酒店管理人资--酒店业员工流失率高的症结.docx

酒店管理理论 酒店业员工流失率高的症结员工心理契约管理是酒店人力资源管理的新课题, 也是酒店持续与和谐发展的重要保证。酒店员工的高流失率的问题, 很大原因就是心理契约缺失。本文运用心理契约管理理论对酒店员工心理进行了分析,并针对酒店员工的心理契约建立期、心理契约稳定期、心理契约背离期、心理契约决裂期四个心理活动阶段提出了管理的要点。酒店属于劳动密集型企业, 从业人员具有数量多、年纪轻、选择性强、流动性大等特征。在现代市场经济和法治社会中, 酒店的从业人员拥有充分的工作自主权。因此, 酒店管理者必须确立“以人为本”的人力资源管理理念, 高度重视员工心理契约管理, 以积极而有效的人力资源管理确保酒店的持续与和谐发展。一、 员工心理契约管理与企业人力资源管理美国组织行为学家克里斯阿吉里斯( Chris Argyris) 在1960年出版的专着理解组织行为中首次将“心理契约” ( Psychological contract) 这一术语引入到管理领域, 他指出: 在员工与组织的相互关系中,除正式雇佣契约所规定的内容外, 还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望, 这些期望同样是决定员工的工作态度及行为的重要因素。概括而言,所谓心理契约就是企业和员工双方关于对方应付出什么、同时又应得到什么的一种主观的心理约定, 约定的核心成份是双方隐含的、非正式的相互责任。心理契约不同于经济契约。经济契约是指员工以自己的工作时间、体能和才智换取企业所应给予的经济报偿, 如合理的薪酬、必要的工余休息和适当的工作条件等。而心理契约则界定了员工对企业所寄予的除经济报偿外的心理期望, 主要包括: 良好的工作环境和工作氛围; 工作任务与职业取向基本吻合; 工作及收入相对稳定的安全感和归属感; 培训与发展的机会; 个人的价值观得到公司及同事的尊重和认同; 薪酬逐步提高和职务得到晋升的预期。从组织行为学角度讲, 员工是抱着一定的期望进入企业的: 希望借助于企业来满足自己的物质需要、实现自己的精神追求。在其内心深处, 每一位员工对自己应该为企业付出什么及付出多少、企业应该给自己回报什么及回报多少有着大致明确的认识。员工把自己的工作权利让渡给企业安排, 是因为他们相信企业能实现他们的愿望、提供与其工作绩效相称的发展空间。企业聘用员工也有其特定目的: 希望借助于员工构筑自身的竞争优势、促成自身的长远发展。但是,如果企业的管理者只考虑企业的经济利益, 而不顾员工的心理期望、不管员工的职业生涯, 就很可能造成众多员工离心、优秀员工流失的不利局面。进一步而言, 如果企业的管理者对这种局面虽有所觉察但不能及时扭转, 企业将陷入众多员工人心思动、优秀员工流失殆尽的危险境地, 进而沦为短命企业。现代企业理论认为: 企业既是企业所有者创造财富、赢取利润的场所, 同时也是员工实现自我、成就自我的场所, 企业的目标是企业成长和员工发展双重目标的统一。企业的管理者应确立“员工在企业人力资源开发中居于主体地位”的创新思维, 重视员工心理契约管理对企业人力资源管理的现实意义, 与员工协同构建以相互信任、共谋发展为基础的心理契约,引导员工实现其人力资源的自主性、能动性开发, 使员工自发地、动态地保持自身与企业之间既有的共生和共荣关系, 将个体的发展充分整合到企业的成长之中, 将个体的物质需要和精神追求转化为自觉的、能动的工作态度及工作行为(表现为敬业爱岗、对工作充满热情、愿意多干、富于创新等) , 进而提高企业的管理效率、减少企业的管理费用。二、 心理契约缺失: 酒店业员工流失率高的症结员工的高流失率一直是困扰酒店管理者的难题。中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市33家星级酒店人力资源状况所进行的一项抽样调查表明: 20002004 年酒店业的员工流失率分别为25.64%、23.92%、24.2%、22.56%、23.41% , 平均流失率高达23.95%。另据文汇报关于2005年6月举行的“2005上海首届星级酒店专场招聘会”的报道: 上海酒店业的员工流失率已超过了50% , 有些酒店甚至达到了80%。酒店要持续生存并有所发展, 必须拥有足以维持酒店经营管理活动的资源, 如人力资源、物力资源、财力资源、客户资源、信息资源和服务行业所特有的信誉资源等, 人力资源在所有这些资源中最为主要,因而人力资源的使用和管理是酒店最为重要的经营管理活动。万豪国际酒店集团(Marriott International,Inc) 的经营哲学指出: 人最重要他们的成长、忠诚、兴趣与协作精神是酒店成功的关键, 培养各方面的经理人员是高层管理层的首要职责。这与心理契约理论可以说是不谋而合。从国内学者指出的酒店日常经营和管理活动中的九个盲点来看, 有六个属人力资源管理方面的问题: 不尊重下属, 不承认他们的个人成绩, 低估他们的存在对酒店的重要性; 用人不当,优秀员工未得到有效的激励; 员工士气不振, 酒店内部多怨言怒气; 管理者独断专行, 上下不沟通, 酒店内部人心浮动; 管理者与部分下属的私人关系过于亲近; 不重视人力资本开发, 只注重硬件设施建设。总体来看, 这些问题属于心理契约缺失的典型症结, 在很大程度上是导致酒店业员工流失率高的直接原因。员工流失前通常会有一些“行为改变”,如请假增多(前往其他酒店面试) 、要求酒店增加工资(另外一家酒店已承诺给他更高的工资,等待他的答复) 、集中休完所有的带薪假等,此时该员工的心思已经不在工作上了,这种现象叫做“心理上的工作撤出”,如果酒店的管理者对上述现象仍没有察觉或虽已察觉但未能采取有效的挽留措施,员工的流失就不可避免:正式提出辞职,完成“身体上的工作撤出”。而员工流失的全过程,无论“心理上的工作撤出”抑或“身体上的工作撤出”,都会给酒店的经营管理带来消极影响。(一) “心理上的工作撤出”的影响在心理契约严重缺失的情况下, 员工如果无法改变或改善自己所面临的处境, 就容易产生对酒店及本职工作的不满和抵触情绪, 形成“心理上的工作撤出”。从服务利润链来看, 员工是联结酒店与顾客的关键环节, 员工满意度与员工忠诚度之间、员工忠诚度与顾客满意度之间、顾客满意度与顾客忠诚度之间、顾客忠诚度与酒店利润率之间都存在着非常紧密的正相关关系。在这个服务利润链中, 员工因对酒店及本职工作不满和抵触而形成“心理上的工作撤出”, 就可能对顾客满意度和顾客忠诚度产生不可挽回的影响,削弱酒店的获利能力, 甚至损害酒店的企业形象。(二) “身体上的工作撤出”的影响在人力资源从紧配置的情况下, 员工“身体上的工作撤出”最为直接的影响就是酒店必须找到新员工来替代已流失的员工。如果员工大量流失, 酒店将不可避免地陷入困境。更替成本增加, 利润受损。其一, 员工不断流失,酒店只得向外招聘, 所招聘到的新员工无论此前是否从事过酒店工作, 都需要进行不同程度的培训。其二,员工流失率高, 意味着在并不长的一段时间内某些岗位须由多位不同的员工来填充, 这往往会给生产率带来负面影响。其三, 由于示范效应所致, 一些新员工也许在培训尚未完成或成为合格的生产者之前就离开企业。频繁的招聘、培训和离职要耗费掉酒店大量的人力、物力和财力, 由此产生的所有更替成本都将构成对酒店利润的扣减。服务质量下降, 客源流失。新聘员工替换已流失的员工上岗, 对酒店的工作环境、操作流程、规章制度都要有一个熟悉的过程, 因而在工作中容易出错,使得酒店的整体服务质量有所下降。而酒店销售部、公关部掌握着酒店的各种客户资源, 其员工流失往往会不同程度地带走一些客源, 使酒店的经济效益急剧下降。员工流动率高会导致酒店服务质量下降、客源流失, 而且无论是管理层还是操作层的员工流失都会造成这一后果。工作绩效下滑, 士气低落。员工不断流失, 酒店不得不一再招聘和培训新员工, 致使管理人员要经常面对新手, 不能全面了解他们的性格、能力、素质等,自然会导致工作分配不当和员工使用不当、在日常管理中无法有效地调动员工工作的积极性和主动性等诸多弊端的产生。与此同时, 员工流动率高也会造成酒店员工队伍的不稳定和人心涣散、士气低落, 加大管理难度。三、 酒店员工心理契约管理要点员工从应聘到离职, 通常要经过心理契约建立期、心理契约稳定期、心理契约背离期、心理契约决裂期四个心理活动阶段。在所有这四个阶段, 酒店的管理者都可以有所作为, 实行有目的性和有针对性的员工心理契约管理, 有效地降低员工流失率。(一) 心理契约建立期应聘是员工形成对酒店的心理预期的起点, 也是酒店招收员工的“过滤器”, 其“过滤”效果的好坏直接影响到后续各阶段员工心理契约管理的难易程度。因此, 整个招聘过程要以忠诚度为导向。首先, 排除流失倾向大的求职者。酒店在员工招聘和甄选过程中往往只重视对求职者工作能力的考察,但是仔细察看和分析求职者的申请材料, 还能获得其他有用信息, 例如该求职者此前是否有过工作经历、曾为哪些企业工作、在这些企业的平均工龄、离职的真实原因等, 借助这些信息可以预先筛除那些流失倾向大的求职者。其次, 注重价值观倾向。员工满意度和忠诚度的高低与其对酒店价值观是否认同及认同程度密切相关,酒店在招聘过程中不仅要考察和评估求职者的相关工作技能, 还要了解求职者的个人潜质、价值观、与企业价值观的差异程度以及改造的难度等, 并将其作为录用与否的重要考虑因素。为保证员工的高忠诚度,酒店甚至可以放弃雇佣那些经验丰富但价值观受其他企业影响较深的求职者, 而去雇佣那些毫无从业经验但价值观可塑性强的应届大学毕业生。最后, 进行彻底的沟通, 建立良好的心理契约。通常而言, 员工和酒店之间的心理契约都是在这个阶段形成雏形的, 双方应就员工的经济报偿、非经济报偿进行尽可能清晰而透彻的沟通。(二) 心理契约稳定期员工接受酒店聘用到萌生离职倾向, 这段时间(通常为6个月) 即员工的心理契约稳定期, 也是酒店培塑员工满意度和忠诚度的关键阶段。酒店在这个阶段不失时机地开展员工心理契约管理工作, 往往能收到事半功倍的成效。激发员工工作热情。一是按照员工的潜质和志趣安排其工作岗位, 以使员工对本职工作抱有新鲜感、保持上进心。二是鼓励和引导各级管理人员对员工适时、适当授权, 以使员工积极、主动做好本职工作,并能从中获得胜任感和成就感。改善员工工作条件。一是定期开展员工满意度调查, 了解员工对工作环境的真实看法, 凡是花费少、见效快的改进措施均应立即付诸实施。二是着力营造友好和具有合作精神的工作氛围, 使员工能心情舒畅地投身于本职工作。鼓励员工参与管理。酒店既是酒店所有者创造财富、赢取利润的场所, 同时也是员工实现自我、成就自我的场所。员工参与酒店管理的范围越广、体会越深, 对自身在酒店中所处的自主地位及重要程度的评价就越高, 其成就感和归属感也就越强烈。弘扬酒店企业文化。和谐的企业文化有助于在整个酒店营造一种积极进取、通力协作的企业精神, 并对员工产生持久的、强劲的感召力和凝聚力。酒店的各级管理人员都应不断强化其企业文化意识, 以酒店的使命和愿景将全体员工融合到一起。(三) 心理契约背离期导致员工产生心理契约背离的因素不外乎主观因素和客观因素两大类, 但总体而言都是由于酒店的管理者和员工之间沟通不充分或信息不对称造成的。心理契约背离期与心理契约稳定期之间具有某种承接关系: 如果心理契约稳定期酒店的员工心理契约管理不当, 没有及时解决或妥善处理某些使员工不满意的问题, 就会直接诱发员工的心理背离、降低员工对酒店的忠诚度。另一方面, 随着酒店的发展、员工素质(如工作能力、需求层次等) 的提高及环境因素(如家庭状况、经济周期和其他酒店高薪诱惑) 的变化, 维持员工满意度和忠诚度的条件往往也会随之有所变化。如果酒店的管理者未能及时发现这些变化,并相机采取令员工满意的调整, 员工忠诚度很可能会下降到足以使员工产生心理失衡甚至黯然离职的情况。所以, 酒店的管理者必须以各种有效的方式与员工保持顺畅的交流和沟通, 以便及时地、有针对性地修补员工心理契约出现的裂痕。(四) 心理契约决裂期员工离职对酒店来说是一把双刃剑: 既可能成为更多员工流失的诱因, 也可以变为改善员工心理契约管理、维持现有员工的满意度和忠诚度的良机。因此,在这个阶段, 酒店的管理者应以务实精神亲自或委托适宜的管理人员与离职员工面谈, 询问其心理契约决裂的真正原因。在这种情形下, 员工通常觉得自己和酒店已经没有多大的利害关系了, 因而会向面谈者吐露心声, 将真实的情况和盘托出。在某些情况下, 如果酒店的管理者措置得当, 员工可能因酒店的诚意挽留而就此放弃离职打算。也有一些处于心理契约决裂期的员工因积怨较深而不愿意回顾不愉快的工作经历或透露离职原因, 但这一类面谈对酒店今后的员工心理契约管理关系重大,所以酒店的管理者应当尽可能地使这种面谈制度化、人性化, 以便获取有价值的信息。在这方面, 最成功的例子来自摩托罗拉(Motorola) , 摩托罗拉的高层管理人员在员工辞职的时候都会想方设法了解其真实原因, 即便在当时因员工的个人情绪而不能如愿, 也会在事后尽力与之联系并有所收获。另外, 摩托罗拉也欢迎曾离职的员工回来工作。员工心理契约管理是一个动态的、累进的过程:每一个心理契约都体现为由建立( Establishing) 、调整(Adjusting) 、实现(Realization) 三个步骤构成的EAR循环, 一个EAR循环结束、既有期望得以实现之后员工又会产生新的心理期望、构筑新的心理契约, 包括在实现其心理契约的过程中根据环境的变化对心理契约做出调整, 直到其再次实现。酒店的管理者应当对员工心理契约管理的动态性、累进性要求有充分的、清晰的认识, 并结合酒店的长远发展目标对员工心理契约管理整体规划、统筹安排。11叶予舜 5/20/2024 3:15:45 下午