发展。由于企业之间的文化有很大的差异，这些差异使得并购整合过程中的文化矛盾和冲突在所难免，是企业并购整合风险中最重要的风险之一。此外，还有员工思想整合的风险。一方面原有的员工对新的企业文化难以全面接受；另一方面并购企业派出的员工与被并购企业员工间由于心理的差异等原因难以融合，使得员工士气不高，效率低下，甚至有不利于稳定的行为发生。三、 酒店并购风险的规避策略(一) 制定并购的战略规划并购战略的制定事关企业发展的全局，所以企业并购前应明确战略目的，树立长远的发展规划。如果企业只是单纯地追求规模化、经营多元化，盲目地进行并购，就会造成企业资金周转困难，引发财务危机。并购企业应该制定并购的战略规划，在符合企业长远发展规划的战略下，充分分析外部的经济环境，寻找并购行业及目标企业，进而实现经营、管理、财务的协同效应。企业有了明确的并购目的，就会减少非理性因素的干扰，避免并购的盲目性，提高并购的成功率。(二) 准确评估并购目标的价值企业在并购前应当尽量深入了解目标企业的情况，避免由信息不对称引发的风险，搜集目标公司的有关财务信息，准确地掌握目标公司资产的潜在价值。并购企业要重视对目标企业财务状况的分析，目标公司的财务状况直接影响了收购公司的后续经营成果，并购方要聘请专业会计、审计人员谨慎地分析目标公司的财务状况，识别其财务报表的真实性，关注其表外信息，谨防或有负债。由于企业并购中定价问题的复杂性，采用不同的价值评估方法，对同一目标企业进行评估，可能会得到不同的并购价格。所以并购企业应结合自身的并购需求，决定对目标公司的评估方法，合理评估企业价值。(三) 充分发挥中介机构的作用实践证明，企业并购过程中，中介机构发挥着越来越重要的作用。企业要充分发挥投资银行、会计师事务所、律师事务所和资产评估事务所等中介机构的作用，充分运用投资银行、证券公司的资本实力、信用优势和信息资源，为企业并购开创多种多样的融资渠道，降低信息不对称风险和融资风险。依靠中介机构的专业化信息咨询和并购策划，完成企业产权的兼并和收购及并购中的审计和资产评估工作，帮助企业完成并购成效与法律确认的一系列程序，包括签订并购协议或合同，监督执行合同中的权利和义务，协助做好债权债务的移交工作，进行产权变更登记以及对外公告，减低并购中的法律风险。(四) 灵活选择并购支付方式不同的支付方式对并购双方的收益会形成不同的影响，产生不同的风险分配效果。每种支付方式都有其利弊，如现金支付能迅速、快捷地取得对目标企业的经营控制权，但会增加并购方的资金压力和债务负担，容易引起资金流动性困难和破产风险；股票支付减轻了现金支付压力和债务负担，但却会导致股权稀释，削弱了并购企业对目标企业的实际经营控制权；债务支付能以较少的投资取得较大资产的控制权，但高负债比例却将并购后的目标企业置于一种资金周转困难和高杠杆风险的境地。因此，在企业并购实践中，过分依赖现金支付显然不可取。企业在选择并购支付方式时，要根据自身交易结构、融资能力、资本结构和外部资本市场提供的支付环境等条件，在充分考虑企业支付能力和风险承受能力的基础上。灵活选择适应自身条件的支付方式，不断降低企业的并购支付风险。(五) 不断完善并购的整合措施酒店并购后的整合主要是文化整合和人事整合。重视并购后对目标企业文化的整合并购是并购成功与否、目标企业能否迅速创造价值的关键步骤。文化整合就是打造一个新型的为并购方和被并购方员工共同认同的新企业文化，建立并购双方相互信任、相互尊重的关系，将不同思维方式、不同文化背景的人融合到一起，使员工能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识。企业可以通过对企业文化的大力宣传、对员工进行培训等形式，使员工能够细致地了解新企业的文化制度和价值观念，这对于稳定企业良好的人际关系，增强企业的凝聚力与创造力起着很大的作用，也是企业经营成功与否的关键。人才是企业最重要的资源，并购的目的不仅是为了获得目标企业的资产，更重要的是要获得人才。并购后企业必须坚持以人为本的理念和任人为贤的原则，进行恰当的职位调整，设计有效的薪酬制度，充分调动各方面的积极性和创造性，以更好地为企业服务。6叶予舜 二二四年五月二十日星期一