主管和班组长培训教材.doc

第一单元　主管和班组长的使命与职责
第1章　主管和班组长在公司管理中的作用
本章重点

主管和班组长的地位
主管和班组长的使命
主管和班组长的重要作用
主管和班组长的职责

主管和班组长的地位

公司的纵向管理层次
　　在公司中，在纵向结构上划分三个层次：经营、管理和执行。

管　理　层

执　行　层
经营层

　图1-1 企业纵向的管理层次

　　　　　　经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。
　　　　　　管理层指经（副）理、科（室）主任、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生产客户所急需的各种产品
　　　　　　执行层就是最基层的管理者，例如工段长、队长、领班，更多的是主管和班组长。
　　主管和班组长的地位

主管和班组长的职位虽然不高，但决策不少，真可谓“麻雀”虽小，但责任却不小！

　　◆　班组的地位
　　班组是公司组织生产经营活动的基本单位，是公司最基层的生产管理组织。公司的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着公司经营的成败，只有班组充满了蓬勃生机，公司才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。

　　◆　主管和班组长的地位
　　班组中的领导者就是主管和班组长，主管和班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是公司中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。
　　在实际工作中，经营层的决策做的再好，如果没有主管和班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的主管和班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。主管和班组既是产品的组织领导者，也是直接的生产者。

　　◆　主管和班组长对三个阶层人员的不同立场
　　主管和班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：
　　　　面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；
　　　　面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；
　　　　面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。
　　总之，主管和班组长的特点可以用16个字来概括：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。

主管和班组长的使命

　　使命是最根本性的任务。主管和班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。主管和班组长的使命通常包括四个方面。
　　　　　提高产品质量
　　质量关系到市场和客户，主管和班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。
　　　　　提高生产效率
　　提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。
　　　　　降低成本
　　降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。
　　　　　防止工伤和意外事故
主管和班组长的使命
⊕　提高产品质量　　　　
⊕　提高生产效率
⊕　降低成本
⊕　防止工伤和意外事故的发生

有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和意外事故，包括努力改进机械设备的安全作用，监督职工严格按照操作规程作业等。很多事故都是由于违规操作造成的。
主管和班组长的重要作用
　　班组是公司的“细胞”，班组管理是公司管理的基础。无论什么行业、工种，它的共性就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此主管和班组长有三个重要作用：
　　　　　主管和班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以主管和班组长影响着决策的实施，影响着公司目标的最终实现；
　　　　　主管和班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；
　　　　　主管和班组长是生产的直接组织和参加者，所以主管和班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。
自检：
　　下表中列出了三类主管和班组长及其班组的工作情况，请你针对三个班组的工作情况分别对三个班组长进行评价。

类别
工作现场人员
一天的工作量
你的评价
作业
人员
主管和
班组长
总人数
作业人员
平均量/人
总产量
全体人员
平均量
A
10人
主管和班组长徒有虚名和作业人员一样
10人
1个
10个
1个

B
9人
专职班长1人
10人
1个
9个
0.9个

C
9人
（同上）
10人
1.4个
13个
1.3个

　　主管和班组长的职责

　　主管和班组长是公司中人数相当庞大的一支队伍，主管和班组长综合素质的高低决定着公司的政策能否顺利地实施，因此主管和班组长是否尽职尽责至关重要。主管和班组长的职责主要包括：

主管和班组长的职责：
Ø 劳务管理
Ø 生产管理职责
Ø 辅助上级

　　◆　劳务管理
　　人员调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、团队建设等都属于劳务管理。
　　◆　生产管理职责
　　生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。
　　◆　辅助上级
　　主管和班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少主管和班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出主管和班组长的领导和示范作用。
　　总之，主管和班组长关注的焦点不应该仅仅是“我如何将工作做好”而应该是“如何让我的车间班组去做”，主管和班组长作为一个特殊的岗位，关键在于管理，所谓管理，就是带领大家有效地完成工作。

班组是公司组织生产经营活动中的基层单位，是公司最基础的生产管理组织，班组工作的好坏直接关系着公司经营的成败。班组中的领导者就是主管和班组长，他是车间、班组生产管理的直接指挥和组织者，肩负着提高产品质量、提高生产效率、降低成本、防止工伤和意外事故的使命，以及劳务管理、生产管理、辅助上级的职责。总之，主管和班组长职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任却不小！作为一名主管和班组长，一定要明确自己的地位、使命和职责，确保班组这一公司“细胞”的健康。请牢记，有了健康的“细胞”，公司才会充满活力！
本章小结

第2章 主管和班组长的现状和基本标准

本章重点

主管和班组长的管理水平现状
角色认知
成就动机
技能要求

主管和班组长的管理水平现状
　　随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上主管和班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。现在公司的主管和班组长的管理水平现状主要有以下几大类型：
主管和班组长的管理水平现状：
Ø 生产技术管理
Ø 盲目执行型
Ø 大撒把型
Ø 劳动模范型
Ø 哥们义气型

⊕哥们义气型

生产技术型

　　生产技术型的主管和班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常比较简章，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的主管和班组长有必要进行人际关系方面的培训。

　　盲目执行型

　　盲目执行型的主管和班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。

　　大撒把型

　　在公司中，有些主管和班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。
　　所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名的，因此在班组成员中势必也不有任何威信。

　　劳动模范型

　　在工作中，劳动模范型的主管和班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。

　　哥们儿义气型

　　哥们儿义气型的主管和班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团队的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。

　　总之，现在的主管和班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致了很好的公司决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了公司的最终效益，甚至还严重地损害了公司的良好形象。

角色认知
　　为了提高管理水平，主管和班组长应提高自己的角色认知能力。角色认知是组织行为学里的一个概念，意思是每个人都像生活在一个大舞台上，都在充当着一定的角色，在这个舞台上你是什么角色就唱什么调，绝不能反串。在实际工作中如果出现反串，就属于角色错位。

角色认知包括三个层面：
Ø 对自己的角色的规范、权利和义务的准确把握
Ø 了解领导的期望值
Ø 了解下级对你的期望值　

　　对自己角色的规范、权利和义务的准确把握

　　主管和班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。
　　如果主管和班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着主管和班组长的位置，却未能发挥主管和班组长的作用，是没有实际价值的主管和班组长。当然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群众。

　　了解领导的期望值

　　作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，只有了解了领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。

　　了解下级对你的期望值

　　下级对上级有以下五个方面的期望：
　　◆　办事要公道

　　办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要主管和班组长在分配工作中做到办事公道、奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。

　　◆　关心部下

　　缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。

　　◆　目标明确

　　目标明确是做领导的一个最重要的和最起码的前提。作为一个主管和班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。

　　◆　准确发布命令

　　主管和班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。

　　◆　及时指导
　　工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。因此，那种“大撒把”式的管理者是不受下级欢迎的。

　　◆　需要荣誉

　　作为主管和班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。

自检

　　你对自己的角色认知有多深？填写下表，明确自己的角色定位，并在工作中不断地改进和提高自己的角色认知能力。

对自己角色的规范、权利和义务的准确把握

领导对你的期望值

下级对你的期望值

成就动机

　　根据马斯洛需要层次理论，可以把管理者的成功与否分为三个层次：成功的领导者、一般的领导者和不成功的领导者。
　　根据马斯洛的需求层次理论，人有五个需要层次，从低到高依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我实现需求。当人的一个最基本的需求满足之后又会有另外一个新的需求产生。
　　当好主管和班组长，除了有较明确的决策认知之外，还应具备强烈的成就动机。成就动机是组织行为学上的一个名词，把它和马斯洛的需求层次论结合起来，如图2－1所示，凡是成功的主管和班组长其需求层次也相应的都比较高，通常都有较强的自我价值实现和尊重的需求。如果担任主管和班组长的职务仅仅是为了追求以下的愿望：每个月多拿几十块钱的岗位津贴、多一点的绩效奖金分配这些最基本的生理上的需求和安全上的需求，这样的主管和班组长就不是一名成功的管理者。
社交需求

安全需求

生理需求
尊重需求
自我
实现需求

成功的领导者

一般的领导者

不成功的领导者

图2－1　马斯洛需求层次理论与领导者的关系

　　另外，从这个图的另一个侧面我们还能发现，主管和班组长是一个什么样的管理者，常常会带出一批什么样的员工，假如主管和班组长是兢兢业业干事的人，在他周围聚集着一批敬业的员工。假如主管和班组长偷奸耍滑，那么下级肯定会表现得更甚。这就是领导者的表率和导向作用。

技能要求
　　对于管理层的技能要求

　　以纵向结果来划分，公司的管理层可分为高层（总经理、董事长一级）、中层（经理、主任一级）、和基层（主管和班组长一级）。对于管理层的技能主要有三类要求：见识、人情和技术。

对于管理层技能的三类要求
⊕　见识、判断事物本质和预见未来的能力
⊕　人情、人际协调和人际沟通的能力
⊕　技术和专业技术的能力

　　不同管理层的三项技能的权重比例

　　对于不同的管理层而言，三项技能所占的比重也各不相同。

表2－1　管理者的技能要求及权重

见识
人情
技术
高层（总经理、董事长一级）
47
35
18
中层（经理、主任一级）
31
42
27
基层（主管和班组长一级）
18
35
47

　　◆　高层领导

　　对于高层领导，见识所占的权重最高，也就是说高层领导需要制定政策、预见未来、指引方向；技术所占的权重最低，当然高层领导并不一定是门外汉，只要懂得就可以，高层领导的主要精力应用在制度政策和战略方向上。

　　◆　中层领导

　　对于中层领导，人情所占的权重最高，也就是说在实际管理中，他们应把大量精力用在与上下左右方方面面的协调沟通上，因此中层领导需要有较强的人际协调能力。

　　◆　主管和班组长

　　对于主管和班组长，技术所占的权重最高。作为一个兵头将尾，一定是业务尖子，行家高手，只有如此才能说话有分量、有权威，当然主管和班组长的人际协调能力也应较强，所占的权重是35。见识所占的权重最低，实际上主管和班组长也需要一些见识，但是主管和班组长的工作精力应用在一线操作与管理上。

中国传统思想对管理者的要求
中国传统思想对管理者的要求是德、法、术。

　　中国传统思想对管理者的要求是德、法、术。
　　　　所谓德，是指德行、品德，领导者一定要有好的品德。
　　　　所谓法，是指制定规章制度的能力，以及执行规章制度的能力。
　　　　所谓术，是指领导艺术，要有灵活应变的能力，尤其是在改革开放的时代，在市场竞争越来越激烈的时刻，一定要具备很强的灵活应变能力。
　　因此新时期的主管和班组长，要德、法、术三者兼具，才是一名好的领导者。
自检

请你根据A、B、C三人的三项技能权重的不同，判断他们分别属于哪一层的领导。

领导者
见识
人情
技术
所属层次
A
47
35
18
□高层　□中层　□基层
B
31
42
27
□高层　□中层　□基层
C
18
35
47
□高层　□中层　□基层

随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了主管和班组长的岗位，但他们大都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索、积累的经验来了解、感悟什么是管理，缺乏系统的管理知识，因此目前公司中的主管和班组长的总体水平还不能尽如人意。为了提高他们的管理水平，主管和班组长应提高自己的角色认知能力，还需要进行管理方法、领导水平方面的培训，并不断地进行知识更新。公司要发展，班组是基础；班组要发展，主管和班组长是关健！
本章小结

第二单元 主管和班组长如何履行职责
第3章 如何做计划
本章重点

如何做好计划
计划的实施

做计划的原则：本着增收与节支的原则，按质按量地完成任务。
做计划的基本程序：先谋后断，反对无谋而断，先断后谋。
如何做好计划

在实践中，发现有的基层管理人中“胸有无数点子，情况不明却胆子大”，这些都属于工作没有计划。无论哪一级的管理者都应做好计划，尤其是主管和班组长，在一线操作，更应有详细、周密的计划才行。做计划的基本程序具体包括：

　　调查研究，发现问题

问题要分清楚是常见的还是偶发的，常见的要提到政策的水平上处理，偶发的具体情况具体处理。

　　主管和班组长在制定工作计划之前要对自己的工作、内外环境进行详细的调查研究，找出问题所在。这里讲的问题是广义的概念，例如出了差错称为问题；为自己制定更高的奋斗目标也称之为问题；上级给你下达了新的指标，也称之为问题，在此，问题是个中性词。
　　◆　弄清楚问题的性质

　　对于问题首先要弄清楚问题的性质，看看这一问题是常见问题，还是纯属个案。如果是常见问题，就应做出规律性的解释以及相应的政策来解决。如果纯属个案就应具体情况具体处理。此外，还要分清楚有些事情属于常见问题的首次出现，还有些事情过去没有遇到，因此在规章制度中没有，现在第一次出现，以后可能还会重复地出现，此时就应对计划、规章制度进行重新修订。

　　◆　查找影响问题的主要原因

　　这一步骤称之为为本部门进行诊断并确诊的过程。如果条件不具备，那么计划的标准可以适当地定得更切合实际一些，不要操之过急，否则欲速则不达。
　　决定事物性质的是主要矛盾，主要矛盾一旦解决，其它矛盾都会迎刃而解。例如最近一段时间的客户投诉比较多，究竟是什么原因造成的？通过调查发现有以下原因：①客户比较刁难；②新员工多，需要培训；③两个部门之间缺乏协调和沟通；④领导重视不够；⑤整体需要管理培训。此时就需要通过排除法，在众多的原因中找出最主要的原因，这个最主要的原因决定着事物的性质。

　　确立目标

　　目标错了，一切都将随之也错，南辕北辙说的就是这个道理。目标应符合明确、具体、协调、可行的要求。主管和班组长一级的计划，一般来说属于战术性的计划，因此需要量化的尽量量化，不能量化的也要说明结果。
　　管理大师比德·德鲁克曾说过，在确定目标时一定要确定边界条件，或者说要实现这一目标，一定要具备哪些最基本的条件。边界条件又称为原则，在很多情况下原则比目标更重要，也就是说制定什么样的目标取决于你的办事原则。此外，确立目标时要适当地留有一定的余地，不要把元气全部耗尽，以保持可待续发展。

　　计划拟定

　　有了目标，就要开始拟定计划。在拟定计划的过程中，应尽量地多征求部属的意见。

　　◆　征求部属意见的两个原则

　　　　独立性原则
　　所谓独立是指员工在提建议时应保证让其畅所欲言，独立并没有任何心理压力地提出自己的观点，防止从众心理起作用。从众有盲目从众与被迫从众的区别。盲目从众的人，一般说来大多文化素质比较低，没有自己的主见；被迫从众的人虽然也有自己的观点，但是因怕影响某人的观点及权威而不提出自己的意见。不管哪一种从众心理，都影响了员工独立发表自己的真知灼见，所以既然想集思广益，就要号召员工充分地发表意见，把心里想说的都说出来。
　　　　排斥性原则
　　排斥性原则是指提出的方案最好互相排斥。只有一个方案的方案，不是好方案，为什么呢？根据成功与失败率各占50%的原理，只有一个方案失败的概率占50%，所以应另外再提出一个互相排斥的方案。例如春运时为了解决人多，坐不上车的困难，有人提出增加机车的数量，这是一种方案；还有人提出增加车皮的数量，这从表面看来，似乎是另外一种方案，但实际上却是一个方案，因为增加了机车就得增加车皮，增加车皮势必要增加机车的数量，所以这两个方案并不互相排斥。如果提倡民工不回家过春节，那才是另一种不同的方案，是与前一方案相排斥的方案。
　　这种不同的意见能保证我们的头脑清醒，可以使我们在方案的实施过程中，有一定的应变能力，即使员工提出的方案不正确，也便于我们及时把握员工的脉搏。当一个班组中的大多数意见高度一致时，常常容易做出比较冒险的决策，因为这时容易轻视对方或轻视困难，做出的决策容易远离实际。所以我们希望在制度计划的过程中有一些不同的声音，我们把它称为众谋和详虑，众谋是指大家共同策划，详虑是指仔细论证，也就是今天所说的民主决策。

　　◆　员工的参与度

　　在车间、班组管理中我们提倡员工积极参与，这是一个总的原则，但为了保证大家参与的积极性和研讨水平，事前我们也要对研讨的事情进行一下分析，也就是说并不是所有的事情都要集体研究。有些需要广泛参与，有些问题由于种种原因只需要少数相关人员研究即可，还有的问题只要个人拍板就行了。那么怎样判断让员工参与的程度呢？我们看看下图：

决策的认可－A
A/Q类
高认可，低质量
Ⅱ
O/AQ类
低认可，低质量
Ⅲ
AQ/O类
高认可，高质量
Ⅰ
Q/A类
高质量，低认可
Ⅳ
决策质量－Q

　　如图3－1所示，决策的认可度表示员工对决策的程度，决策质量表示决策对班组有哪些至关重要的、关系成败的影响。
　　　　低认可，低质量
　　Ⅲ向限称之为双低，即低认可，低质量，也就是说员工对这项决策不是很关心，而且决策对班组前途影响也不大，这样的事情就没有必要让大家参与。例如过年、过节安排值班。
　　　　高认可，低质量
　　Ⅱ向限为高认可，低质量，是指某一部分人对这一决策非常关心，但决策对整个班组的命运影响不大。例如班组要买一台新机器，这台机器只有少数几个人使用，其它人由于工种不同，并不使用这台机器，对这件事情就没有必要整个班组进行讨论，与使用这台机器的员工商量一下即可。
　　　　高质量，低认可
　　Ⅳ向限为高质量，低认可，是指这项决策确实影响到班组的前途，但是有一部分人由于技术原因不懂或由于利益问题不关心，这样的决策与相关专家，相关人员研究一下即可。例如涉及一些技术问题，有一部分人可能不懂，因此只与某些高级技工商讨即可。又比如有些问题涉及商业机密，暂时还不能公之于众。
　　　　高认可，高质量
　　Ⅰ象限为高认可，高质量，是指这项决策既关系到大家的命运，又关系到组织的命运。例如分配制度的改革，整个班组计划的制定等，这些决策应集体研究。　　

自检
请你判断以下说法的正误。

⑴　关于过年的值班安排，下午全班组集体讨论。
正确□　　　　　　　　错误□
⑵　班组要新进一台机床设备供小王和小李使用，主管和班组长召集了小王和小李对购买何种性能、型号、品牌的机器设备进行讨论。
正确□　　　　　　　　错误□
⑶　班组的生产线要进行技术升级改造，由于这一改造影响到班组的每一个成员，所以主管和班组长召集全班组成员进行集体研讨。
正确□　　　　　　　　错误□
失效率
早期失效　　　　　　偶然失效　　　　　　　　耗损失效
⑷　公司要进行分配制度的改革，要求每个班组拿出一个方案，于是，主管和班组长决定召开班组全体会议来讨论此事。
正确□　　　　　　　　错误□

计划的制定

当方案拟定之后，就应对方案进行制定，此时，就需要主管和班组长定夺。这时主管和班组长要避免成为人云亦云的群众的尾巴。计划拟定以后，一般会出现三种情况：
　　三个草案或者五个草案都不错，这时制定计划比较轻松，能够优中选优，好中选好；
　　草案虽然都不错，但实施的条件不具备，暂时搁置，创造时机，以待实现；
　　几种草案都不好，但只能实施几个草案之中的一个，从不好的草案中选出一个相对较好的草案。
无论遇到哪种情况，主管和班组长制定时都应遵循“两利相权取其重，两害相权取其轻”的原则。

计划的实施
计划制定好了，实施更重要，如果实施不力，再好的计划也不能发挥作用。

◆ 浴盆曲线规律
在计划实施过程中常常会呈现浴盆曲线规律。如图3－2所示：
失效率
早期失效
偶然失效
耗损失效

图3－2　浴盆曲线规律
纵轴是失效率，横轴是过程。在整个计划实施的过程中，早期的失效率比较高，因为计划本身有不甚完善的地方，或者是由于组员们对本计划尚缺乏深刻的理解，造成了执行不力。所以早期失效率较高是正常现象。中期的失效率则降低了，即计划的有利条件和优越性已经充分显示出来。这就提醒管理者，计划制定好后，在执行的过程中贵在坚持，防止中途效应，导致半途而废。因为计划既然经过了充分论证，那么就要果断地坚持。后期的失效率又会升高，因为计划已经老化，需要被新的计划所取代。

◆ 改变计划的原则
积极原则
所谓积极原则是指既然有不适合实际情况的地方，一定要积极改正，但是一般情况下应以微调为主。
　　慎重原则
大方向既然论证了就不要轻易改动，如果轻易改动大方向，会给员工造成很多迷惑，中国有句古话叫“政多变则民惑”，政策变来变云，员工就会不知所措，另一方面政策的糊涂也证明管理者的头脑糊涂。

无论哪一级的管理者都应认真地做好计划，尤其是主管和班组长在一线操作，更应有详细　周密的计划。然而，在实践中却发现很多基层干部的工作完全没有计划，作为主管和班组长的你，一定要本着增收与节支，按质按量地完成任务的原则，遵守先谋后断，反对无谋而断，先断后谋的基本程序，一丝不苟地制定每一个计划。制定计划的目的是通过实施而获得效益。
如果实施不力，再好的计划也不能发挥应有的作用。在计划实施过程中常常会呈现浴盆曲线规律。主管和班组长应根据浴盆曲线规律，适时地修改、完善、坚持或更新计划。
本章小结

心得体会

第4章 如何组织生产（上）
本章重点

岗位之间的接口处理
处理如何执行规章制度

岗位之间的接口处理
缺乏应有接口的弊端

在生产管理中的主管和班组长组织水平的高低，关键体现在如何协调各岗位之间、各道工序之间的关系，尤其是体现在多岗一事和交接班的接口中。一台计算机的配置再高，如果接口处理不好，也不能正常运转。车间、班组类似一台机器，每个员工的素质都很高，如果组织不好，协调不力，岗位之间的接口处理不好，就可能出现较大的问题。
在接口处理上，应该明确谁负主要责任，谁负次要责任，做到分工明确。如果分工模糊，一旦出现问题，容易出现互相推诿，导致不良的后果。最后也无法对员工考评。
自检
请你看完以下这则案例后回答文中提出的问题。

某城市有一所民居失火了，消防队灭火之后查找失火原因，发现是由于电线老化所造成的。于是消防员就批评用户发现电线老化为什么不及早处理，为什么不报告。用户说我报告了供电局，供电局确实派了位老师傅来修，正准备修时发现这段破损的电线旁边一米的地方有一棵树，他无可奈何的留下一句话：按照操作规程破损的线旁边不能有树，麻烦你先把这棵树锯掉，我再来修这条电线。要锯树就得找绿化部门，园林绿化部门也来了位老师傅，正准备锯树时看时树旁边有一段破损的电线，也留下一句话：对不起，按照操作规程，树旁边不能有破损的电线，请你先把这段电线拆掉，我再来锯树。由于供电局和园林绿化部门的互相扯皮，事情就这样无奈地拖着，直到着火。请问，这则故事说明了什么问题？

管理零空白

一个班组是一条工作链或一条服务链，如果职责不清，出现互相推诿现象，就会给工作带来掉棒的危险，所以在交接处常常是你中有我我中有你，这种现象称之为交棒和接棒。在交接棒的过程中往往容易出现问题，因此提倡一个原则：管理零空白。所谓管理零空白是指必须做到不能有人没事儿干，也不能有事儿没人干。接棒的人要带跑一段，交棒的人跟跑一段，在这一过程中，既要分清责任，还要突出协作精神，才能有效地提高工作效率。
原始台账

一件货物从始发地到终点，要经过很多的环节、岗位、人，在交接过程中，必须有原始台账。此外上个班次和下个班次交接班的时候，也必须有非常明确的原始台账记录。只有这样才能清楚地划分责任人，才能准确查找事故的原因。

◎ 案例
有一家用户从广东买了一台计算机，运到北京以后才发现计算机只剩下一个空壳，于是问货运部门，但货运部门根本查不清楚在什么地方发生了失窃，为什么？因为没有原始台账。这也是在交接过程中出现了管理空白。　

海尔经验
一般的班组管理叫5S，海尔创造性地发展为6S，即整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全。海尔将6S非常醒目的贴在工作现场。6S又称为日事日毕，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
为了有效地贯彻这些思想，海尔还创造性地将市场链的概念运用于企业内部管理，即每一个岗位、部门，都把下一个岗位、部门当做客户一样对待。
下一个环节有权向上一个环节提出必须提供满意服务的要求。这就把市场的压力和来自客户的压力层层加压到每个工作环节中，每个工作环节即使没有直面市场和客户，也感到了来自市场的压力，因为员工的下一个环节就是员工的用户。这就构成了一条环节相扣的完整的市场链。

如何执行规章制度
严格执行各项规章制度
如果将岗位责任明确地比做计算机的硬件，那么规章制度的执行就是计算机的软件。主管和班组长是生产的直接组织者，也是各项规章制度的执行者，甚至还是某些制度的制定者。作为主管和班组长，必须严格地执行各项规章制度。
有些企业规章制度非常完善，但是管理水平却始终得到不到提高，原因就在于完善的制度完全成了一种摆设，造成企业中有法不依，有规章制度不循的现象。要处理这一问题，主管和班组长应充分肯定或进行奖励，如果违反操作规章制度，就坚决进行惩罚。有些主管和班组长不愿意使用惩罚权，结果就造成了战斗力低下，组织纪律松懈，实际上对自己的管理十分不利。

执行规章制度时应遵循的原则

◆ 先严后宽
千万不要让员工认为规章制度只是一种摆设，没有权威性。交朋友时有这么一句话：先小人后君子，在管理中也是这样，规章制度一定要说在前面。
遵守规章制度的，奖励；违反规章制度的，惩罚。经过“循环往复”的奖与惩，最后使其养成遵守规章制度的良好行为，以后不用再监督，员工也会自觉地遵照规章制度来办事。
◎案例
西方有个马戏团有一个绝活－跳蚤笔直地跳一尺高，绝不往旁边的地方跳，也不超过一尺高。马戏团是怎么训练跳蚤的呢？原来马戏团把跳蚤抓来以后，刚开始跳蚤也乱蹦，为了防止跳蚤乱蹦，马戏团找了一根一尺高的笔直的玻璃管，把跳蚤罩住，跳蚤看不见，它只要跳高了就把它弹回来，往旁边跳了也把它弹回来，跳蚤虽然没有大脑，但也知道疼，一段时间之后，跳蚤逐渐养成习惯，后来把玻璃撤掉，跳蚤也习惯成自然地、仍然非常规矩地、笔直地跳一尺高。这种现象在行为学中称为强化理论，反复多次，就养成了一种习惯。

◆ 对事不对人

企业中常常有这样的现象，某个员工触犯了规章制度，但是由于触犯规章制度的是个劳模，或者由于其它什么原因，为了维护他的威信，就免于处罚，或下不为例。即使处理也是“高高举起，轻轻放下”，来个大过小罚。如果用这种方法来处理，规章制度就失去了权威性，不能服众。要维护规章制度的权威性，就要一视同仁，使其产生“炉火效应”，即谁摸它都烫手，老总也不例外。在某位总裁的办公室的墙上挂着一幅醒目的条幅，上面赫然写着：“规章制度大于总裁。”就体现了这么一种思想。

流程再造

随着改革开放的发展，组织机构的变更，很多机构的硬件变了，软件也发生了变化，作为主管和班组长应做到与时俱进，对生产流程进行再造。流程再造分为“系统改造法”和“全新改造法”。前者是辨析理解现有流程，系统地通过改进，在现有流程的基础上创建出新的流程。后者是从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，从零起点设计流程。一般来说，系统化改造常用于短期绩效的改进，强调的是大量渐进式的变革。全新设计法则常常被用于开拓中长期的竞争新途径，这种改造风险较大。所以在车间、班组管理中常常采用系统改造法。
流程再造的目的是为了使工作开展得“更好”—提高顾客的满意度，变得“更省”—高效地完成任务，进展得“更快”—提高成员的响应速度。其核心就是消除非增值活动，调整核心增值活动。
流程再造分为四个方面：清除、简化、整合、自动化。

清除

过量生产
等待时间
运输
加工
库存
缺陷/失误
重复
重排格式
检验
协调
简化

表格
程序
沟通
技术
流程
问题区域
（水平或用人不当）
整合

工作
团队
顾客
供应商
数据采集
数据传送
数据分析
自动化

脏活
难活
险活
乏味的工作
表4－1 流程再造

◆　清除

按照流程再造的原则，所有非增值活动都在清除之列。这些不必要的活动就是年复一年的积累和演化而来的。在职能分割的情况下，有相当多的浪费现象存在。据本田公司估计，在许多企业中都有可能85%的人没有工作。这一统计或许有些惊人，但他们对这一数字进行了细分。其中5%的人看不出在做工作，25%的人在等待什么，30%的人正在为库存而工作，25%的人正在按照低效的标准或方法工作。根据这种情况，如果存在这样一些现象就需要清除：如过量生产；如等待时间，由于上一个环节总是不到位，出现虚耗，这就是一种浪费，必须清除。
如缺陷/失误，由于