高速公路网成渝地区环线乐山至雅安段项目绿化景观工程施工.doc

四川宇洋生态绿化有限公司 乐雅高速LH5标段项目部 项目责任分包细则及探讨高速公路网成渝地区环线乐山至雅安段项目绿化景观工程施工LH5合同段项目责任分包制实施细则二0一二年十月二十六日目 录第一章、总则2第二章、项目责任制运行程序5第三章、项目责任制权、责、利的划分与确定7第四章、项目责任制目标责任书10第五章、项目责任制合同及结算管理12第六章、项目责任制财务管理14第七章、项目责任制考核与奖惩16第八章、附则19第一章、总则一、项目责任分包制的定义项目责任分包制，又可称为完全项目责任制或项目风险分包制，是在工程项目管理实施过程中由于公司骨干管理力量欠缺或者项目涉及分部分项工程繁多的情况下，为转移项目风险而逐渐从项目绩效考核演变而来的一种项目管理体制。在实施过程中由公司授权项目经理部（项目责任人）对工程采购、机械、人工等方面全权实施管理，公司按合理造价分析记取企业利润及税金。在竞争激烈和效益明朗化的现代社会，它具有管理方便、责任明确、效益保证等优点，其体制的前身为现行部分工程项目的非法资质挂靠和项目联合体投标。具体特点如下：1、项目责任分包制，是指以目标责任书和其他有关规定来明确的公司与项目经理责、权、利关系划分和确定的一种责任制度，它是实施项目管理的前提。2、公司授权项目经理部（项目责任人）项目实施管理的全部权责，项目经理是企业法定代表人在工程项目上的代表人，受企业法人的委托，对项目施工的全过程、全方位负责，公司对项目经理部（项目责任人）进行总体监控和绩效考核；并按企业合理造价分析记取净利润和税金。3、项目经理部（项目责任人）全权代理公司完成项目的实施，并接受公司有关企业形象、项目效益等方面的监管和考核；4、项目经理部（项目责任人）是施工项目责、权、利的主体。对项目实施管理的具体人员配置、材料购销、施工班组确定、施工工艺流程、业务接洽等进行自主经营，并将相关实施管理方案报公司备案；5、项目责任制，是以建立和完善项目经理责任制为手段，通过强化项目部“四控制”（工期、成本、质量、安全）、“四管理”（合同、信息、现场、回款）、“一协调”（组织协调）功能，提高公司整体施工能力和工程承包水平。二、项目责任制的优点项目责任制的实施，明确规定项目责任风险和项目效益指标，在单位工程项目较多或单位工程监管力度不够的情况下，为公司分担项目实施管理风险。其最终的目的是在保证公司项目绩效的同时，赋予项目经理部（项目经理）项目全程实施管理的权责，有利于调动项目经理部的主观能动性和避免公司因监管不到位造成的财务风险。三、项目责任制的缺点项目责任制赋予项目经理部（项目经理）的权利较大，基本包含了整个项目的权责管理，若公司在选择项目经理或分包管理人时出现漏洞，或者公司对项目的效益分析不准，容易造成项目的实施管理不善，工程质量欠缺等，从而影响公司的项目运作形象，造成公司经济效益和社会效益的下降，甚至在项目利益的驱使下容易造成公司整体业绩水平的下滑和阻碍公司的正常运行。四、项目责任制的适用范围1、公司承揽工程项目的分包管理（完全项目责任制或项目风险分包制）；2、公司与改制单位的分包管理；3、公司与外单位联合投标项目的分包管理；4、公司基建工程项目的分包管理及完全责任制管理；5、公司内部零星工程分包管理。五、项目责任制的管理机制1、为规范公司工程项目责任制（分包）管理工作，择优选择工程项目责任人（分包单位或个人），培养长期战略合作伙伴，提高工程分包管理水平，切实维护企业的全局利益，公司一般应该成立工程分包管理领导小组，对公司的分包工作进行统一管理。公司领导任组长，成员由有关处室负责人组成，日常工作由工程管理部、计划经营部负责。工程分包管理领导小组是公司常设机构，其职责是全面负责公司工程分包管理工作。公司工程分包管理领导小组具有工程分包的决策权，分包项目的审批权，分包队伍（个人）监督权、考评权，分包队伍等级评定权等。未经公司工程分包管理领导小组书面批准，项目部均不得将工程擅自肢解或非法转包。2、公司相关部门按专业对口管理的原则，如项目行政、预结算、财务审计、项目实施等在公司工程分包管理领导小组领导下,负责对分包方及分包工程进行监督和管理。3、项目部在公司工程分包管理领导小组领导下，负责在公司合格分包责任人中通过招标和议标选择施工队伍，签订专业责任分包合同，并对分包方和其所分包的工程在工程进度、安全、技术、质量、预(结)算、材料、设备、现场文明施工等方面进行管理。六、项目责任制适用原则1、长期合作的原则 选用的合格分包方（项目责任人）必须符合公司的长期发展战略，避免短期行为。只有经过长期合作，才能彼此信任，互相帮助，达到共同发展的目标。因此选择分包责任人一定要保持相对稳定。2、优势互补的原则重点选择一批实力较强、专业技术水平高、业绩佳、资信好，且愿与我公司同舟共济，荣辱与共的项目责任人（项目经理或分包人），提高公司的整体施工能力及水平。3、互惠互利的原则双方只有通过互惠互利的合作，才能达到“双赢”的目的，这是双方长期合作、共同发展的前提。4、动态更新的原则根据分包方履行合同情况，公司工程分包管理领导小组负责组织对分包方进行全面、客观、公正的评价，根据考评结果，实行优胜劣汰，动态更新。第二章、项目责任制运行程序一、项目责任管理小组的建立公司在实行项目责任制前应根据公司具体情况，建立由公司领导、预算人员、财务人员、行政人员等组成的监管小组。对拟定实施项目和拟定项目责任人进行综合考察，并制定相关监管制度。二、项目成本及利润分析公司在实行项目责任制管理前应该由监管小组对拟定实施项目的进行成本及利润指标的综合预算分析，其具体分析内容如下：1、项目实施成本分析，包括材料、人工、机械等费用核算；2、项目实施可行性分析，包括项目实施的外部自然环境条件及主观操作性（业主、监理单位）分析；3、项目利润分析，根据项目可行性实施原则，确定合理项目利润，并适当考虑不可预见性费用支出；三、项目责任人（项目经理或分包责任人）的确定1、综合考虑项目责任人（项目经理）的专业素养、品行及职业道德修养；2、综合考核项目责任人（项目经理）的项目管理能力及实施管理水平，包括项目内部管理力度及外部沟通、关系协调能力；3、综合考核项目责任人（项目经理）班子的实施能力和专业水平；4、综合考核项目责任人（项目经理）的财务管理能力及水平，包括项目责任人自身的经济实力、外部关系构建实力及项目款项回收能力四、工程项目责任制（分包）运作程序。1、工程承包合同签订后，公司领导小组应在组织合同交底，承包该工程项目的项目经理部应在5天内完成图纸会审，在对施工任务进行详细的分解、分析基础上，确定工程项目实施管理方案，并在工程开工15天前向公司工程管理部上报工程计划表及分包策划预案，在征得公司领导小组同意的前提下进入项目筹备实施阶段。2、工程管理处根据在（待）建工程进展情况统一平衡，在5天内对项目责任人、分包项目部报送的分包工程计划表在全公司范围内进行任务平衡，选送合理的项目责任人，将分包工程计划表送公司工程分包管理领导小组讨论决定。必要时可以通过内部竞标、议标等方式确定项目责任人。3、确定项目责任人（项目经理）后及时根据项目具体情况进行项目合同交底和效益分析，并确定项目效益指标，本着公平公正、合理务实的原则签订项目目标责任书。4、根据拟定的项目监管方案和权责划分原则，确定项目款项的收支方式及时间，必要时根据项目造价确定合理的风险保证金。5、按照拟定实施管理方案监管项目的运作和实施，并定期进行必要的抽检和分析，保证公司利益不被损害。6、项目实施完成后，督促项目责任人进行项目合同内的缺陷修复和养护，并及时清算项目款项。对已经完成项目项目进行综合考评和绩效分析。第三章、项目责任制权、责、利的划分与确定一、项目经理在任期内履行以下职责：1、贯彻执行国家和地方政府的有关法律、法规和政策，执行公司内部各项规章制度，正确处理国家、企业、集体和个人四者之间的关系。2、负责对项目工期、成本、质量、安全等的综合控制，搞好合同、信息、现场、回款及组织协调工作，全面完成项目目标计划。3、科学地组织和管理进入施工现场的人、财、物等生产要素，协调好与建设单位、监理单位、设计单位、地方主管部门、总包和分包单位等各方的关系，优化各项要素资源并合理配置，提高劳动生产率，及时解决施工中出现的问题，确保与企业法人代表（或委托人）签订的项目目标责任书内容的实现。4、组织制定项目班子及各类人员的岗位经济责任制及各项规章制度，接受公司有关职能部门、上级单位、地方主管部门等对工程项目的监督、检查和审计，并执行定期述职制度。5、负责审批由项目部制定的施组设计和项目部各类施工计划，组织施组设计和各项施工方案的实施管理。6、加强成本管理、预结算管理，注重成本信息管理，发现问题及时采取措施。保证用款之前有计划，用后有分析，及时与财务部门联系，了解项目的成本费用发生情况，使各项计划能够得到有效控制和实施。7、负责组织办理各种签证、项目经济索赔、造价调整等经营管理工作。8、负责按合同条款及完成的工程进度，向建设单位催要工程进度款。9、在项目上积极推广应用现代化施工技术、管理技术和方法，提高科学管理水平和工作、劳动效率。10、全面负责项目精神文明建设工作。11、项目完工后，负责项目的解体事宜，并按要求将项目资金、办公用品等形成系统资料上交公司备案。二、项目经理在公司法人代表授权范围内行使以下权利：1、经营管理权、有权以企业法人代表委托人的身份与建设单位和其他有关单位洽谈与本项目有关的业务，签署授权范围内文件。、有权参与与本工程项目有关的投标和合同谈判等工作。、对本工程项目的对内对外专业分包有建议权，对分包队伍的使用有推荐权。2、生产指挥权、有权组织、指挥本工程项目的生产经营活动，调配并管理进入本项目的人、财、物等生产要素。、根据工程进度总体目标和阶段性要求，有权对工程进度进行检查和在不违背总体计划要求下进行必要的调整。3、人事和分配权、对本项目副经理、技术负责人和各类管理人员配备有建议权和自主权。、对外包队伍（班组）有参与考察权。、有权对项目参建人员进行嘉奖或处罚。对于不听从指挥的参建人员，项目经理有权调离其工作岗位；对于不能保证工程质量和进度要求的施工班组，有权调换。、依据公司有关规定和成本控制原则，有权制定项目部内部奖金分配方案并报有关部门备案。4、物资采购和设备租赁权、在充分发挥公司物资供应主渠道的前提下，对应急零星材料必须在当地采购时，项目经理有批准权和自主权，并同时报公司办公室及采购部备案。、有权根据项目实际情况在当地租赁施工所必须的机具设备，并上报公司主管领导备案。三、公司在项目实施期间的权责1、为项目实施提供必要的先决条件，包括项目构建、管理职能、外部关系、信息系统等。2、为项目实施提供必要的建议和参考，完善有关新技术、新工艺的运用和探讨。3、为项目实施提供相关的委托证明、技术指导及签证文本，完善有关文件资料的签署备案工作。4、有权完善项目经理（目标责任人）的权责管理及任命考核，完善项目部构建机制及配置系统。5、有权对项目进行必要的监管和考核，包括工程质量、工程进度、款项收支等。6、按既定目标责任书完善项目效益划分及考核，按照既定条款支付相关工程款项。7、在项目实施期间有权委派专人对项目全程监控和督促，特别是在工程费用的收支方面有权监管实施和抽检。8、在项目实施过程中，若项目责任人出现管理不善、目标不能完成等违约行为时有权解除任命关系及责任合同。9、在项目实施期间，有权根据项目具体实施情况，暂扣或监管部分工程费用作为项目履约风险担保。第四章、项目责任制目标责任书一、项目目标责任书的签订1、项目目标责任书（以下简称责任书）是指在项目施工生产与经营管理过程中，为确保工程合同目标及企业经营目标的实现，公司法人代表（或委托人）与项目经理（项目责任人）就工程项目工期、质量、安全和成本等具体目标所形成的一种约定。2、责任书的签订日期应在该工程项目开工前一个月内。3、责任内容经双方（公司法人代表或委托人与项目经理）协商确定后，在责任书上签字或盖章。4、责任期限为该项目经理解聘期限（所负责项目全部完成并交付使用）。二、责任书的变更或解除发生下列情况之一，可在协商的基础上变更或解除原责任书：1、责任双方任何一方发生违反国家和地方法律、法规及有关政策等行为。2、责任双方经协商同意，并且不因此损害国家和公司利益及指令性计划的完成。3、责任书所依据的公司中长期规划、经理任期目标及年度综合经营计划被修改或取消。4、由于不可抗力或任何一方虽无过失但无法预见的外因，致使责任书难以继续旅履行下去或履行成为不必要。5、责任双方一方发生严重违约行为。三、项目责任成员项目责任成员是以项目经理部骨干力量为主体，指项目经理及班子成员，包括项目经理、副经理和总工程师（或技术负责人）四、项目责任书内容公司法人代表（或委托人）与项目经理签订的责任书主要包括以下具体内容：1、总包和自行完成施工产值2、成本降低率和成本降低额3、工程进度控制点和合同工期4、工程质量5、安全生产与环保工作6、全员劳动生产率7、机具完好率和利用率8、现场管理9、工程款催讨及利润划分10、项目绩效考核及目标认定11、项目费用及款项收支细则12、其他有关工作或目标第五章、项目责任制合同及结算管理一、合同管理1、印章管理，公司对实施项目实行全方位的监控及合同管理，并由经营计划部门根据项目有关印章管理规定统一配备项目经理部公章及财务章，并规范其印章管理的有关制度。2、项目责任合同签订实行集中管理。其项目责任书和分包合同内容不得与总承包合同有抵触。3、项目责任书及分包合同的签订必须严肃、规范。公司标准合同文本所规定的合同条款必须明确填写，并做到字迹工整，用语规范。4、项目责任书及分包合同必须明确规定委托施工的详细内容，如一次不能全部明确的，分包实施过程中可以在合同以外以“分包工程委托单”的形式补充明确。分包工程委托单作为合同附件，必须经有关责任部门人员及该分包合同的委托代理人签字，并加盖公司合同专用章后方能生效。5、每份责任分包合同的合同附件要依次编号后按原合同发放范围进行发放。分包工程委托单增补的分包内容原则上累计不得超过原合同额的20。超出部分按合同变更处理，另行办理责任分包审批手续并补签合同。6、对于计算工程量和选用定额子目时有可能发生争议的事项，如工程类别、工程工艺流程、工程养护期限、苗木支撑材料等必须明确其计算方法和所用定额，并在项目责任书或分包合同中加以备注。7、项目责任书及分包合同中应明确分包方的技术、质量、安全、工期、材料管理等责任，满足公司质量保证体系的管理要求。二、项目责任制预(结)算管理1、拟定实施项目在工程开工30天内，项目责任人（项目经理部）要按目标责任书及分包合同规定将实施项目、内容、范围等编制预算、进度及控制文本送交公司管理部门初审，审核后的预算书作为后期支付工程进度款的依据。2、拟定实施项目工程预结算须由责任人（项目经理部）专职预算员编制、答辩。项目部送审的结算书应规范整洁，书写清晰。结算书封面上必须标明建设单位名称、工程名称、工程内容、结算值、合同编号等，并加盖编制人预算章和单位公章。结算书须附有编制说明，内容包括所执行的定额标准、取费标准、主材单价、以及其它需要说明的问题。送审的结算书应附有以下附件：(1)施工图纸；(2)各类签证单；(3)分包工程委托单；(4)工程量计算表；(5)影响造价的有关施工方案；(6)工程竣工结算验收单等。3、公司对分包工程结算审核实行三级审核制，并在分包合同条款中写明。即项目责任人、项目部经营部门初审，公司经营计划部门复审，公司审计及领导终审。未经三级审核程序，各级财务部门一律不支付结算工程款项。4、目标责任项目及分包工程的实物工作量（含现场签证）、取费及定额外费用均不得超过公司向总承包方或业主结算的口径及水平。结算范围要严格限制在分包合同和委托单所列的施工范围之内，超出范围的结算内容，除特殊情况外，原则上不予承认。分包合同形式应尽量与公司承包合同形式保持一致。 5、目标责任项目应本着实事求是的原则编制预结算书，送审的结算值与三审后的终审值相比，误差不得超过0%，第六章、项目责任制财务管理一、台帐管理：1、具体负责核算的财务部门应设专人统一保管工程目标责任书及分包合同，将合同依据公司有关规定统一编号，登记台帐，杜绝分包合同的丢失、损毁现象。2、具体负责核算的财务部门建立分包工程往来台帐，将各项目部的资金往来序时登记。二、统计管理：项目责任人（项目经理部或分包单位）应于每月30日前将经营部门审核无误的本月施工统计报表报具体负责核算的财务部门记录备案。三、资金管理：1、根据项目的具体回款情况，为补偿分包责任人在承建工程上发生的材料、人工、设备等费用，需按其工程进度情况比例拨付工程进度款，但必须具有如下付款依据：(1)按公司规定签订生效的工程目标责任书及分包合同；(2)单位生产部门和经营部门确认的分包项目施工统计报表；(3)工程款项回收的票价及银行回单；(4)报公司审批的“分包工程付款单”；(5)分包责任人开具的有效收据；(6)分包责任人支付的材料、人工、机械费用明细表，包括每笔款项的应付、实付、欠付金额。2、分包责任人款项的支付原则，按从甲方收款额减应收管理费用、税金和代垫费用(保函占用资金分次扣减，比率由大到小)后全额支付。3、分包责任人应依据合同规定每月将主材计划报预算部门，经审批后按合同规定价款比例拨付；4、分包责任人因特殊情况从公司采购部门领用的材料、辅材等均在其工程进度款中扣除。5、工程款项的结算和其他支付按照目标责任书有关条款的规定执行。第七章、项目责任制考核与奖惩一、项目责任考核1、公司工程责任分包管理领导小组成员定期或不定期到各项目部检查工程实施管理工作，并对责任方方及分包工程的实施情况进行检查统计。2、工程竣工30天内，公司工程责任分包管理领导小组成员会同项目责任人共同对责任人的行为及分包工程实施情况进行全方位的评价，填写分包方及分包工程竣工评价表,作为对分包责任方年检的重要依据。评审内容包括：、分包责任方施工经验、施工组织管理能力、个人信誉；、分包责任方技术、质量、安全、生产等专业管理人员素质、独立组织工程施工能力；、分包责任方施工技术工人专业施工技能、持证情况、到现场合格施工人员数量满足施工要求的程度；、施工工期：月度施工进度计划、控制点计划、现场管理及合同工期完成情况；、施工质量：质量评定等级，质量事故情况、质量问题整改及时性；、施工安全：施工安全措施及落实情况，安全管理网络，安全事故情况，HSE（健康、安全、环境）合同条款执行情况；、文明施工：施工设备、材料摆放，各种标志、标识情况，现场施工环境情况；、廉政合同条款执行情况。二、项目责任处罚当分包责任方在执行分包合同中有下述情况之一发生时，经公司工程分包管理领导小组批准后，按合同约定及有关规定办理合同解除手续，情节严重时由公司工程分包管理领导小组发文取消其合格分包方资格。1、相互串通报价，故意偏离实际报价或者以行贿等不正当手段谋取中标的；2、对责任分包工程再次转包；3、人员素质、技术水平、装备能力达不到合同要求；4、出现重大质量、安全事故；5、谎报、拖延报告工程质量事故和安全事故或者破坏事故现场、阻碍对事故调查或隐瞒者；6、由于分包方原因不能按合同工期完工；7、实质性违犯双方之间有关目标责任合同的规定；8、出现严重损害公司利益的行为。三、项目责任处罚细则项目部发生以下情况，减发或扣罚责任成员的兑现奖金。1、项目部经综合评价和审计后，其评价分值不足100分，按其实际得分比例计取奖金额。2、项目部未能完成成本控制目标（不含亏损），则扣罚项目责任成员的应得兑现奖金，其比例为：未完成度为1%以下，扣5%；未完成度为1%-3%（含3%），扣10%；未完成度为3%以上，扣20%。3、项目部未能在据合同规定支付的期限内及时收回工程款的，按公司有关评定办法扣罚项目经理和项目班子其他成员应得兑现奖。4、项目部未按照公司质量手册规定标准执行的，经公司内审评定不合格事项超过五项的，扣罚项目经理和项目班子其他成员应得兑现奖的20%。项目部发生以下任何一种情况，责任自负，公司有权否决责任成员的奖金兑现资格。1、在任职期内，由于经营管理不善或决策失误，给项目和公司造成重大经济损失，或项目在施工周期内被审计出重大财务问题，在否决责任人兑现资格的基础上，另行追究其经济和行政责任。2、因项目部管理原因发生亏损。3、项目部在施工周期内发生重大质量事故。4、项目部在施工周期内发生安全事故，死亡一人以上（含一人）。5、项目在施工周期内发生重大交通、重大火灾、重大机械等事故，按事故处理决定确定责任，并按相应比例扣罚项目经理和项目班子其他成员应得兑现奖直至取消兑现资格。四、在工程实施中，凡出现违犯工程责任分包管理制度或公司工程分包管理其他规定、越权办事、私自分包、违规签证、超合同分包、虚报工程量、小合同大结算、超付工程款等行为，按分包工程造价的5%扣项目部兑现奖，对责任人罚款1000-5000元，同时给予该部门负责人、项目经理从警告直至并解除劳动合同处分，责任人调离原工作岗位，并降职降薪使用。五、为了规范责任分包管理行为，加强廉政建设，避免出现违规现象，公司可提出以下责任分包管理操作的原则：1、要明白权为谁所用的道理。分包管理人员手中的权力是公司赋予的，是用来为项目负责、为公司负责的，不能用于非法谋取个人私利。2、一切按制度办事。公司制订的制度和目标责任条款要严格遵守，不得擅自违犯。3、项目责任成员需不断提高自身专业技能和职业素养，积极推动成员主观能动性，不断完善项目部集体意识，为项目创收奠定基础。4、项目责任人应主动接受监督检查。在整个工程分包操作过程中，始终要主动自觉地将自己置于有关部门的监督之下。第八章、附则1、公司分管领导小组为公司项目责任制落实执行的监督主管部门，并负责项目经理责任书的签订和兑现。公司办公室、财务部、审计部、采购部等受公司领导小组委托参与各项目部洽谈责任条款、过程监督考核及有关的解释工作。2、本方案规定未尽事宜，参照项目经理责任书有关内容及公司有关规定执行。3、本方案为项目责任分包制的探讨，部分实施管理细则不尽完善，仅供项目成员及公司领导参考。目 录第一章 总 论1第一节 项目概述1第二节 可行性研究的依据3第三节 可行性研究的范围和内容3第五节 技术经济指标4第二章 项目背景和建设的必要性5第一节 项目提出的背景5第二节 项目建设的必要性7第三章需求分析及服务规模与标准9第一节需求分析9第二节服务规模与标准10第四章项目选址及建设条件13第一节 项目选址13第二节项目区自然条件13第三节项目区社会经济条件18第四节项目区基础设施状况20第五章规划设计和建设方案23第一节 设计依据和目标23第二节 规划方案分析25第三节 建设方案31第六章消 防46第七章环保和劳动安全卫生47第一节 环境保护47第二节 劳动安全卫生48第三节 建议50第八章节能分析52第一节 概 述52第二节 节能设计依据52第三节 能耗分析53第四节 节能措施54第九章项目组织管理和实施进度58第一节 项目组织管理58第二节进度计划安排60第十章招投标方案62第一节招标管理62第二节项目招标基本情况65第十一章投资估算与资金筹措66第一节 投资估算66第二节 资金筹措70第十二章效益分析71第一节 经济效益71第二节 社会效益73第十三章结 论75第 23 页 共 23 页