年深加工1万吨水果和蔬菜项目可行性研究报告.doc

企业文化是在一定社会文化背景下的管理文化，是一种新的现代企业管理科学理论和管理方式，也是一种精神动力和文化资源。它所确立的是以人为本、以价值观的塑造为核心的文化管理，是对人的管理与对物的管理的有机结合。众所周知，企业文化作为一种新兴的企业管理理论是20世纪70年代末、80年代初由美国的管理学者在学习借鉴、考察日本企业经营成功的经验后提出的，它引起了管理学界的广泛关注，成为管理学界和工商界管理者频繁使用的词汇。企业文化从广义上讲，是一个企业所创造的独具特色的物质财富和精神财富的总和。而狭义的企业文化是指企业所创造的独具特色的精神财富，包括思想、道德、价值观念、人际关系、传统风俗、精神风貌，以及与此相适应的组织与活动等。企业通过文化来引导、控制和凝聚人，用精神和文化的力量，从管理的深层次规范企业和职工行为，提高企业和职工的整体素质，以达到企业的人本管理目的，对促使企业的物质、制度、精神三大要素的协调发展具有十分重要的意义。笔者结合集团在企业文化建设中“煤矿+学校+家园”的具体实践，就人本管理的文化谈一下认识和体。一、充分认识人本管理文化力的意义和作用企业文化的实质是人本管理，是知识经济时代对企业管理理论的创新发展。人是企业之本，在企业生产经营活动中，对人、财、物的管理是一个有机整体，而人处于管理的中心和主导地位，人的世界观、人生观、价值观、思想道德、理想信念等精神因素，必然产生与经济相适应的文化观念，对企业生存发展有着十分重要的作用。人本管理是以人为管理主体的文化管理，它不仅重视人，把人作为管理的核心，强调用文化开发人力资源，而且把人看作生产、管理的中心，确立了人处于现代企业生产经营活动中心的地位。它突破了传统管理中以解决现实问题为着眼点的短视行为，更注重企业发展目标和长远利益，强调人力资源在企业中的重要作用。因此，在人本管理中，培养和塑造高素质的人是企业文化建设的重要环节，只有培养出有崇高理想和坚定信念的人，才能使企业的目标转化为职工的自觉行动，实现职工个人目标与企业目标的高度一致。人本管理把职工做企业的主人、管理的主人，不仅重视人力，更重视人才，不仅重视人的体力，更重视人的智力和首创精神，用各种激励机制，把职工的积极性、智慧和创造力科学地调动起来，充分地发挥出来。我们集团高标准建设现代化职工培训中心，采取“请进来”、“走出去”的方式，邀请专家教授讲课，定期对职工进行集中培训;与山东科技大学、中国矿业大学等大学联合开办了企业管理研究生班，使企业骨干得到及时“充电”;集团每年对企业管理、科技创新等方面做出突出贡献的人员实行重奖，并经常举办多种形式的技能大赛，鼓励职工成为“能工巧匠”和“多面手”;我们注重创造良好的企业文化氛围，为每个职工提供施展才干的空间与舞台，调动职工学习、创造积极性。另外，人本管理文化具有约束激励作用，能以特有的企业精神、无形的行为准则，规范企业和职工的思想和行为，促进树立正确的经营理念和价值观，提升企业和职工的综合素质。二、人本管理的文化力是创建学习型企业的原动力市场的竞争归根结底是人才的竞争，提高全员的整体素质，是企业文化建设的最可靠保证。当前国际上的先进企业都在努力创建学习型企业，把学习看成是核心力量，而人本管理的文化是提升管理水平、增强企业核心竞争力的重要手段。创建学习型企业是一种不同凡响的、更适合人性的组织模式。自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考等五项修炼的过程，都是通过学习修炼才能掌握的。其中，创建学习型团队具有正确的核心价值、强韧的生命力和实现梦想的共同力量，让人从学习中体悟到工作学习化、学习工作化的意义，树立终身学习的思想，从而追求心灵的成长与自我价值实现，并将个人转化为实现企业可持续发展的愿景，共同创造优异的成绩，推动企业持续稳定发展。学习本人的天性和人的绝大多数行为，知识和能力并非天生的本能，而是后天学习得来的。就企业而言，要适应市场竞争和自身发展，必须通过倡导学习，用文化力量提升企业的群体智力，使企业进入自我学习、自我组织、自我调控、自我发展的新境界。近年来，我们集团在推进企业文化建设中重点抓学习型企业的创建工作，为企业文化建设赋予新的内涵。在组织形式上，探索创新以个人自学和培训为基础，以知识共享为特征，学习与实践相结合的学习体系。注重发挥领导干部带头学习、不断实践的示范表率作用。通过学习现代管理、市场经济及相关的科技文化、法律知识等，学会正确认识问题、分析问题、解决问题，增强主观能动性和深邃洞察力，做到意识超前、决策前瞻、实干大胆，增强竞争意识，不断地调整思路，先后制定了企业改制、绩效工资等管理措施和办法，有效地促进了企业的发展。我们把职工继续教育和培训作为更新思维、传递知识、激励创新的重要途径，建设三级培训网络，在做好特种工种岗位培训的同时，不惜人力物力，对煤矿企业全部128个工种进行应知应会的全员培训，2007年从北京、山东科技大兖矿集团等单位聘请了具有丰富经验的专家教授讲课，举办了十期脱产十天的集中培训班，将集团各煤矿企业551名区队长、班组长集中轮训一遍。在集团，区队长、班组长仅去年脱产培训平均长达30天以上。各企业自行组织全员培训、业务技能共16次，培训率达到100%。做到培训任务与安全生产两不误、两促进。并采取了现场式、重点式、问题式、讨论式、半日式等灵活多样的教学方法，把理论学习与实际操作相结合，受到了广大干部职工的热烈欢迎，收到了非常好的效果。三、用人本管理文化力营造深厚的亲情文化职工是企业的主人，推进企业文化建设必须树立依靠职工办企业的理念，充分调动他们积极性和创造性，把“以人为本”的亲情文化融入企业文化建设中。大力倡导“深严细实”的工作作风和“创业、敬业、精业”的企业精神，培育职工热爱企业、忠于企业、感恩企业、团结协作、奋发有为的良好品质，唤起职工对企业的归属感、自豪感和使命感，形成目标共识，感情共鸣、任务共担、利益共享的命运共同体。在引导职工进行自我约束、自我管理的同时，把职工利益放在首位。引导职工参与企业管理，推行矿务公开，切实维护和保障职工群众的切身利益，尊重职工的创新精神，调动职工的生产积极性。进一步实施“人才兴企”战略，建立选人、育人、爱才、重才的用人机制，创新“敬而待之，爱而使之”的人才观，为人才成长创造良好的环境，让一批德才兼备的年轻技术人才担当重任，在生产建设中发挥重要作用。近年来，我们济矿集团在企业文化建设中把济矿作为职工的家园来建设，千方百计为职工群众办实事、办好事，让井下一线职工吃上了热饭、喝上了热水;为职工建设了三星级标准单身公寓楼，向职工提供旅馆化服务;图书馆、台球室、篮球场等使职工有了工作之余学习锻炼的场所;建立了职工医疗保障体制，每年为职工进行全面体检;还为生产岗位配备了空调和纯净水;努力打造绿色环保企业，创造和谐优美的工作环境;开展丰富多彩的文体活动，多场次、高水平的文艺演出使职工经常享用文化大餐，既陶冶了职工情操，又振奋了精神，丰富了企业文化的内涵。通过这些人本管理的亲情文化的感染力，密切了企业与职工群众的关系，营造了企业大家庭的亲情，由此产生的文化力量，激发了广大职工以矿为家、干事创业、无私奉献的热情，增强了企业的向心力和凝聚力。总之，人本管理的文化力有利于创造团结和谐、干事创业的人际关系，增强企业与职工之间的亲和力，促进合作，有效地消除企业内部各种矛盾和内耗，形成目标同向、事业同干的坚强合力，共同创造出充满活力与生机的企业文化。用人本管理的文化力打造具有本企业特色的企业文化，是推动企业和谐健康发展的强劲动力，也是企业做大的必由之路，更是企业文化建设的最高境界。工程建设成本控制，主要集中在工程设计、项目施工这两个阶段。虽然工程建设成本的发生主要在工程施工阶段，但建安费用的大小以及费用的发生是否合理，更大程度上取决于规划设计阶段。因此，工程成本控制的方式是从项目的前期入手，在施工阶段进行重点控制，对项目工程成本管理实行全过程动态管理，通过加强项目设计阶段和项目建设阶段的成本控制，以实现项目成本控制的总目标。一、设计阶段的成本控制1.设计方案优化设计方案的优化是设计阶段的首要任务，它对工程建设成本有着举足轻重的作用。设计方案不但要考虑技术上的可行性，还要考虑经济上的合理性。比如在写字楼的建筑方案设计时，通过优化建筑造型、装修方案、标准层面积、公共区域的布置等方案，可以最大限度地提高建筑使用率;在设备选型方面，在保证技术可行的基础上，如在电梯空调弱电系统等方案设计时，通过合理的方案优化，可以节省大量投资，对降低工程成本起到了事半功倍的效果。如香江国际发展有限公司开发的财富中心项目和南新仓国际大厦项目，通过对地下停车场柱网及交通路线的优化设计，增加了约15%的停车位，降低了停车位的单位工程成本。在北京香江别墅项目建设过程中，通过优化规划方案，最大限度地利用原地形特点，规划成独具特色的坡地型别墅，从而减少了土方工程量，大大降低了前期“三通一平”工程的成本，并通过提高对回填土工程的技术要求，为后期的地基处理节省了投资。2. 前期造价分析通常设计阶段成本控制的具体程序是：专题调研设计任务书方案设计图纸会审。由于关注点的不同，设计单位往往对工程成本控制的重视程度不如开发单位，因此这一阶段的成本控制应该由开发单位牵头，由设计单位来实现。开发单位在委托设计前，要组织力量对成本可控敏感的部分进行专题调研，通过考察相关项目、收集最新技术资料，组织专题专家会等方式，与设计单位共同完成。在确定项目技术方案的同时，确定成本控制目标。还可采用定额设计的方式，在设计任务书中，把包含成本控制内容的意图系统、明确地告知设计单位。及时组织图纸会审，从设计、工程，销售等多角度对设计方案进行可行性分析。据统计，设计费一般只相当于建筑工程总费用的1%左右，但正是这1%的设计费用决定了几乎全部后期的工程建设费用，由此可见，设计阶段的成本控制在整个项目投资中的重要性。在设计阶段，造价人员的工作重点是通过造价分析，协助技术人员按技术经济分析方法和价值工程原理选择最佳设计方案。比如在中关村科技广场21号地“中关村金融中心”项目中，由美国KPF设计公司提出了150米高双曲面造型主塔楼方案，担任结构设计的美国迈进设计公司和中国建筑设计研究院提出了可满足结构要求的三种结构体系。业主委托了香港威宁担任造价顾问，通过对上述方案进行造价成本分析，最终选定了全钢结构体系，造价虽然比钢混结构略高，但提高了使用面积，增加了楼层净高，最大限度地实现了外立面造型。二、项目建设阶段的成本控制项目建设阶段的工程成本控制主要集中在招投标、合同签署、工程变更和竣工结算四个方面。1.采用招标方式选择工程承包单位与材料供应商在选择工程项目的承包单位和材料设备的供应商时，进行公开招投标是控制工程成本的最有效办法。在招投标过程中，充分利用项目的规模优势和供应商的自身优势及相互竞争、可以获得最优惠价格，特别是对于影响力大的重点项目，往往投标单位会根据规模效益及社会效益以低于常规造价的价格报标，同时尽量使更多的总承包商和材料供应商入围。在招标过程中，工程管理部门和造价管理部门应该仔细审阅图纸，尽可能减少工程实施过程中的设计变更和中标单位以后的索赔机会。在评标过程中，要仔细分析各投标单位的投标文件，防止低价中标、高价索赔和不平衡报价的情况出现。另外还要积极鼓励各投标单位从专业角度出发提出各种合理化建议。优化设计方案。在本文前面提到的财富中心一期的弱电工程招标中，投标单位就提出了非常好的优化方案，最终为项目节约了数百万元的投资。另外，在招标过程中，可以利用群体项目开发的优势，确立一些长期合作的品牌和供应商，在保证质量的同时，提供更优惠的价格，实现双赢。在招标中采用工程量清单的方式是目前越来越普遍采用的一种方式，工程量清单招标有利于项目实施中进行成本动态控制。工程量清单是指按照招标文件和施工图纸的要求与规定，依据统一的工程量计算规则，结合现行预算定额子目分项要求，将拟建工程的全部项目和内容，按工程部位、性质或构件分部分项，并计算实物工程量，列成清单，作为招标文件的组成部分，供投标单位填写单价的一种工程量计价方法。采用工程量清单的形式，对开发单位而言，首先，工程单价易与市场价进行竞争性比较，挤掉单价中的水分，堵住漏洞;其次，可控制因设计变更引起的工程价款的增加。2.合同签署要严密签订规范、细致、严密的合同文本，是房地产开发项目成本控制的又一重点。在国际惯例中，业主常常聘请有经验的咨询公司编制严密的招标文件、合同文本，对承包商的制约条款几乎达到无所不包的地步，防止施工单位进场后以工期紧、场地狭小、设计选型的品牌型号不明确等为借口，进行各种各样的索赔。如施工单位常常会在工程的后期以甲方原因误工造成工期紧为理由，提出赶工申请，要求增加工程费用，如果合同中预告了合同报价充分考虑了工期因素，明示不论采取何种赶工措施均不再调整报价的条款，就能有效地杜绝这类费用的增长;比如在设备安装预算中，由于不同的品牌型号价格出入很大，如果在合同中的条款及相关附件中描述模糊，就很容易在施工过程中被“偷梁换柱”，影响工程质量和寿命，损害开发商的信誉，造成不良后果。利用好“严密合同条款”这一条，需要有丰富的工作经验，对可能发生的情况有提前的预计，在这一点上需要多借鉴国外成熟的经验。目前我国已出台了一系列建筑法律、法规和合同示范文本，但与国际标准合同文本，尤其是与国际通行的FIDIC合同文本相比，在合同的严谨性、合同主体的责权利方面仍存在一定差距，有必要吸收合同的合理部分，结合我国金融。保险、建筑法规，对现行的合同文本进行修订。3.提高工程变更的预见性在项目建设过程中，工程变更的管理非常重要，工程管理人员和造价人员应密切配合，严格控制洽商变更的发生，但由于工程项目周期长、技术复杂等特点，项目在实施过程中不可避免会发生变更。一般从成本控制角度考虑可将工程变更分为重大变更、重要变更和一般变更三类。对于大的洽商变更，必须事先做详细的技术经济分析，这时要充分利用设计单位和监理单位的技术资源，并就其对工程成本的影响做出评价，综合各方意见后方能最后确定是否实施该洽商变更。变更设计必须在合同条款的约束下进行，任何变更不能使合同失效。变更后的单价仍执行合同中已有的单价，如合同中无此单价或因变更带来的变化，应按合同条款进行估价。经承包商提出的单价分析数据，监理工程师审定，业主认可后，按认可的单价执行。4.结算审核要细致工程竣工结算是核定建设工程造价的最终依据，也是建设项目竣工验收后编制竣工决算和核定新增固定资产价值的依据。因此，这是控制工程成本的最后一关。一般应从以下角度控制结算工程成本：1、核对合同条款，只有按合同要求完成全部工程并验收合格才能列入竣工结算，并在结算过程中严格执行合同约定的结算方法、计价定额、取费标准、主材价格和优惠条款等;2、检查隐蔽验收记录，竣工结算时应该对隐蔽工程施工记录和验收签证进行检查，手续完整，工程量与竣工图一致，方可列入结算;3、落实设计变更洽商，只有经建设单位和监理工程师审查同意、签证的变更洽商才能列入结算;4、按图核实工程数量，招投标工程按工程量清单发包的，需逐一核对实际完成的工程量，然后对工程量清单以外的部分按合同约定的结算办法与要求进行结算;5、严格执行定额单价，除大部分外，结算单价应按合同约定或招投标规定的计价定额与计价原则执行，对定额单价中没有的项目应按相近定额进行分析换算，或提出人工，机械、材料计价依据，编制补充单价;6、注意各项费用计取，建安工程的收费标准应按合同要求或项目建设期间与计价定额配套使用的建安工程费用定额及有关规定执行;7、要求有关单位参与把关，除建设单位外，监理、设计等有关单位负责人和经办人员应大力支持，参与把关。新员工同化进老员工的发展，是新老员工的良性互动。有效的新员工同化制度往往要体现如何挖掘现有人力资源，即充分利用老员工。新员工对企业价值的认同，往往是从与其工作环境的老员工的接触开始形成。企业的心态往往是：“离开谁地球都照样转”。但一个起初被认为“黔驴技穷”的老同事，不仅熟悉企业资源、具有相关专业理论知识，而且还谙熟经济实务和各种工作技能，更是企业哲学的认同及实操者。处理得好的新老员工关系，可以说是企业内部人力资源的又一次提升。但这里的基础是企业员工的晋升空间相关通道的良好架设，以及职业生涯规划的实施，如果优秀老员工堵死了路，上也上不去，新员工也难以用心；或者老员工缺乏竞争机制，其更不可能指导培养新员工，因此我们说企业文化的不断深入建设也能够促进人力资源机制的不断适应发展。基于此，指导制度就是要体现企业对于人才的培育与发展一向不遗余力，并且指导制度必须同该指导人的绩效考核密切挂钩，将人才培养（下属培养）作为主管人员的考核评估要项之一，以加重中层干部在这一方面的责任，使其在日常管理工作主动承担指导下属、培养能力的工作。在我们推行此项制度的客户企业中，一开始很多中层干部不理解，认为人才培养就是人力资源部去培训，企业文化就是老板的事。这是非常错误的管理观点。事实上，作为日常工作中，与基层员工发生最为密切联系的是部门经理，人力资源及企业文化的最强有力的执行者必须是部门经理，这在非常重视企业文化的跨国公司体现得非常明显。在确保晋升通道畅通的基础上导入新员工指导制度，可以说是培养企业主管人员为企业培养人才的能力，也是企业主管人员对于企业哲学的自我再教育。而当新员工晋升为企业主管之后，其也能遵从当其入职初期所接受的一套企业文化指导制度，更多的情况下其还能进行创新，这样才能形成企业文化的优秀机制，以确保青出于蓝会胜于蓝，不会一代不如一代。由于这样的连接，每个部门经理都习惯性地运用其长期在企业内部习得的方法去指导新员工、指导下属。例如宝洁公司就是通过主管对部属的持续指导（coaching），并以类似师徒制的运作方式，要求主管将自己的一身功夫与经验传授给部属，并不断地从旁提点与扶持，是 P&G得以持续传承强势文化与经营知识（knowhow）的主要关键之一。在P&G里，每个人都是这样被带大的，持续指导（coaching ）也就变成代代相传的习惯，使每个P&G人自然而然地去做，不会质疑为什么要花那么多心力这样做，干嘛要栽培部属来威胁自己的地位，以及这样做自己有什么好处等的问题。在指导的过程中，主管必须要以身作则，扮演好角色典范（role model）角色。因为身教重于言教，身为主管，言行不一将致使部属感到混淆而无所适从，不仅指导效果大打折扣，部属的学习效果也会因而大受影响，文化的传承与知识（knowhow）的指导也无法顺利进行。因此，P&G不仅会让主管人员清楚地了解到，指导是身为主管应尽的义务，也会让主管明白，唯有扮演好角色典范才是有效的指导。东软公司这一制度又称为内部导师辅导制度。他们将内部导师辅导制度是一个面对新员工的关怀、沟通、学习的制度。对于新进公司的员工，由所在公司委派一名导师，与之建立积极的工作关系。导师将就企业的文化、企业目标与经营策略为员工提供信息和见识；指导员工如何在企业内发挥作用；帮助新员工规划企业内职业发展道路，从而使新员工从中体验员工之间共同发展的团队氛围和文化。企业新员工指导制度一、为使新员工尽快了解公司，认同公司，尽快进入工作角色，同时也为加强对新进员工的考核，保证招聘质量，特制定新员工指导制度。 二、新员工指导制度的执行部门是用人部门。具体操作人是新人的指导员。三、新员工报到后，由部门负责人为其安排指导人，指导人原则上为员工的科长，也可以为2年以上的其他员工。四、指导人职责：1、对新员工进行工作安排与具体工作指导；2、对新员工的生活等方面提供可能的帮助，使之尽快消减陌生感，让他们在试用期中发挥最大的潜能；3、对新员工的思想状态进行跟踪，并对之进行公司培训及公司企业文化方面的宣导；4、对新员工进行每月考核，包括思想品质、工作进度、工作能力等方面；5、对新员工的情况向部门经理及人力资源部门进行定期及不定期的反馈；6、对新员工是否达到转正条件提出决定性意见。五、由部门负责人对新员工指导人指导效果进行考核。年处理1万吨水果和蔬菜深加工项目可行性研究报告企业文化是在一定社会文化背景下的管理文化，是一种新的现代企业管理科学理论和管理方式，也是一种精神动力和文化资源。它所确立的是以人为本、以价值观的塑造为核心的文化管理，是对人的管理与对物的管理的有机结合。众所周知，企业文化作为一种新兴的企业管理理论是20世纪70年代末、80年代初由美国的管理学者在学习借鉴、考察日本企业经营成功的经验后提出的，它引起了管理学界的广泛关注，成为管理学界和工商界管理者频繁使用的词汇。企业文化从广义上讲，是一个企业所创造的独具特色的物质财富和精神财富的总和。而狭义的企业文化是指企业所创造的独具特色的精神财富，包括思想、道德、价值观念、人际关系、传统风俗、精神风貌，以及与此相适应的组织与活动等。企业通过文化来引导、控制和凝聚人，用精神和文化的力量，从管理的深层次规范企业和职工行为，提高企业和职工的整体素质，以达到企业的人本管理目的，对促使企业的物质、制度、精神三大要素的协调发展具有十分重要的意义。笔者结合集团在企业文化建设中“煤矿+学校+家园”的具体实践，就人本管理的文化谈一下认识和体。一、充分认识人本管理文化力的意义和作用企业文化的实质是人本管理，是知识经济时代对企业管理理论的创新发展。人是企业之本，在企业生产经营活动中，对人、财、物的管理是一个有机整体，而人处于管理的中心和主导地位，人的世界观、人生观、价值观、思想道德、理想信念等精神因素，必然产生与经济相适应的文化观念，对企业生存发展有着十分重要的作用。人本管理是以人为管理主体的文化管理，它不仅重视人，把人作为管理的核心，强调用文化开发人力资源，而且把人看作生产、管理的中心，确立了人处于现代企业生产经营活动中心的地位。它突破了传统管理中以解决现实问题为着眼点的短视行为，更注重企业发展目标和长远利益，强调人力资源在企业中的重要作用。因此，在人本管理中，培养和塑造高素质的人是企业文化建设的重要环节，只有培养出有崇高理想和坚定信念的人，才能使企业的目标转化为职工的自觉行动，实现职工个人目标与企业目标的高度一致。人本管理把职工做企业的主人、管理的主人，不仅重视人力，更重视人才，不仅重视人的体力，更重视人的智力和首创精神，用各种激励机制，把职工的积极性、智慧和创造力科学地调动起来，充分地发挥出来。我们集团高标准建设现代化职工培训中心，采取“请进来”、“走出去”的方式，邀请专家教授讲课，定期对职工进行集中培训;与山东科技大学、中国矿业大学等大学联合开办了企业管理研究生班，使企业骨干得到及时“充电”;集团每年对企业管理、科技创新等方面做出突出贡献的人员实行重奖，并经常举办多种形式的技能大赛，鼓励职工成为“能工巧匠”和“多面手”;我们注重创造良好的企业文化氛围，为每个职工提供施展才干的空间与舞台，调动职工学习、创造积极性。另外，人本管理文化具有约束激励作用，能以特有的企业精神、无形的行为准则，规范企业和职工的思想和行为，促进树立正确的经营理念和价值观，提升企业和职工的综合素质。二、人本管理的文化力是创建学习型企业的原动力市场的竞争归根结底是人才的竞争，提高全员的整体素质，是企业文化建设的最可靠保证。当前国际上的先进企业都在努力创建学习型企业，把学习看成是核心力量，而人本管理的文化是提升管理水平、增强企业核心竞争力的重要手段。创建学习型企业是一种不同凡响的、更适合人性的组织模式。自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考等五项修炼的过程，都是通过学习修炼才能掌握的。其中，创建学习型团队具有正确的核心价值、强韧的生命力和实现梦想的共同力量，让人从学习中体悟到工作学习化、学习工作化的意义，树立终身学习的思想，从而追求心灵的成长与自我价值实现，并将个人转化为实现企业可持续发展的愿景，共同创造优异的成绩，推动企业持续稳定发展。学习本人的天性和人的绝大多数行为，知识和能力并非天生的本能，而是后天学习得来的。就企业而言，要适应市场竞争和自身发展，必须通过倡导学习，用文化力量提升企业的群体智力，使企业进入自我学习、自我组织、自我调控、自我发展的新境界。近年来，我们集团在推进企业文化建设中重点抓学习型企业的创建工作，为企业文化建设赋予新的内涵。在组织形式上，探索创新以个人自学和培训为基础，以知识共享为特征，学习与实践相结合的学习体系。注重发挥领导干部带头学习、不断实践的示范表率作用。通过学习现代管理、市场经济及相关的科技文化、法律知识等，学会正确认识问题、分析问题、解决问题，增强主观能动性和深邃洞察力，做到意识超前、决策前瞻、实干大胆，增强竞争意识，不断地调整思路，先后制定了企业改制、绩效工资等管理措施和办法，有效地促进了企业的发展。我们把职工继续教育和培训作为更新思维、传递知识、激励创新的重要途径，建设三级培训网络，在做好特种工种岗位培训的同时，不惜人力物力，对煤矿企业全部128个工种进行应知应会的全员培训，2007年从北京、山东科技大兖矿集团等单位聘请了具有丰富经验的专家教授讲课，举办了十期脱产十天的集中培训班，将集团各煤矿企业551名区队长、班组长集中轮训一遍。在集团，区队长、班组长仅去年脱产培训平均长达30天以上。各企业自行组织全员培训、业务技能共16次，培训率达到100%。做到培训任务与安全生产两不误、两促进。并采取了现场式、重点式、问题式、讨论式、半日式等灵活多样的教学方法，把理论学习与实际操作相结合，受到了广大干部职工的热烈欢迎，收到了非常好的效果。三、用人本管理文化力营造深厚的亲情文化职工是企业的主人，推进企业文化建设必须树立依靠职工办企业的理念，充分调动他们积极性和创造性，把“以人为本”的亲情文化融入企业文化建设中。大力倡导“深严细实”的工作作风和“创业、敬业、精业”的企业精神，培育职工热爱企业、忠于企业、感恩企业、团结协作、奋发有为的良好品质，唤起职工对企业的归属感、自豪感和使命感，形成目标共识，感情共鸣、任务共担、利益共享的命运共同体。在引导职工进行自我约束、自我管理的同时，把职工利益放在首位。引导职工参与企业管理，推行矿务公开，切实维护和保障职工群众的切身利益，尊重职工的创新精神，调动职工的生产积极性。进一步实施“人才兴企”战略，建立选人、育人、爱才、重才的用人机制，创新“敬而待之，爱而使之”的人才观，为人才成长创造良好的环境，让一批德才兼备的年轻技术人才担当重任，在生产建设中发挥重要作用。近年来，我们济矿集团在企业文化建设中把济矿作为职工的家园来建设，千方百计为职工群众办实事、办好事，让井下一线职工吃上了热饭、喝上了热水;为职工建设了三星级标准单身公寓楼，向职工提供旅馆化服务;图书馆、台球室、篮球场等使职工有了工作之余学习锻炼的场所;建立了职工医疗保障体制，每年为职工进行全面体检;还为生产岗位配备了空调和纯净水;努力打造绿色环保企业，创造和谐优美的工作环境;开展丰富多彩的文体活动，多场次、高水平的文艺演出使职工经常享用文化大餐，既陶冶了职工情操，又振奋了精神，丰富了企业文化的内涵。通过这些人本管理的亲情文化的感染力，密切了企业与职工群众的关系，营造了企业大家庭的亲情，由此产生的文化力量，激发了广大职工以矿为家、干事创业、无私奉献的热情，增强了企业的向心力和凝聚力。总之，人本管理的文化力有利于创造团结和谐、干事创业的人际关系，增强企业与职工之间的亲和力，促进合作，有效地消除企业内部各种矛盾和内耗，形成目标同向、事业同干的坚强合力，共同创造出充满活力与生机的企业文化。用人本管理的文化力打造具有本企业特色的企业文化，是推动企业和谐健康发展的强劲动力，也是企业做大的必由之路，更是企业文化建设的最高境界。工程建设成本控制，主要集中在工程设计、项目施工这两个阶段。虽然工程建设成本的发生主要在工程施工阶段，但建安费用的大小以及费用的发生是否合理，更大程度上取决于规划设计阶段。因此，工程成本控制的方式是从项目的前期入手，在施工阶段进行重点控制，对项目工程成本管理实行全过程动态管理，通过加强项目设计阶段和项目建设阶段的成本控制，以实现项目成本控制的总目标。一、设计阶段的成本控制1.设计方案优化设计方案的优化是设计阶段的首要任务，它对工程建设成本有着举足轻重的作用。设计方案不但要考虑技术上的可行性，还要考虑经济上的合理性。比如在写字楼的建筑方案设计时，通过优化建筑造型、装修方案、标准层面积、公共区域的布置等方案，可以最大限度地提高建筑使用率;在设备选型方面，在保证技术可行的基础上，如在电梯空调弱电系统等方案设计时，通过合理的方案优化，可以节省大量投资，对降低工程成本起到了事半功倍的效果。如香江国际发展有限公司开发的财富中心项目和南新仓国际大厦项目，通过对地下停车场柱网及交通路线的优化设计，增加了约15%的停车位，降低了停车位的单位工程成本。在北京香江别墅项目建设过程中，通过优化规划方案，最大限度地利用原地形特点，规划成独具特色的坡地型别墅，从而减少了土方工程量，大大降低了前期“三通一平”工程的成本，并通过提高对回填土工程的技术要求，为后期的地基处理节省了投资。2. 前期造价分析通常设计阶段成本控制的具体程序是：专题调研设计任务书方案设计图纸会审。由于关注点的不同，设计单位往往对工程成本控制的重视程度不如开发单位，因此这一阶段的成本控制应该由开发单位牵头，由设计单位来实现。开发单位在委托设计前，要组织力量对成本可控敏感的部分进行专题调研，通过考察相关项目、收集最新技术资料，组织专题专家会等方式，与设计单位共同完成。在确定项目技术方案的同时，确定成本控制目标。还可采用定额设计的方式，在设计任务书中，把包含成本控制内容的意图系统、明确地告知设计单位。及时组织图纸会审，从设计、工程，销售等多角度对设计方案进行可行性分析。据统计，设计费一般只相当于建筑工程总费用的1%左右，但正是这1%的设计费用决定了几乎全部后期的工程建设费用，由此可见，设计阶段的成本控制在整个项目投资中的重要性。在设计阶段，造价人员的工作重点是通过造价分析，协助技术人员按技术经济分析方法和价值工程原理选择最佳设计方案。比如在中关村科技广场21号地“中关村金融中心”项目中，由美国KPF设计公司提出了150米高双曲面造型主塔楼方案，担任结构设计的美国迈进设计公司和中国建筑设计研究院提出了可满足结构要求的三种结构体系。业主委托了香港威宁担任造价顾问，通过对上述方案进行造价成本分析，最终选定了全钢结构体系，造价虽然比钢混结构略高，但提高了使用面积，增加了楼层净高，最大限度地实现了外立面造型。二、项目建设阶段的成本控制项目建设阶段的工程成本控制主要集中在招投标、合同签署、工程变更和竣工结算四个方面。1.采用招标方式选择工程承包单位与材料供应商在选择工程项目的承包单位和材料设备的供应商时，进行公开招投标是控制工程成本的最有效办法。在招投标过程中，充分利用项目的规模优势和供应商的自身优势及相互竞争、可以获得最优惠价格，特别是对于影响力大的重点项目，往往投标单位会根据规模效益及社会效益以低于常规造价的价格报标，同时尽量使更多的总承包商和材料供应商入围。在招标过程中，工程管理部门和造价管理部门应该仔细审阅图纸，尽可能减少工程实施过程中的设计变更和中标单位以后的索赔机会。在评标过程中，要仔细分析各投标单位的投标文件，防止低价中标、高价索赔和不平衡报价的情况出现。另外还要积极鼓励各投标单位从专业角度出发提出各种合理化建议。优化设计方案。在本文前面提到的财富中心一期的弱电工程招标中，投标单位就提出了非常好的优化方案，最终为项目节约了数百万元的投资。另外，在招标过程中，可以利用群体项目开发的优势，确立一些长期合作的品牌和供应商，在保证质量的同时，提供更优惠的价格，实现双赢。在招标中采用工程量清单的方式是目前越来越普遍采用的一种方式，工程量清单招标有利于项目实施中进行成本动态控制。工程量清单是指按照招标文件和施工图纸的要求与规定，依据统一的工程量计算规则，结合现行预算定额子目分项要求，将拟建工程的全部项目和内容，按工程部位、性质或构件分部分项，并计算实物工程量，列成清单，作为招标文件的组成部分，供投标单位填写单价的一种工程量计价方法。采用工程量清单的形式，对开发单位而言，首先，工程单价易与市场价进行竞争性比较，挤掉单价中的水分，堵住漏洞;其次，可控制因设计变更引起的工程价款的增加。2.合同签署要严密签订规范、细致、严密的合同文本，是房地产开发项目成本控制的又一重点。在国际惯例中，业主常常聘请有经验的咨询公司编制严密的招标文件、合同文本，对承包商的制约条款几乎达到无所不包的地步，防止施工单位进场后以工期紧、场地狭小、设计选型的品牌型号不明确等为借口，进行各种各样的索赔。如施工单位常常会在工程的后期以甲方原因误工造成工期紧为理由，提出赶工申请，要求增加工程费用，如果合同中预告了合同报价充分考虑了工期因素，明示不论采取何种赶工措施均不再调整报价的条款，就能有效地杜绝这类费用的增长;比如在设备安装预算中，由于不同的品牌型号价格出入很大，如果在合同中的条款及相关附件中描述模糊，就很容易在施工过程中被“偷梁换柱”，影响工程质量和寿命，损害开发商的信誉，造成不良后果。利用好“严密合同条款”这一条，需要有丰富的工作经验，对可能发生的情况有提前的预计，在这一点上需要多借鉴国外成熟的经验。目前我国已出台了一系列建筑法律、法规和合同示范文本，但与国际标准合同文本，尤其是与国际通行的FIDIC合同文本相比，在合同的严谨性、合同主体的责权利方面仍存在一定差距，有必要吸收合同的合理部分，结合我国金融。保险、建筑法规，对现行的合同文本进行修订。3.提高工程变更的预见性在项目建设过程中，工程变更的管理非常重要，工程管理人员和造价人员应密切配合，严格控制洽商变更的发生，但由于工程项目周期长、技术复杂等特点，项目在实施过程中不可避免会发生变更。一般从成本控制角度考虑可将工程变更分为重大变更、重要变更和一般变更三类。对于大的洽商变更，必须事先做详细的技术经济分析，这时要充分利用设计单位和监理单位的技术资源，并就其对工程成本的影响做出评价，综合各方意见后方能最后确定是否实施该洽商变更。变更设计必须在合同条款的约束下进行，任何变更不能使合同失效。变更后的单价仍执行合同中已有的单价，如合同中无此单价或因变更带来的变化，应按合同条款进行估价。经承包商提出的单价分析数据，监理工程师审定，业主认可后，按认可的单价执行。4.结算审核要细致工程竣工结算是核定建设工程造价的最终依据，也是建设项目竣工验收后编制竣工决算和核定新增固定资产价值的依据。因此，这是控制工程成本的最后一关。一般应从以下角度控制结算工程成本：1、核对合同条款，只有按合同要求完成全部工程并验收合格才能列入竣工结算，并在结算过程中严格执行合同约定的结算方法、计价定额、取费标准、主材价格和优惠条款等;2、检查隐蔽验收记录，竣工结算时应该对隐蔽工程施工记录和验收签证进行检查，手续完整，工程量与竣工图一致，方可列入结算;3、落实设计变更洽商，只有经建设单位和监理工程师审查同意、签证的变更洽商才能列入结算;4、按图核实工程数量，招投标工程按工程量清单发包的，需逐一核对实际完成的工程量，然后对工程量清单以外的部分按合同约定的结算办法与要求进行结算;5、严格执行定额单价，除大部分外，结算单价应按合同约定或招投标规定的计价定额与计价原则执行，对定额单价中没有的项目应按相近定额进行分析换算，或提出人工，机械、材料计价依据，编制补充单价;6、注意各项费用计取，建安工程的收费标准应按合同要求或项目建设期间与计价定额配套使用的建安工程费用定额及有关规定执行;7、要求有关单位参与把关，除建设单位外，监理、设计等有关单位负责人和经办人员应大力支持，参与把关。新员工同化进老员工的发展，是新老员工的良性互动。有效的新员工同化制度往往要体现如何挖掘现有人力资源，即充分利用老员工。新员工对企业价值的认同，往往是从与其工作环境的老员工的接触开始形成。企业的心态往往是：“离开谁地球都照样转”。但一个起初被认为“黔驴技穷”的老同事，不仅熟悉企业资源、具有相关专业理论知识，而且还谙熟经济实务和各种