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施工项目成本控制策略探析

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提交日期： 2014 年 10 月 8 日

中 文 摘 要

建筑工程成本控制是建筑企业获取利润，实现生存和发展的核心要素之一。而建筑工程的成本控制，又是一个复杂、细致、动态的过程。面对激烈的市场竞争，企业依赖的不是高档次的工程机械，也不是高超过硬的工程技术，亟待改善的应该是项目管理水平，特别是成本管理水平。因此建筑工程成本控制体系的建立和完善，是建筑企业提升竞争力的必由之路。
本文针对项目成本管理方法普遍存在的一些弊端进行分析，进而提出完善施工项目成本管理的对策，更好的为施工项目成本管理的信息化提供条件，并对提高施工企业竞争力具有较强现实意义。

关键词：工程项目；成本控制；成本管理

II
Abstract
Construction Project Cost Control is one of the core elements for an enterprise to survive develop and make profit. And it is also a dynamic, meticulous and complicated process. Facing the fierce market competition, what an enterprise rely on should not be the high-grade machinery, nor a high-tech engineering, what should be took into improvement urgentl is  the  level  of  project  management, especially  the  cost  management  level.  So, to  establish  and  perfect  a  system  of  the  construction  cost  control  is  the  necessary  route  to  enhancethe competitiveness  of  a  construction  enterprise.
In this paper some of the problems of project cost management methods were analyzed, and then proposes countermeasures to perfect the construction project cost management, better provide conditions for informatization of construction project cost management, and to enhance the competitiveness of construction enterprise has strong practical significance.

Key words: Engineering project; Cost control; Cost management

III
目 录

中 文 摘 要 II
Abstract II
1绪 论 - 2 -
1.1 成本管理中存在的主要问题 - 2 -
1.1.1没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制 - 2 -
1.1.2忽视工程项目质量成本的管理和控制 - 2 -
1.1.3项目管理人员经济观念不强 - 2 -
2 建立健全成本控制体系 - 2 -
2.1形成完善的成本控制管理框架 - 2 -
2.2建立高效的项目管理团队 - 2 -
2.3工程过程成本偏差分析制度的建立 - 2 -
2.4完善工程项目的定额管理 - 2 -
2.4.1项目管理团队必须树立完善的定额管理意识 - 2 -
2.4.2加大工程造价咨询专业人员的培训力度 - 2 -
2.4.3加强定额编制工作的管理 - 2 -
3 工程项目成本控制的原则 - 2 -
3.1全员控制 - 2 -
3.2全过程控制 - 2 -
3.2.1在编制施工图预算的基础上进行成本预测，指导施工企业投标决策 - 2 -
3.2.2 加强工程项目变更的成本控制 - 2 -
3.3开源与节流相结合的原则 - 2 -
3.4目标管理原则 - 2 -
3.5责、权、利相结合的原则 - 2 -
4 对策 - 2 -
4.1建立责权利相结合的成本管理体制 - 2 -
4.2从质量成本管理上要效益 - 2 -
4.3从工期成本控制上要效益 - 2 -
4.4制定先进的、经济合理的施工方案 - 2 -
4.5落实技术组织措施 - 2 -
4.6组织均衡施工，加快施工进度 - 2 -
5 建筑工程项目成本控制的方法 - 2 -
5.1 加强成本预测管理 - 2 -
5.2 分解预算成本,确定目标成本 - 2 -
5.3 加强合同管理 - 2 -
5.4 加强质量管理,控制工程质量成本  - 2 -
5.5加强安全管理,控制安全事故对工程成本的影响  - 2 -
5.6 重视索赔设计变更工作  - 2 -
5.7实行工程项目成本责任制 - 2 -
5.8 优化项目施工组织设计和资源配置 - 2 -
5.9 建立完善的管理机制和制约机制  - 2 -
结 论 - 2 -
致 谢 - 2 -
参考文献 - 2 -

1绪 论
改革开放30年来，我国建筑行业始终走在改革的前沿，建筑工程管理体系日趋完善，管理模式也逐步更新。但令人遗憾的是，地域的差异和投资多元化的缘故，我国建筑工程项目管理模式的共存和并行，但由于各种模式的适用范围以及内在的管理要求差异，对建筑施工企业适应多种模式的施工管理能力提出了更高的要求。
工程项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。
1.1 成本管理中存在的主要问题
1.1.1没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理负责，各业务部门主管及管理人员都需有相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，很多不能很好地将责权利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系；这会在一定程度上挫伤工作人员的积极性，不利于进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。 
1.1.2忽视工程项目质量成本的管理和控制
长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，或者过于强调工程质量，而对工程成本关心不够，或者片面追求经济效益而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；后者利润指数可能很高，但因质量上不去，会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。
1.1.3项目管理人员经济观念不强
多数施工企业项目部普遍存在一种现象，项目部各部门间缺乏横向沟通。即在项目内部，技术部门只负责技术和质量；计划部门只按工程进度计价，不管质量是否合格；物资部门只负责材料的采购及进场点验。表面上看似乎职责分明，但技术部门为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会增大成本；而物资部门若一味采购高强高价材料，即使材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
2 建立健全成本控制体系
工程成本控制是一个复杂而细致的过程，各工程阶段从成本的产生、成本的形成特点、成本控制的方法、纠偏的措施等方面都千差万别，这对工程项目综合的成本控制带来不确定性。要确保成本目标的实现，必须要建立健全完善的、科学的成本控制体系。
2.1形成完善的成本控制管理框架
结合企业实际、分析施工环境、研究施工各阶段的成本形成特点和发展趋势，形成完整的成本控制框架，使得成本控制的各环节衔接流畅，不存遗漏。
2.2建立高效的项目管理团队
项目经理作为项目成本控制的核心，对项目成本控制工作起着督导作用。项目专业部门和项目成员，在分配专业工作任务的同时，亦承担相辅相成的成本控制指标。在项目成本管理过程中，项目经理牵头，要充分体现责权利的高度统一。
2.3工程过程成本偏差分析制度的建立
采用计划成本与实际成本的偏差分析，来调整成本计划；以月度成本指标和实际工作要求，来考核约束岗位人员的管理行为；以工程进度计划和成本计划、实际成本来比较，分析成本的变化趋势。完善施工项目成本控制的分析评价制度、制定成本计划的编制程序以及施工过程中成本控制的方法。同时，各施工企业要加强施工项目成本控制意识的培养。
2.4完善工程项目的定额管理
工程定额是工程计价的基础，所谓工程定额是指在一定时期的生产技术水平上，完成单位工程所需要的人工、材料、机械的消耗数量。工程定额对取费标准、人工单价、工程类别都有明确的规定，定额管理是工程造价的基础，也是工程成本控制的最核心的工作。
2.4.1项目管理团队必须树立完善的定额管理意识
工程定额是项目招投标、签订项目承包合同、确定成本目标、分解成本计划、分析成本偏差等一切工作的基础。项目成员牢固树立定额意识，一切从工作实际出发，以科学的数据作为指导工作的方针，将对项目成本控制产生极大的推动作用。
2.4.2加大工程造价咨询专业人员的培训力度
目前建筑市场上，工程造价咨询人员严重缺乏，这给定额管理工作带来很大被动。建筑企业必须认识到定额管理的重要性，完善的定额管理，可以提升企业的竞争优势。工程其他专业人员，也应在谙习本专业技术的基础上，积极学习工程定额，做到触类旁通，提升工程项目管理水平。
2.4.3加强定额编制工作的管理
施工企业要积极督促工程造价咨询人员定期参加地区定额站的培训，了解定额使用的更新信息。在日常的工程造价编制过程中，要严格定额使用管理，定额的使用对相关的工程招标文件要有符合性，定额的套用要力求准确，不能有偏离和遗漏，确保为公司的工程决策提供科学的依据。

3 工程项目成本控制的原则
3.1全员控制
工程项目成本是考核工程项目经济效益的综合性指标，它涉及到与工程项目形成有关的各部门、各单位和班级，也与每个职工切身利益有关，因此，工程项目成本的控制需要大家共同关心。同时，有关的各部门、各单位和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。
3.2全过程控制
工程项目成本的发生涉及到项目整个周期。因此，项目成本形成的全过程（从投标开始至中标后的实施及竣工验收）都要有成本控制的意识。在投标阶段，做好成本的预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段，控制好事中成本；在竣工验收阶段，要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制之下。
3.2.1在编制施工图预算的基础上进行成本预测，指导施工企业投标决策
成本预测主要是指施工图范围之外部分，或者是图纸不能明确的施工范畴，利用类似工程的经验数据或借用数据来对工程进行的成本测算。
项目经理要组织项目管理团队认真分析图纸、踏勘施工现场，编制详细的施工组织设计，以此作为项目成本计划执行的技术保障。在某进度控制点，实时计算实际成本，并与计划成本进行比较，制定纠偏措施进行偏差纠正。在计算实际成本时，施工企业应同时注意对人工、机械、材料以及分包工程费用支出的控制。在每个工程控制点的末期，要利用挣值法对进度和费用进行偏差分析。通过分析，测算出成本变化的趋势和预计工程持续时间。
3.2.2 加强工程项目变更的成本控制
程项目的工艺、功能变更，以及施工环境条件变化都可能造成工程变更。工程变更势必会带来工程成本的变化，因此要实现工程成本的控制，必然要对工程变更进行科学地管理。
工程变更的原则是“早变、少变、按程序变”。工程前期的施工方案要论证充分，尽量少变、早变，涉及成本变动的变更，根据调整的费用额度确定审批程序。
工程变更的提出要讲求程序，因业主原因提出的变更，必须在出具设计变更的同时，向承包方提交经监理确认的费用调整计划单，作为承包方调整工程计划和成本计划的依据。工程变更，特别涉及工程成本调整的，原则上由设计单位出具设计变更。设计变更，必须在保证工程质量、安全的情况下出具，业主代表、工程监理、施工单位、设计单位必须进行现场勘察，收集原始数据，形成现场会议纪要，作为设计变更的依据。
施工企业及时做好因设计变更、现场签证而致的工程成本计划调整，在项目团队内部对所增加的工作任务进行分摊和消化。
3.3开源与节流相结合的原则
成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中，一方面“以收定支”，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因；另一方面，加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。
3.4目标管理原则
目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。即目标设定、分解→目标的责任到位和执行→检查目标的执行结果→评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到各部门、班组甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。如技术人员在选择施工方法时，要做到技术上切实可行，即工作责任的要求，同时经济上要合理，即成本责任的要求；目标的检查应及时全面，发现问题，及时采取纠正措施；评价应公正、合理。只有将成本控制置于这样一个良性循环之中，成本目标才得以实现。
3.5责、权、利相结合的原则
这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。最后，企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。

4 对策
工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。项目管理是一次性行为，其管理对象只有一个工程项目，且将随着项目建设的完成而结束其历史使命。在施工期间，项目成本能否降低、有无经济效益，得失均在此一举，有很大的风险性。为促使项目必盈不亏，成本控制不仅必要，而且必须做好。
4.1建立责权利相结合的成本管理体制
对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保充分有效地履行职责。同时项目经理要对各部门、各班组人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，实行有奖有罚，彻底打破干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。 
4.2从质量成本管理上要效益
质量成本管理的目标是使4类质量成本综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高会逐渐增加。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必然能找到一个质量成本最低的理想点。项目部应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。
4.3从工期成本控制上要效益
一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，如停工、窝工、返工等，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点，这一点也就是工期最短且成本最低的最佳点。
4.4制定先进的、经济合理的施工方案
制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素综合考虑。可以同时制定几个施工方案，倾听现场施工人员的意见，以便从中优选出最合理、最经济的方案。必须强调，施工项目的施工方案，应该同时具有先进性和可行性。如果只先进不可行，不能在施工中发挥有效的指导作用，那就不是最佳施工方案。
4.5落实技术组织措施
落实技术组织措施、走技术与经济相结合的道路、以技术优势来取得经济效益，这是降低项目成本的又一个关键。一般情况下，项目应在开工以前根据工程情况制订技术组织措施计划，作为降低成本计划的内容之一列入施工组织设计。在编制月度施工作业计划的同时，也可按照作业计划的内容编制月度技术组织措施计划。为了保证技术组织措施计划的落实，并取得预期的效果，应在项目经理的领导下明确分工：由工程技术人员订措施，材料人员供材料，现场管理人员和生产班组负责执行，财务成本员结算节约效果，最后由项目经理根据措施执行情况和节约效果对有关人员进行奖励，形成落实技术组织措施的一条龙。必须强调，在结算技术组织措施执行效果时，除按照定额数据等进行理论计算外，还要做好节约实物的验收，防止“理论上节约、实际上超用”的情况发生。 
4.6组织均衡施工，加快施工进度
凡是按时间计算的成本费用，如项目管理人员的工资和办公费、现场临时设施费和水电费，以及施工机械和周转设备的租赁费等，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约。除此之外，还可从用户那里得到一笔相当可观的提前竣工奖。因此，加快施工进度也是降低项目成本的有效途径之一。
完善成本管理办法。每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的、操作性较强的项目成本管理办法，并且要责任到人、切实可行，使项目的成本控制有法可依、有章可循、有据可查。
5 建筑工程项目成本控制的方法
项目施工管理应在满足工程质量和进度的条件下，加强成本控制。项目施工管理是一个经由投入资源和条件的成本控制进而对施工工程及各环节进行材料、人工、机械的控制，直至对所完成的工程产品的质量检验全过程的控制。技术与经济相结合是控制项目成本的有效手段，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进，把控制项目成本的观念渗透到各项施工措施之中。
5.1 加强成本预测管理
成本预测是指运用一定的科学方法，对未来成本水平及其变化趋势做出科学的估计通过成本预测，掌握未来的成本水平及其变动趋势，有助于减少决策的盲目性，使经营管理者易于选择最优方案，做出正确决策。
项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在项目工程签约后，同时开展编制施工预算成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班 根据数据进行对比校正，再结合现行当地人工材料机械的市场价，测算出工程总实际成本在承包合同中，对项目成本成本降低率质量工期安全文明施工等详实约定 通过合同的签订，确保项目部和公司总部责权利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。
5.2 分解预算成本,确定目标成本
工程项目中标后,项目以审定的施工图预算为依据,确定预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值按成本项目的核算内容进行分析、归类而得的。在预算成本的基础上确定计划成本,如在确定分解材料费成本时,可根据预算材料减去材料计划降低额求得,材料计划降低得的计算分析价差和量差两方面进行,人工费计划成本是根据预算总工日和职工平均实际日计算,还可以按照工程项目的工程量和单位工程量人工费支出计算出计划成本。
造价编制与管理人员应指导项目部确定工程的目标责任成本，项目部应根据目标责任成本编制控制计划。在中标额的基础上调整预算以确定工程项目的预算成本，即从中标额中减掉间接费用、利润等项目；在确定预算成本中的税金时，如果其数额高于或低于向业主收取的数额，要按实际应交数予以调整；现场经费中的临时设施费根据实际需要进行调整，先将中标价中的临时设施费减掉，再将施工现场实际产生的费用计人预算成本。预算成本是项目部成本的最高限额，严防突破。根据本工程的合同承诺、工程所处环境、人才机的配备及市场发展趋势分别控制定出材料费、机械费、人工费及数量比较大的材料单价控制表，并制定出各分部分项工程的责任预算。项目部以各分部分项工程的实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制做好准备。项目经理对各工长签订以考核工期、质量、安全、成本为主要指标的分项工程承包合同，各工长将承包指标以施工任务书形式落实到施工队组，各施工队组以企业定额为依据，对施工小组逐日下达施工任务。 
5.3 加强合同管理，制定合理合同价。
加强合同管理各个项工程项目施工费用在整个工程造价中占有很大比重，因此施工阶段对工程造价的影响很大 实施阶段对工程项目的管理和工程造价的控制重点应放在承包商和合同条款的确定上，工程承包实施竞标承包商为了中标，在人工费机械费材料费等直接费单价上会给出比较优惠的条件，同时为了自己的利益，他们也会在施工方案中使用更科学更先进的施工技术，以便降低施工成本，使合同价款为合理价款随着工程造价体制和管理模式改革，大型建设项目在工程竞标中应严格按照工程清单计价规范执行，即由施工企业按统一的工程量计算规则，计算并提供工程量清单，承包商视自身的技术管理水平和劳动生产率以及市场价格进行资助报价。
5.4 加强质量管理,控制工程质量成本 
　　质量是企业的生命,对于建筑施工企业来说,一个企业只有保证工程质量,才可以在市场竞争中立于不败之地。工程质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用,包括未达到质量标准而产生的一切质量事故损失费用。在施工中,要采取措施,不断提高工程项目技术质量检验人员和施工操作人员的技术素质。要切实加强质量管理,严把各道工序质量关,提高工程质量一次合格率,提高经济效益。
5.5加强安全管理,控制安全事故对工程成本的影响 
　　确保项目施工现场人员的人身安全和机械设备安全,是施工现场管理的重要内容。在项目施工中,要加强现场安全管理,防止安全事故的发生,从而减少项目成本开支。一些工程项目盈得的利润往往被几次事故损耗一空。因此,在项目施工中,必须制订安全责任目标,重视安全管理工作,切实防止因安全管理工作不到位而影响工程项目的经济效益。 
5.6 重视索赔设计变更工作 
在当下建筑行业不断压缩建设周期和人们对装饰工程越来越重视的背景下，往往出现设计仓促，设计修改多的情况出现，在工程竣工结算中，因设计变更造成的签证结算金额占巨大比重的情况时常发生，因此，在内部挖潜的同时，要结合工程的实际，强化现场技术管理人员的索赔意识。在实践中，索赔和设计变更是企业利益自我保护的必要环节和重要工作，是项目部增收或减支的措施之一。从中标后复审图纸、合同条款和现场环境等相关因素，力争尽早找准索赔或变更的切入点，抓住机会，及时投入人力，组织好索赔工作。项目部对索赔变更资料，要明确专人保管和负责，实施索赔变更程序，确保组成专项小组，明确责任，协调攻关。一旦索赔变更成功，对相关人员，按贡献大小，由企业或项目部要及时给予奖励。
5.7实行工程项目成本责任制
工程项目施工成本控制是企业成本管理的基础和重点，是工程施工项目管理的核心。随着项目法施工的深入和发展，施工项目管理在建筑施工企业中的推广普及，项目施工成本管理的重要性也日益被人们所认识，施工企业推行责任成本管理也就势在必行。由于施工企业的产品就是工程项目，施工企业的责任成本管理要从抓工程项目的责任成本入手，也就是将生产第一线的施工消耗控制好，这样才能保证施工成本不超，同时，将成本管理、施工进度、质量和安全、材料、设备和财务管理紧密结合，进行综合管理，采用现代化的管理方法和手段，使企业从粗放型的成本管理转变为集约效益型的管理， 由此，可以克服那种只管干不管算，重视完成产量，不重视资源投入；重视完成产值，不重视效益的现象。调动工程项目全体人员的积极性，提高成本意识，以利于施工成本的有效控制。
实行施工成本考核，就是指施工项目完成后，对施工的项目成本形成个责任者，按施工项目成本目标责任制的规定，将成本的实际指标与计划过程中定额，预算进行对次利考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并采取相应的奖励和处罚，以有效的调动企业每一个职工在各自的工作岗位上努力完成目标成本，降低费用的积极性。
5.8 优化项目施工组织设计和资源配置
工程项目运作的合理安排、劳动的组织、技术的进步和资源配置与工程进度的加快是项目最大的节约,因为企业的经济活动体现在施工生产的全过程,因此项目必须在工程上场后,要对标书施工组织设计进行优化,要采取先进的劳动组织形式,合理配置劳动力、材料、设备和资金等资源,要采取先进的施工技术。
在人工费控制上实耗工日数不得超过定额工日数，并结合实际发放工资与定额工资的情况对各工种直接费用进行控制。为防止“窝工”，项目部很有必要培养、配备一批一专多能的技术工人，便于调节各工序人数松紧情况，这样既能加快工程进度，又能节约人工费用。
材料控制上应着重把好价格关和数量关，实行材料台账管理。材料采购要尽量减少中间环节或直接从厂家进货，拉大与预算价的降幅，争取更大的利润空间，实现工程项目的低成本目标控制；材料采购数量原则上不得超过预算数，实耗数与预算数有差异时，应认真进行分析。如有正式设计变更或口头变更应及时签证补充预算，据实计算进度款和价差。
关于施工机械费的控制，施工企业要切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率。对确需租用外部机械的，要做好工序的衔接，提高利用率，促使其满负荷运转；对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录，计量准确。同时，还要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，并按照目标责任预算考核要求按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异，以防止对后续施工造成不利影响及成本失控；对盈亏比例异常的现象，要特别引起重视，及时准确查清原因，使成本管理朝好的方向发展。在项目总成本上，造价编制与管理人员应负责各工种直接费的审核和汇总，项目财务部门可以采取定额包干的形式对各种费用核算，进行控制。 
5.9 建立完善的管理机制和制约机制 
施工项目管理要建立一套完善的管理机制和制约机制。一个企业是否有一套健全完善、合理有效的管理机制和制约机制,并严格地加以执行,对于能否管好项目成本也是至关重要的。所以我们应该做到.要对整个项目的寿命周期进行控制管理。承接项目之前,可采取风险预测技术,利用价值工程,分析工程的功能要求,在保证工程质量的前提下,提出各种施工方案,并从技术和经济上进行对比评价。另外,应尽量提高投标工程量估算的可靠性,对工程进行功能分析,对材料进行性能分析的基础上力求先用价格低的材料,运用统筹法,做好各生产要素配置。做好事中控制,切实控制住成本。按照工程施工本身要求和内在规律,编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案,均衡安排各个分项工程的进度,按照平面流水、立体交叉的作业原则,合理确定工程施工网络设计。无论在工程进展到何种程度,管理及施工人员均应根据事前的目标成本,做好事中成本核算。以项目为单位单独列帐,建立完整的成本财务系统,以项目部为独立核算单位,所有收支单独列帐逐月分析各分部分项成本计划的执行结果,查明成本节约和超支的原因及其影响因素,寻求进一步降低成本的途径和方法,并编写出成本分析报告和盈亏预测报告,防止工程竣工时成本超支。
影响施工项目成本变动的因素主要有两方面，其一是外部的市场经济因素，如项目市场所在地的承包价格以及建设环境配套设施监管力度经济政策等其二是内部经营管理因素，如施工现场管理水平人员素质技术水平工作态度文化程度机械状态等等无论是施工项目的管理人员，尤其是项目经理，应该了解这些因素，同时要把分析管理控制的重点放在内部因素上，就是常说的从管理上要效益从管理上挖潜力降低施工成本最有效的手段就是强化管理，成本管理要想取得好的效果，应当从多方面全方位的采取有效措施加强管理首先必须从组织上采取措施，如实行项目经理责任制，建立成本管理控制的组织机构，明确各级管理人员的任务和职能分工明确各级管理人员的目标责任权限和利益，并制定施工成本控制利管理的工作计划制度利程序，升加强监管理，这是施工成本控制中费用最低，成效最大的方法和途径 其次从技术上采取措施，例如提出多种不同施工方案，对不同的技术方案进行经济技术分析，选择最优方案采用先进的工：艺技术，合理的施工顺序等也是成本控制的有效途径另外采取经济手段和措施也是降低成本的有效方法，例如编制资金使用计划，确定分解成本管理目标，对成本管理目标进行风险分析，并制定防范措施等，还有一种管理措施那就是合同措施，成本管理必须以合同为依据，处理好合同执行过程中的索赔问题防止和处理好与建设单位，分包商之间关系的索赔尤其重要同时，还应分析合同之间的相互联系的影响，正确理解合同条款增强合同谈判洽商方式技巧等，都是成本管理的必要措施和方法。总之，做好施工成本控制和成本管理，是建筑施工企业提高经济效益增强经济实力，增强企业市场竞争能力并在市场经济大潮中不断发展成长壮大的重要的一项管理工作。

结 论
成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作，它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。
成本的管理和控制，是一个全过程动态的过程，建立具体项目的成本控制体系，形成工程任务与成本职责的有机结合，是控制成本最行之有效的手段。本文针对项目成本管理方法普遍存在的一些弊端进行分析，进而提出完善施工项目成本管理的对策，更好的为施工项目成本管理的信息化提供条件，
笔者在此抛砖引玉，期待本文能对具体工程实践有所裨益。
致 谢
在论文完成之际，我首先向关心帮助和指导我的指导老师 导师表示衷心的感谢！向热心帮助我的华粤学校老师以及班级同学表示由衷的感谢!在论文工作中，遇到了许许多多这样那样的问题，无论是专业上的问题，论文格式上的问题，还是论文下载，陈导师都一直热心帮助我，愿意为我解答，陈导师热心、无私和敬业的精神给我留下了深刻的印象。感谢他为我们第六组成员的无私奉献! 值此论文完成之际，谨向王浩文导师致以崇高的谢意!
参考文献
[1]孙秀伟，陈立春，郭中华主编.建筑工程成本管理.北京：北京理工大学出版社，2009,（6）:3-4
[2]中国建设监理协会组织编写.建设工程投资控制.北京：知识产权出版社，2007.15
[3]李玉军.我国建筑工程项目成本控制研究[J].合作经济与科技,2009,(2): 34-37. 
[4]龙满初.建筑工程项目施工成本控制与管理措施[J].广东建材,2009,(7): 318-320.

目 录
第一章 总 论 1
一、项目概况 1
二、项目所在区域简介 1
三、报告编制依据 2
四、编制内容 3
五、简要结论 3
第二章 项目建设背景及必要性 5
一、项目建设背景 5
二、项目建设必要性 5
第三章 服务对象与需求分析 8
第四章 建设内容及规模 9
一、建设内容 9
二、建设规模 9
第五章 项目选址及建设条件 10
一、项目选址 10
二、什邡市概况 10
三、建设条件 11
第六章 项目建设规划和工程方案设计 15
一、项目建设规划的指导思想、基本原则和重建目标 15
二、项目建设规划实施的保障措施 16
三、工程方案设计原则 16
四、总平面布局 17
五、建筑设计 17
六、结构设计 19
七、电气设计 21
八、给排水设计 21
九、通风及空调系统 22
十、建筑装修和防护 23
第七章 节能方案 25
一、用能标准和节能规范 25
二、主要节能措施 25
第八章 环境保护与消防设计 28
一、施工期环境保护 28
二、营运期环境保护 28
三、消防设计 30
第九章、安全文明施工 33
第十章 项目建设管理机构及人力资源配置 36
一、什邡市卫生项目灾后重建项目领导机构 36
二、项目建设实施的管理机构 38
三、人力资源配置 39
第十一章 项目招投标及进度计划 40
一、招标方案 40
二、项目建设进度计划 40
第十二章 投资估算及资金筹措 42
一、投资估算范围 42
二、投资估算依据 42
三、编制说明 42
四、估算结果 43
五、资金筹措 45
第十三章 社会效益评价 46
一、项目对本地区社会影响分析 46
二、项目与本地区互适性分析 46
三、社会风险分析 48
第十四章 结论和建议 49
一、结论 49
二、建议 49

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