企业ERP(用友NC)二期项目实施工作任务书.doc

企业ERP（用友NC）二期项目实施工作任务书

南车南京浦镇车辆有限公司
企业ERP（用友NC）二期项目
实施工作任务书

第 43 页 共 46 页
实施工作任务书 0
内容目录 1
1．前言 3
1.1 名词定义 3
1.2 项目实施前提 3
2. 项目实施目标 4
2.1 生产计划管理 4
2.2 车间管理 5
2.3 检修管理 5
2.4 质量管理 5
2.5 系统集成目标 6
3. 项目范围 6
3.1 组织范围 6
3.2 功能范围 6
3.3 业务流程范围 7
3.3.1 新造车管理系统流程及解决方案 8
3.3.2 质量管理系统流程及解决方案 20
3.3.3 检修管理系统流程及解决方案 23
3.3.4 与条码系统的接口 27
3.3.5 与PDM系统的接口 27
4. 项目实施策略 28
4.1 实施技术原则 28
4.2 项目管理 28
4.2.1 项目计划 28
4.2.2 项目控制 28
4.2.3 需求变更控制机制 29
4.2.3.1 变更范围定义 29
4.2.3.2 变更审核机构 29
4.2.3.3 提出变更 29
4.2.3.4 审核确认 29
4.2.3.5 实施变更 30
5. 用友项目组织 31
5.1 用友公司项目组 31
5.1.1 用友项目总监 31
5.1.2 项目经理 32
5.1.3 咨询实施顾问（高级顾问、顾问、助理顾问） 32
5.1.4 技术顾问 33
5.1.5 二次开发顾问 33
5.1.6 项目组成员名单 33
5.2 项目实施工作活动 34
5.3 实施工作成果 35
6. 浦镇公司项目组织 35
6.1.1 客户方项目总监 36
6.1.2 客户方项目经理 36
6.1.3 关键用户 37
6.1.4 技术人员 37
7. 实施阶段的验收与批准 38
8. 项目实施计划 39
9. 用户培训 40
9.1 培训目标、范围与评估 40
9.1.1 培训对象及目标 40
9.1.2 培训课程 41
9.1.3 约束条件 41
9.1.4 培训结果的评估 41
9.2 管理层培训 42
9.3 项目组培训 42
9.4 最终用户培训 42

1．前言
此工作任务书描述了用友软件股份有限公司南京分公司作为管理软件供应商及咨询实施服务提供者，为甲方实施“企业ERP（用友NC）二期项目”过程中所提供的技术服务。
1.1 名词定义
本工作任务书中所用术语定义如下：
1. 甲 方(客户方)： 南车南京浦镇车辆有限公司
2. 乙 方(用友方)： 用友软件股份有限公司南京分公司
3. 项 目：企业ERP（用友NC）二期项目
4. 系 统：甲方生产制造系统
5. 交付件：乙方根据本工作任务书的规定，在项目各个阶段向甲方提交的用于甲方审查、验收项目的文件和工作成果
6. 用友ERP产品：NC软件包

1.2 项目实施前提
本项目的执行范围和计划基于如下前提，以下条件的变更将可能影响项目的实施计划与服务价格。
1. 此工作任务书一旦经甲、乙双方签字认可，将取代有关本项目以前任何口头和书面的承诺。
2. 甲方应控制和管理其内部影响项目实施计划的因素，甲方应负责乙方控制范围内（包括乙方提供的第三方服务/产品）的因素所造成的项目实施计划延误。
3. 甲乙双方均有权在项目实施过程中依据本工作任务书提出变更申请。
4. 用友ERP产品的实施版本为NC V502。
5. 除用友ERP产品外，硬件及其他软件的安装不包含在本工作任务书的工作范围内。
6. 本工作任务书不包括由甲方负责的网络、硬件、及系统环境总体方案的设计部分，乙方将在甲方进行上述方案设计过程中，提供必要的顾问及咨询意见，由甲方完成上述设计方案。
7. 甲方、乙方应依据本工作任务书建立相应的层次结构合理、职责明确、功能齐全的项目实施组织结构。
8. 甲方、乙方组成合作团队，应根据本工作任务书中所约定的内容完成各自的任务、承担各自的责任，并保证密切配合、协调工作。
9. 甲、乙双方应共同努力，以使项目实施过程也是甲方向乙方进行知识传递的过程。
10. 甲、乙双方必须确保项目参加人员能够履行本工作任务书所规定的职责，并保证主要参加人员全职投入到项目中，并能及时正确地完成所分配的任务。
11. 甲、乙双方项目经理共同制定项目实施的详细计划，并应在项目实施过程中根据实际情况作适当调整。该详细计划及其调整方案作为本工作任务书的补充部分。
12. 如甲、乙双方在项目实施过程中发生人员变动，必须提前15天通知对方，经对方项目经理认可后，提供相应技能的替代人员，并做好交接工作。
13. 乙方应确保乙方项目组的成员能代表乙方说明在作业流程上、政策上和制度上的需求。甲方项目组成员应能对项目实施过程中有关甲方方面可能产生的意见分歧作出决定、寻找替代方案、或寻求上级管理层的决策。
2. 项目实施目标
2.1 生产计划管理
（1）综合考虑企业需求状况，库存状况，生产状况，通过MDS运算,MPS运算，MRP运算计算得到企业的生产计划和采购计划,外协计划，达到提高生产效率，降低企业库存的目的
（2）综合考虑生产状况，资源能力状况，通过生产排程将生产计划下达，形成车间生产订单，有效利用资源，提高计划达成率
（3）主生产计划订单模拟下达功能为销售人员签单提供能力参考和交货时间依据
（4）实时动态反映生产计划完成状况，以及时对异常的生产计划作出相应调整
（5）通过对计划达成率的分析,为改进工艺，材料，设备，资源状况提供数据基础
2.2 车间管理
（1）生产管理系统与库存系统集成，投产前充分了解原辅料库存情况，确保生产过程的正常进行，投产时，可按备料计划严格控制生产投料
（2）生产状态的实时监控，对生产异常情况及时记录并共享，最大限度减少对生产的影响
（3）完整的工序管理，适应企业分批、合批的特点，并严格控制生产报废与回收
（4）实时报告各投料点的盘存量，加强在制品的管理
（5）与质量管理系统集成，对工序的产出及相应的检验信息紧密结合，提供完整的统计报表
（6）完善的批次号，序列号管理体系，与库存系统，采购系统，销售系统，质检系统集成形成完整的质量跟踪体系

2.3 检修管理
（1）实现修理车业务的信息化管理，规范修理流程，提高修理效率
（2）实现以修理为主线的物资供应、工段维修计划编制、现场作业、设备保障的全面协同
（3）建立起车辆修理的电子档案,进行更换率和修理成本的分析统计，达到提升管理，改进工艺的目的
（4）与成本管理系统集成应用，进行修理成本的准确统计 
2.4 质量管理
（1）质检部门可以根据采购计划，生产计划预先安排质检计划，缩短检验的准备及处理时间
（2）实时上报质量信息，使企业各级领导实时掌控生产动态情况及质量情况
（3）记录明细的理化指标数据，供质量人员，生产管理者，工艺设计人员进行综合分析
（4）依据质量分析结果，对关键质量环节进行针对性的控制和改进 
2.5 系统集成目标
  实现ERP系统与产品数据管理系统(PDM)和工艺管理系统(CAPP)系统的全面集成，实现设计与生产的全生命周期管理，做到数据一次录入，全厂共享。 
3. 项目范围
双方项目小组将将遵守以下确定的实施范围，任何范围的调整都必须执行本任务书第《3.2.3 需求变更控制机制》章节规定的变更控制程序。
3.1 组织范围
组织范围是指本系统实施的主体，本工作任务书所指项目实施的主体包括南车南京浦镇车辆有限公司的客车修理、制造和质量管理等相关的部室和车间，以及城轨公司的城轨车辆制造和质量管理等相关的部室和车间。
3.2 功能范围
项目实施的系统模块包括用友ERP-NC的以下模块：

产品系列
模块
说明
客户化平台

供应链
采购管理
根据制造等系统的要求，对原供应链系统进行相应部署和实施调整。
库存管理
销售管理
生产制造
工程基础数据

需求管理

主生产计划

物料需求计划

生产订单管理

排产管理

制造执行系统

车间作业管理

质量管理

检修管理

3.3 业务流程范围
根据我们对浦镇车辆公司的了解，其生产类型属于面向订单设计（ETO ）的生产类型，是一种项目型生产，是制造业企业所有生产类型中比较复杂的一种，它包括从设备投标、签订供货合同到按客户要求进行产品设计、生产装配直至到将最终产品交付客户使用的各个环节，因而对于ERP软件也有着非常高的要求。
项目型生产特点是小批量生产、生产周期长，需要根据客户需求进行设计。在这种情况下，生产管理系统包括生产准备工作的工程设计以及制造和供应商运作。对项目型生产，客户订单就是主生产计划的控制单位，客户订单和拖期是整个产品供货期的一部分。总之，订单提前期是估算物料和能力需求的关键度量。客户订单的承诺日期是拖期时间加上对指定作业的设计、采购和制造时间。物料清单（BOM）通常用来估算时间和对“关键路径”进行优化设计。在时间需求上相对而言不确定程度大，因为每一个订单各不相同。
面对浦镇车辆公司产品的层次结构复杂、零部件数量众多、工艺路线变更频繁这种情况，可以充分利用计算机处理大数据量的特点和集成的优势。根据PDM、CAPP传递过来的数据，将生产某个产品的订单自动分解为该产品的下级部件，并产生生产该部件的工艺路线，同时，ERP系统根据组成产品的零部件的清单（数量），综合考虑现有库存（包括原材料库存和车间半成品库存），自动产生每个生产车间、每道工序所需要的零部件规格及数量，以指导车间的领料和生产。同时，每道工序结束以后，车间统计人员将生产的信息及时地在系统中做好记录，生产部调度人员则可以清楚地了解到某个生产订单目前的进度情况，从而从整体上把握整个生产状况，在出现紧急情况时，也可以从容地进行调整。
针对生产部目前存在的主要管理难点，生产管理解决方案提供以生产计划、物料需求管理、订单管理、车间作业管理为重点，实现以销定产、以产定料、以料的需求决定采购的良性物流循环，并实现生产成本的计划和控制。
对应的系统解决方案如下：
1、合理编制生产计划：用友NC生产管理—物料需求计划管理
2、准确全面掌握生产进度：用友NC生产管理—订单管理、车间作业管理
3、有效控制消耗：用友NC生产管理—备料计划

3.3.1 新造车管理系统流程及解决方案
新造车管理系统包括：
一、工程基础数据管理系统
工程基础数据管理系统主要管理生产制造用的加工工艺信息，其功能是定义生产制造系统所需要参照引用的基础数据，包括库存组织初始化、全局参数设置、物料生产档案管理、工作中心管理、生产BOM管理、工艺过程管理等。
包括以下子系统：
物料生产档案设置
由于MRPII系统中应用到大量系统物料编码。因此需对各引用编码提供期编码方案，主要包含有计划号、项目号、物号、物料类号、识别码、物件号、包装品号等，同时为兼容扫描仪还需设定扫描码编码方案等。
主要完成以下功能：
ü 按编码方案及分类要求对各物料进行统一编码。
ü 填制物料的各种参数、属性及相关信息。主要包含以下页签：
ü 设计管理信息
ü 物料存储和管理信息
ü 计划管理信息
ü 销售管理信息
ü 库存控制信息
ü 库存核算信息
ü 成本管理信息
ü 订货批量管理信息
ü 质量管理信息
生产BOM管理
一个产品系列可以是分层次的，每一系列可以是若干物料的组合，可以是其它产品系列的组合，或者这些组合的组合，如要多少就可定义多少层次的产品系列结构。
ü 定义产品系列间关系。
ü 定义产品系列与物料间关系。
工作中心管理
定义主要工作中心和子工作中心并完成下列功能：
为了能力计划的目的对每一主工作中心计划工时进行总计。
计划工时可分解到子工作中心层次，把有限能力分配到子工作中心并查询计划能力负荷与现有能力负荷的对比。
定义外协工作中心，并对其能力进行管理。
每一工作中心维持下面这样的能力比率：
ü 待工时间
ü 轮班次数
ü 小时工时/周工时数目
ü 小时工时/日工时数目
ü 现有资源(人力或机器能力）数目
ü 将日历连接每一工作中心，该工作日历将定义小时/天和工作日/年。
ü 将雇员和/或机器分配至工作中心。
ü 定义设备并将设备分配至工作中心。
ü 维护每台设备的设备利用。
ü 对每一设备定义每班次备用小时。
ü 维护人力/设备的比率
任务管理
ü 对每一任务设定明确的准备时间、加工时间和工序重叠系数。
ü 对每一任务设定所需机器数目及所需雇员的数目的说明。
ü 设定任务与工作中心及设备的关联。
工艺路线管理设置
ü 对所有加工的产品设定生产工序，并制定加工周期。
ü 对每一工序记录以下信息：加工工艺编号、任务、工作中心、设备、准备时间、加工时间、加工人数设备利用率、工序重叠系数、外协、外包率系数
公司日历设置
ü 公司日历用来设定公司规定的节假日和员工的的事/病假。公司日历防止系统根据非工作日计算能力，而使它能够根据计划工作日来计算生产/订货时间。
ü 可设定全公司通用的车间日历或各工作中心各别的日历。对每一日历可设定效率因素用来为计划生产计算实际时间。
二、BOM管理系统
本系统根据基础信息的设置和客户的定义要求生成相应BOM单，BOM单主要包含以下几种：计划BOM（主生产计划）、工程BOM（图纸/版本控制）、通用BOM、生产BOM
系统提供如下功能：
ü BOM单格式的设定
ü BOM单的生成
ü BOM单的维护
ü BOM单的管理（主要考虑不同的工程变更策略）
三、需求管理系统
应用流程
图注：
（1）需求运算时需选择合适的需求合并策略，在同一个时间段内出现的销售订单、要货计划、销售预测、协同需求等的处理方式作为需求取舍的依据设置；
（2）需求结果查询包括分解查询（对需求来源类型的结果进行查询）、分配查询（对需求分解协同过程中的结果进行查询）、负荷查询（对指定公司、工厂及其他指定条件的工作中心的负荷情况进行查询）。
（3）对于多工厂协同生产，把需求计划分解为多工厂的协同生产计划并下达到多工厂，作为多工厂MPS的来源。
主要功能：
ü 需求合并策略：主要应用于在需求运算中，在同一个时间段内出现的销售订单、要货计划、销售预测的做为需求取舍的依据设置。合并策略应用于公司。
ü 独立需求：用于维护工厂没有销售或协同要求的物料需求。
ü 需求获取：包括销售预测获取、销售订单获取和上级协同需求。销售订单获取用于从销售系统载入的销售订单，并对载入后的销售订单进行维护。
ü 需求计算：对获取到的需求进行合并分解按协同BOM展开按照需求分配设置，将所有的需求分配到工厂、公司、供应商。公司级使用。
ü 主需求维护：维护工厂的MPS物料主需求。
四、主生产计划
应用流程

图注：
（1）MPS计划维护时要根据方案参数配置合理的MPS方案；
（2）粗能力查询是从关键工作中心能力角度考核主生产计划的可行性；
（3）计划结果查询包括计划达成分析、MPS清单查询、计划需求反查、产销平衡查询。
对于MPS件，若其物料类型为采购件，也可生成请购单。
主生产计划的编制
主生产计划最主要的是BOM清单的设计，此外就是时间的控制，生产计划的时间控制主要来源于库存信息和采购提前期，库存信息包含了产成品的库存信息，也包含了物料的库存信息，本方案中物料的库存信息有：各种物料的提前期、安全库存和批次管理，一部分是动态库存数据，如各种物料项目现有库存余额、已经分配或预留的库存量以及计划接收量。对于采购提前期是从初始订单下达开始到该项目入库可供使用为止的时间期，包括了：物料计划人员的事物处理时间、采购周期、供应商/制造提前期、验收入库事物处理时间等等。
在编写生产计划大纲时不但要考虑具体的事物，还要考虑到能力，本方案中对于生产基地的能力（产能）的计算公式是：
生产基地生产能力=每日工作班次*每班工作可用的工作小时*生产基地平均效率*生产基地利用率（小时/日）
公式总平均效率决定于操作人员的技术述评和设备的使用年限；公式中的利用率决定于设备完好率、工人出勤率、停工率等因素，而者都是统计平均值。从此可以看出生产基地能力不但可以作为生产排程的依据，还可以作为生产基地的考核指标。
MPS系统功能有以下几个方面：
基础数据管理
计划时间管理：通过计划期的制定可以是若干天、若干周或者若干月、若干年，或者也可以是月数和周数和天数的各种组合。一旦建立计划期，将使用这些表一周一周地或者一月一月地作出滚动计划。系统提供以下功能：
ü 计划期制定：可以定义无数个计划期。
ü 时段划分：可将计划期进行分段，最小划分为日。也可以进行变长时段的划分。
ü 时区与时界管理。
ü 制定工作方案：用户可以定义不同的工作方案如：一日三班、一日两班或外协等。
主生产计划制定
主生产计划是由产品的组装计划、补充库存需求和每个零件需求预测构成。系统可支持多层物料结构的数据结构。通过结合对来自上述的物料的需求可以产生一个生产计划。计划报表审定后，可以根据能力利用率的情况下进行调整计划以便补偿需求的高峰和低谷以达成一十分平衡的生产计划。
ü 系统能根据需求和生产计划产生订单。
ü 动态调整实际需求与需求计划的平衡。
ü 物料库存匹配：从最后审定的计划出发结合计划订单和现有数据，进而按物料、按时期、按累积需求或预计数据来检查预计可用库存。并提供在一定时期库存中可供订货的量的水平、预计可用量等。
ü 系统支持多层次MPS。
系统主要包含以下录入/系统计算功能：
ü 毛需求量计算（可与合同/销售管理系统传递数据）
ü 计划接受量的确定
ü 预计库存量计算及参照
ü 计划定单计算和计划定单的下达
ü 可供销售量计算
粗能力计划
根据基础设置中对关键工作中心的设置，和主生产计划的制定，生成粗能力计划。根据计划定单和确认定单，并选择参照未完成或正在执行的下达定单及在制品库存，计算粗能力计划。
五、物料需求计划
应用流程

物料需求计划模块（MRP）是计算将来的库存需求和订单需求，MRP在运行时需依据现有库存，独立需求，确认的生产指令，已采购的或在途的采购订单和已投入的生产订单，以及主生产计划。
MRP在计算时，应考虑生产计划的时期估计，以便能满足未来的预期需求。这些计算应考虑到订货间隔期、安全库存量和库存物料的结构。从而产生一系列满足需求的建议生产和采购订单。
MRP系统包含以下各子模块：
物料需求计划生成
根据相关和独立需求，MRP在减去现有材料后计算物料需求。物料需求计算相关数据包括：
ü MPS生产计划
ü MRP销售预测
ü 库存信息
ü 安全库存量
ü 批量策略
ü 销售及销售合同数据
ü 库存分配
ü 生产需求
ü 子物料需求（独立需求）
ü 项目的物料需求
其中主要特点如下：
结合采购、采购合同、生产交货、现有库存量、副产品等数据，通过测定材料现有库存量的方式形成真正需求。
形成按时间段的库存转移量和采购、制造的建议：数据产生都依据在MRP中定义的物料提前期和投产的数量，最后用准备时间、单位时间的批量数、在工作中心等待时间，资源，所开的班次，工时利用百分比和能力。上述的时间段转化为订单投产日期，这一日期是经过计算后，有着充分准备时间，确能开始投产加工的日期。
订单维护及执行
ü 选择订单自动执行或手工干预执行订单。
ü 可对单一订单进行独立执行。
ü 维护订单。
重新安排计划管理
如出现所执行的采购和生产订单不能符合需求日期的情况时，本系统可产生警告，建议延迟或加速订单以满足需求。
重排计划信息在MRP运行时产生。
可以有选择地决定要取消重排计划的信息。
六、能力需求计划（细能力计划）
根据系统基础设置中的相关设置进行能力需求计划的运算。能力需求计划(CRP)系统由二个部份组成。其一用来测定由计划好的MRP订单产生的能力需求；其二对本系统中所有定单生成财务数据传递到用友财务核算及分析系统。
能力需求
能力计划提供了直接反映能力瓶颈的手段，对这些瓶颈，可通过一系列功能：重排计划，延长生产时间，改变加工工艺等方式解决瓶颈问题。所需能力计划是依据MRP产生的建议订单，在计算所需能力的过程中，本系统考虑到所有的计划数据属性。可分别计算出实际使用能力与计划能力，也可根据需要分别解决部门、工作中心和机器等方面迫切需要解决的能力问题。
七、排产管理
应用流程
图注：计划订单日排产是按照定义的规则，对计划订单分解生成日生产订单，并在排产时考虑工作中心的检修日期及计划工时。
八、车间任务管理
应用流程

图注：（1）生产订单建立就是将计划订单通过直接、合并、拆分方式生成生产订单，并对订单进行模拟投放，产生缺料报告及替代料明细表；
（2）生产订单维护可对生产订单进行增加、删除、修改、投放操作，也可对生产订单作模拟投放，产生缺料报告及替代料明细表；
（3）生产跟踪包括生产订单跟踪、生产物料跟踪、生产状况跟踪；
（4）生产统计查询包括生产报告统计、完工明细查询、生产订单统计、生产进度查询、在制品查询。
车间任务管理旨在监控影响正在进展中的生产经营。这包括产生生产订单、追踪材料发放、通过工厂收集有关工作进程的数据，以及产生有关行将妨害工作按期完成的潜在问题的特别报告。该系统主要管理下列方面的信息：
ü 订单执行状况跟踪；
ü 订单积压；
ü 影响工作订单的材料短缺；
ü 计划能力改变所影响的工作订单；
ü 实际工时超过预计工时并且超出量大于目标宽容度的一系列订单。
九、车间物料管理
应用流程
图注：
（1）倒冲发料指在生产订单完工后作最终倒冲处理；
（2）对已投入生产的生产订单分期记录完工数量，对已经完工的产成品做入库处理，在报告点进行倒冲，按完工数量作倒冲操作；
（3）一些生产订单领料有剩余或领料暂时不用的，调整给其他生产订单使用；
（4）对下级生产订单直接转接的备料计划进行接收处理。
十、车间作业管理
应用流程
图注：
（1）完成手工增加派工单的操作，以及对系统生成或手工添加的派工单的修改、删除等维护操作；
（2）对派工单进行排序、修改优先级、分解班次、转移/委外、下达等操作；
（3）工序查询包括任务查询、在制品查询。
十一、采购计划
根据公司的业务状况和信息化要求，采用以下采购计划流程：
采购计划业务流程说明：根据“生产计划”和“产品结构”生成“相关需求”；“相关需求”和“独立需求”汇总生成“物料需求计划”；“物料需求计划”考虑“现有库存”、“安全库存”以及“经济批量”等因素后生成“采购计划”。
在采购计划系统中，通过产品结构和物料清单，定义了每种物料的期量标准，计算出采购提前期，编制出采购计划，保证了及时的物料供应，把销产供这三项企业的主要业务信息集成起来，同步地将生产计划和采购计划一次生成。
除此以外，采购计划与采购管理两系统之间存在密切的关系： 采购管理系统可根据物料需求计算生成的“采购计划”直接生成“采购订单”；并跟踪采购计划的执行情况。
十二、生产调度系统管理
生产调度系统主要包含：调度基础档案、调度信息维护和统计分析三方面内容。

对各个厂的每日当班运转情况、分时汇报情况、生产异常情况等进行查询，并可以通过图表的形式进行展现，为每日的生产调度提供依据；
ü 可以及时查询各个厂的技术指标、质量指标；
ü 实时查询各个厂的生产日报，及时了解各个厂的生产情况；

3.3.2 质量管理系统流程及解决方案
质量是工厂的生命线，质量管理贯穿于生产、采购、销售、库存、物流的全过程。包括采购的接收检验、车间的生产过程检验、半成品检验、仓库中的物料移库检验、产成品的验收、发运检验等等。
针对质量管理目前存在的主要管理难点，质量管理解决方案提供以质量标准体系建立，品质追溯为重点，实现全面质量管理要求。
对应的系统解决方案如下：

质量管理系统包括：
质量标准管理
生产制程标准管理：生产制程标准管理主要包括管理各个工序的工艺标准、作业标准、包括各种标准的输入、维护；同时对计划种类、规程、计划接续条件等标准进行输入、维护。
质量设计管理
质量设计是质量管理的一个重要环节，它是将用户的订货要求转换成厂内生产工艺控制的具体内容。包括产品极限规格、尺寸公差、各工序工艺控制参数、在线取样要求、成品放行标准等。质量设计的数据来源于产品规范。
为了系统自动进行质量设计，把客户、订单产品规格、公共标准、企业内部标准、生产制程标准组合成键值组，当对订单产品进行质量设计时，系统根据生产订单中客户、订单产品规格、公共标准的值，自动找到适合该订单产品生产的企业内部标准、生产制程标准。如对系统的质量设计不满意，可手工调整质量设计后，由系统重新质量设计。对订单产品质量设计结果进行确认，确认后系统把质量设计完后的生产订单返回给生产计划，标志质量设计结束，可由生产管理系统投入生产。质量设计结果是工序计划依据之一，也是物料质量判定的依据。
质量检验
质量检验管理主要是根据合同质量设计的结果，通过下达取样指令和试验要求，取得检化验实绩，为质量判定提供基础数据。
质量判定
质量判定管理是对在采购、产品生产过程中、成品出厂前必须按照标准和用户的要求进行性能的取样分析，同时，对产品进行检测来完成的。判定产品的某些性能如化学、物理等可以根据质量设计得出的放行标准进行自动判定。而产品的表面特性质量则是通过现场质量管理人员直接观测，并将数据录入到系统中来完成的。最后，系统自动进行综合判定。
质量跟踪
ü 质量跟踪系统通过对采购、生产过程中的半成品、产成品质检信息的跟踪、统计、判定、分析，可提供各个环节的产品改判报告和质量分析报告，使管理人员了解质量信息及存在的问题，及时采取措施，避免不必要的损失，提高企业产品信誉。
ü 根据作业实绩及订单信息中的质量跟踪代码判断质量异常与否。
ü 按工序、日期统计质量异常情况。
质量统计分析
质量统计分析可以对原材料、半成品、产成品进行完整的质量追溯，可以从横向、纵向对产成品质量进行对比分析。
按产品查询质量信息
ü 在数据库中，记录产品生产中发生的主要质量项目，为质量查询提供各种信息。
ü 按特定产品种类、客户、工序、质量缺陷分别提供质量分析数据。
质量追溯查询
ü 每一物料或产成品都通过生产链的关联，使得从原料进厂一直到最后的产成品入库都是可追溯，进而把各道工序的物料质量信息串联起来达到质量的跟踪。
ü 根据每一订单产品可查询每一工序与之相关的物料质量信息和生产工艺参数。
ü 根据每一物料可查询与之相关的工序物料质量信息和生产工艺参数。
质量综合分析
ü 把订单的质量设计信息、原材料的质量信息、产品的质量信息和生产工艺参数相结合，挖掘产品的质量信息与生产工艺参数、原材料成分之间的关系，发现质量问题之所在。
ü 查询分析一段时期的质量波动图。
ü 查找波动时期相关的订单产品质量设计信息，并与具有相同质量设计的产品质量相对比。
ü 查找波动时期相关的原材料成分信息,并与相同批次原材料生产的相同或相近产品质量对比。
ü 查找波动时期相关的生产工艺参数和各工序相关物料的质量信息。

3.3.3 检修管理系统流程及解决方案
随着浦镇车辆公司车辆检修业务规模的不断扩大，目前手工管理方式已不能满足业务量增长的需求，主要存在以下问题：
l 客户对交货期的要求越来越紧，目前的检修计划管理比较粗放，很难控制进度，造成交付周期比较长，很难保证客户的交货期要求；
l 手工管理工作量大，检修目录庞大，录入不方便，工作量大，而且容易出现差错；
l 各业务部门处理衔接不好，信息传递不畅，造成缺料、进度拖期等问题；
l 业务数据的汇总、统计、分析困难，不能提供实时的多维度分析；
目前使用的检修项目管理系统已不能对业务提供有效的支撑，不能满足检修项目全生命周期的管理需求，仅使用了一些简单的功能。
方案框架：

项目类别定义
用于定义各种不同的项目类别，包括分类编码、分类名称等，业务部门接到检修项目必须选择所属的项目类别，系统可提供按不同项目类别统计、分析。
检修目录模板维护
用于分不同的项目类别分别定义项目检修目录，目录模板内容包括目录模板编码、目录模板名称、下层物料（物料编码、需求数量），建立检修目录模板，以后业务部门接到检修项目分解检修目录可参照检修目录模板生成每个项目的检修目录，并根据每个项目的具体要求，进行调整，生成该项目的检修目录，减少录入检修目录的工作量。
检修项目任务模版维护（WBS）
用于分不同的项目类别分别定义项目检修任务，任务模板内容包括任务模板编码、任务模板名称、任务（任务编码、任务名称、任务工期），建立项目任务模板，以后业务部门接到检修项目分解项目任务时可参照检修项目任务模板生成每个项目的检修项目任务，并根据每个项目的具体要求（工期、计划开工日期或计划完工日期），进行调整，生成该项目的检修项目任务，减少录入检修项目任务的工作量。
接车录入
实现接车信息的录入和评审，业务部门接到客户的车辆检修需求（客户订单）后，通过此功能录入接车信息。
录入信息包括项目编码（接车单号）、客户编码、检修类别（项目类别，下拉框选择）、车辆信息（车辆型号、车辆编码、车辆外观、车辆特殊说明等信息）、检修内容、检修要求、完工日期、特殊说明等接车基本信息。
外观鉴定
实现接车外观鉴定基本信息的录入，业务部门接到客户的车辆检修需求（客户订单）后，先录入接车信息，然后检测车辆的外观。
外观检测后将检测的结果通过此功能录入系统，录入信息包括项目编码（接车单号）、外观描述、检测人员客户编码等基本信息。
检修目录
实现检修目录的录入和审核，业务部门接到客户的车辆检修需求（客户订单）后，先完成接车录入和外观鉴定，以上两项工作完成后通过此功能录入检修目录。
检修目录描述车辆的检修部位和检修用料信息，录入信息包括项目编码（接车单号）、客户编码、检修类别（项目类别，下拉框选择）、检修部位、检修物料、检修类别（下拉框选择：自检、外协、仅拆装）、检修用料（物料编码、需求数量）、修理要求、完工日期等接车基本信息。
检修计划管理
实现检修计划的编制和进度反馈，业务部门接到客户的车辆检修需求（客户订单）后，先完成接车录入、外观鉴定及检修目录维护，然后通过此功能编制检修计划并实现检修计划执行情况的反馈（检修进度反馈）。
检修计划编制，根据检修目录编制检修计划，检修计划描述检修目录中的任务的计划工期、计划开工时间、计划完工时间、任务类型（自检、外协、仅拆装）、任务责任部门、任务责任人、修理特殊要求等任务基本信息。
检修计划执行反馈，进度反馈实现检修计划实际执行情况的反馈，检修任务下达后各执行部门或外协厂商必须定期（按月、询、周、日）反馈检修任务的实际执行情况，反馈的内容包括任务的实际耗费工时、完工程度（百分数）、实际开工时间、实际完工时间等执行情况信息。
检修物料计划管理
检修目录已明确了检修任务对应的物料需求，检修任务下达后首要的任务是编制物料计划，并执行物料计划（备料）。
物料计划分解：根据物资需求属性（采购、外协、生产）驱动不同的物料计划。
对于采购件，根据检修目录生成物料采购计划，并自动生成请购单，驱动物料的采购。
对于外协件，根据检修目录生成外协发料计划，并自动生成外协发料单，驱动外协发料。
对于生产件，根据检修目录生成检修领料计划，并自动生成领料单，驱动检修领料。
检修发料管理（检修领料）
检修目录已明确了检修任务对应的材料消耗，执行检修任务时可根据检修项目生成任务对应的领料清单生成领料单，仓库根据领料单安排发料，对于超过领料清单以外的领料，领料单必须记录对应的项检修目录，便于归集实际的领料成本，同时对超额领料进行分析，以便控制领料成本
检修备料计划（总装备料）
检修完成后需要将拆散的部件组装（总装）,根据检修目录的顶层物料生成总装备料计划，并生成总装领料单，仓库根据领料单安排发料，对于超过领料清单以外的领料，领料单必须记录对应的项检修目录，便于归集实际的领料成本，同时对超额领料进行分析，以便控制领料成本。
统计分析需求
针对目前业务部门提出的统计分析功能需求，初步决定通过自定义查询报表满足用户需求。
3.3.4 与条码系统的接口
数据传输服务（DTS）

条 码 设 备
实时数据库
条码
系统
ERP
系统
物料出 库
物料入 库
物料转 库
备料计 划
产品完 工

实现物料条码管理，具体应用为物料出库，物料入库，物料转库，备料计划，产品完工时的物料条码管理
实现仓储货位条码管理，具体为物料出库，物料入库，物料转库时的货位条码管理
通过条码系统的实施，减少人工录入，提高工作效率，降低由于人工录入造成的错误和失误
3.3.5 与PDM系统的接口
ERP
PDM
共享区
PDM文件
物料编码
BOM
工艺路线文件
XML文件
或其他格式文件
导 出
导 入
车间信息
工作中心信息
车间工作中心对照表

集成ERP与PDM系统，实现一次录入，全厂共享。
1、PDM中的车间信息和工作中心信息，通过在erp中的车间工作中心对照表，在PDM导入ERP时进行信息的转换；
2、PDM产生的数据定期，或有选择性的同步到ERP中，处理逻辑：
新增数据：直接产生erp新的版本的bom和工艺；
修改数据：对erp原有数据可以覆盖，或产生新的版本两种形式处理；
删除数据：直接在erp中删除，或修改为无效版本。
4. 项目实施策略
4.1 实施技术原则
项目实施的基本技术原则为：尽可能利用现有的硬件及网络资源，并实施NC-ERP系统的标准功能。本工作任务书约定，在项目实施过程中，用友项目组仅负责有关ERP系统本身和数据库的安装、调试和维护工作，并不包括网络系统、硬件的安装、调试和维护。
标准产品满足不了的功能性需求根据二次开发范围界定的内容进行开发，最终以双方确认的详细需求调研分析报告为依据进行客户化开发。二次开发启动时间以二次开发部份详细需求分析报告确认完毕时点作为二次开发启动时间。完成时点以项目主计划为准。
4.2 项目管理
4.2.1 项目计划
由用友软件公司编制项目实施计划，并在项目实施过程中作及时的更新与维护。项目计划 包括：制定项目主要阶段、有关活动和详细任务的时间进度及预算；为每一活动分配所需人力资源，并保证他们有足够的时间按进度完成项目。使用Microsoft Project软件制定项目计划。
4.2.2 项目控制
1. 编制项目实施详细计划(DDP)，并在每周项目状态报告的基础上及时更新。 可用作项目组成员的任务安排及项目指导。
2. 每周项目状态报告
3. 每天项目完成情况确认
4. 项目会议，每周举行一次，审查项目状态与存在问题。
5. 关键节点（实施里程碑），由项目指导委员会对本阶段工作做总结，确认项目进度和完成情况，分析存在问题，并对下一阶段工作做规划
6. 问题跟踪和解决机制
4.2.3 需求变更控制机制
4.2.3.1 变更范围定义
所有项目实施双方提出的实施范围、系统需求等涉及到整体项目进度，费用成本调整较大的变动行为均列入项目实施变更管理