项目管理制度.doc
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工程项目管理制度 第一章 总 则 第一条 为加强公司工程项目管理,使其操作执行更规范化、程序化,特制定海铁路桥项目管理制度。本制度在保证工程安全、质量、进度的前提下,通过合同管理、成本控制、风险控制等途径,紧紧围绕成本目标,合理安排施工组织,实现项目利润最大化。 第二条 本制度内容包括项目组织管理、质量管理、进度管理、安全管理、合同管理、成本管理、技术管理等。 第三条 项目实行成本管理,建立成本分析,项目盈亏预测制度,做到“事先有预测、过程严控制、事后有结论”严格控制机械使用、材料采购、施工单价和管理费等。 第四条 落实项目经理聘任制、财务派驻制、目标责任追究制。 第五条 执行工程项目目标责任制,逐级签订以安全、质量、进度、效益为主要指标的目标责任书。 第二章 项目启动 第六条 项目经理的聘任 一、项目经理从公司选聘或社会招聘,经公司法人授权,以《授权书》的形式确定项目经理。 二、项目经理的选聘条件 1、首先从忠于公司的本公司内部人员中选用。 2、须有强烈的责任心和社会责任感。 3、有同类型工程施工业绩和三年以上专业施工经验。 4、有良好的心理素质和健康的身体状况;有良好的政治素质和职业道德;有开拓拼搏、敬业爱岗精神;有顾全大局、廉洁奉公的企业主人翁精神。 5、有一定的领导艺术和较强的组织协调能力,在处理业主、监理、项目部三方关系、合同谈判、经济纠纷、地方干扰、突发事件等重大问题时,具有较强的决策和应变能力。 6、应具有一定深度的专业技术知识。具有相当广度的专业管理知识和管理技能。具备项目经理所需要的各种证件。 7、每个项目重点选择出2~3人作为选拔对象进行公开公平竞争,确定出项目经理的最终人选。 三、项目经理的聘任 A、竞聘 1、报名。必须符合公司下发的管理办法中的对项目经理的基本要求,才有报名资格。 2、领取公司制定的该项目成本目标。 3、以书面形式提出修改意见,表明竞争与否。 4、以内部投标方式进行竞争。 5、以最合理标价确定最终成本目标和项目经理人选。 6、交纳项目履约保证金。保证金额根据项目1-3%交纳,最低不少15万元,最高不超过50万元。(项目经理50%,项目总工20%,生产负责人15%、材料负责人15%)。 7、以授权书的形式确定项目经理。 B、由公司领导选聘。公司董事长或总经理提名,经公司领导集体研究决定。 第七条 组建团队 一、项目班子:项目经理、项目总工、生产负责人、材料负责人。 二、项目部部门设置:(计划部)、技术合同部、生产部、(材料部)、综合办公室、财务部、试验室、质检部、安全部、(机务部),项目部经理可根据实际情况合并部门。 三、项目部组建 1、确定项目部驻地,并上报项目部建设计划。按公司负责领导批复意见组织实施。(要重视企业形象) 2、填写项目部主要人员申请表,报公司负责领导审批。 3、根据项目的大小和业主的强制性要求组建各部室,定编、定岗。 4、项目财务由公司统一委派,接受双重领导。 5、由公司相关部室配合项目部办理与业主之间的相关文书。 6、在15个工作日内做出详细的施工组织计划,着重于人、料、机和资金的使用计划。 7、编写成本目标的实施细则,并把成本目标分解到各个岗位,责任到人,制定各岗位工作职责,以便过程控制和目标考核。 8、项目实施。 第三章 项目组织管理 第八条 项目经理召集项目班子成员及项目部相关部门负责人,认真审核图纸、招标文件,通过工地现场查看等方式,依据业主、监理对质量、进度的要求,制定出本项目具体实施方案,经公司审批后执行。 第九条 组织机构框图 项目班子及各职能部门,管理模式均为线性管理,各负其责,各司其职。(可以身兼多职) 材料负责人 项目经理 技术合同部 质 检 部 试 验 室 材 料 部 综合办公室 计 划 部 财 务 部 生 产 部 机 务 部 安 全 部 生产负责人 项目总工 第十条 职责分配 一、项目班子成员主要职责 1、项目经理全面负责工程项目施工组织计划、成本、进度、质量、安全目标的制定、落实及考核、风险管理等一切事宜,是项目实施的第一责任人。 2、项目总工负责工程项目图纸审核、技术、质检、试验、计量、成本核算、变更、资料整理等工作;组织合同评审;参与施工计划及成本目标的分解制定,是计量、成本核算、变更工作的主要责任人。 3、生产负责人协助项目经理落实施工组织计划、生产资源调配、落实现场安全工作及协调各部门关系,是施工进度的主要责任人。 4、材料负责人协助项目经理负责材料采购、进场、保管等工作,是落实材料供应计划的主要责任人。 二、项目部职能部门主要职责 1、计划部在项目经理领导下负责工程项目成本目标和施工计划的制定、落实、考核等工作,对工程项目工、料、机进行总体计划安排和阶段计划安排,并根据工程实际情况进行动态调整。 2、技术合同部负责项目图纸审核、合同评审、成本核算、工程计量、新技术推广应用、变更索赔资料的汇总上报等工作,技术合同部部长由项目总工兼任。成本核算员在项目总工领导下,依据成本目标,负责各类报工单分类汇总、成本核算及各类报表工作。 3、生产部负责生产计划的落实,督促各工段按时填写《报工单》并及时上报技术合同部,稽核所报工程量的真实性,生产部部长由生产负责人兼任。 4、材料部负责材料计划的落实,材料的采购、进场、保管、统计等工作,材料部部长由材料负责人兼任。 5、质检部负责项目施工测量、质量检验、资料整理等方面的工作。 6、安全部负责项目安全方面的工作。 7、试验室负责工程施工中各种原材料及半成品、成品的质量检测及标准试验工作,配合质检部完成工程的质量管理工作。 8、综合办公室负责项目部的后勤、地方协调及日常工作。 9、机务部按计划落实施工机械设备的调度、管理。 第十一条 项目实施过程中的组织计划 一、项目各部门根据工程实际进度情况和总体进度要求对劳力、材料、机械设备的需求及施工组织做出整体计划,并在项目实施中动态调整。包括工料机采购计划、施工组织计划等。 1、施工组织计划:包括施工组织安排、劳力机械设备使用计划、生产进度计划等。 2、目标分解:由项目经理组织,对各部门及各工段制定质量、进度、安全等方面的阶段性计划,和项目主要人员签订目标责任书。 第四章 项目成本管理 第十二条 公司所有项目统一执行目标责任制,做到事前有预测、过程严控制、事后有结论。 第十三条 工程成本计划的编制。工程项目中标后,由公司工管部对施工场地的地形、地质、水文、交通、材料的单价(产地、数量和运距)等方面进行详尽的调查,根据业主对工期要求,结合公司现有施工能力,编制工程成本计划。 第十四条 成本目标的确定 一、确定流程 1、工程部初步做出施工成本,并上报公司负责领导审阅。 2、按公司领导批复的意见,交竞争项目经理各一份。 3、各竞争项目经理要在五个工作日内提出对成本的认同意见,表明态度。 4、根据各竞争项目经理提出的建议,修改成本。 5、修改结果上报公司领导审批,并确定成本目标。 6、公司董事长(总经理)与项目经理签订目标责任书。 二、成本编制依据 1、清单细目; 2、部颁施工定额; 3、项目所在地的人、材、机市场单价,参考各地区市场信息价; 4、现场调查的其他情况; 5、业主指定价格。 三、成本编制内容:三部分组成 1、直接费; 2、间接费; 3、现场经费。 直接费:人工费、机械费、材料费; 间接费: 1、项目部驻地建设费; 2、料场建设费; 3、管理人员薪酬; 4、固定资产折旧及修理费; 5、设施摊销费; 6、物料消耗易耗品摊销费; 7、工程一切险; 8、工程保修费; 9、排污费; 10、二次搬运费; 11、安全费。 现场经费: 1、通讯费; 2、交通费; 3、办公费; 4、招待费; 5、宣传费; 6、取暖费; 7、差旅费; 8、文明施工费。 四、工程管理部要在收到业主中标通知书后7个工作日内完成编制工作,并附编制说明上报公司负责领导审核。 五、特殊情况、特殊项目的成本由公司领导会议研究决定,按会议纪要执行。 第十五条 项目部根据批准的成本目标,对目标成本进行层层分解,细化到分项工程,落实到每道工序,确认和平衡各分项工程的单价。 第十六条 工程项目完工后,25个工作日内必须完成本项目的工程结算和成本核算,写出成本分析和管理总结;工程项目竣工验收后及时做好工程决算工作。 第十七条 工程缺陷责任期所发生的成本费用,经确认后计入该项目成本。 第十八条 项目总工在项目实施过程中根据项目风险(社会干扰,原材料涨价、施工安全等)的动因,进行识别与评估,及时修正风险控制列表,汇总上报项目经理。一旦发现风险,及时采取防范措施,主要通过回避、转移、缓解、接受等方式应对风险,一旦发现风险过大或无法解决,及时上报公司。 第五章 项目变更管理 第十九条 变更管理的概念和意义 变更管理是指对工程量清单以外的工程变更、计日工、材差、索赔进行的项目管理工作。 变更管理平行于原工程量清单的项目管理。是实现利润最大化的重要环节。 第二十条 变更工程的分类 根据工程实际变更工程分为五种类型,分别是: A、原设计图纸中有,但清单漏项的; B、业主、监理已下发图纸、但未确定单价的变更; C、有业主、监理会议纪要,无图纸、无单价的变更; D、有业主、监理口头变更通知,无图纸、无单价的变更; E、项目部施工过程中自行上报的变更。 1、项目部成立由项目经理直接领导的变更小组,总工兼任变更专职员,施工中,项目部积极寻找变更线索,及时收集、整理各种变更资料。 2、项目部积极做好材差、索赔资料的收集整理工作,在规定时间内及时上报监理、业主。并做好相应的变更台帐。 3、各种变更在上报、归档时必须完善工程项目、工程数量、工程单价、核算细目,影像资料等。 第二十一条 变更工程计划成本确定 变更计划成本由公司工管部依据施工过程中已有的分项工程单价,实行现场办公单价确定。最终变更工程结算总量不得超过变更后批复数量。 对已计入产值但未批复的工程变更,由各项目经理负责落实。 第二十二条 变更奖励 变更额减去变更施工成本(工程部核算成本)从利润中提取3-10%奖励项目部,由项目经理依据贡献大小拿出分配方案,报公司负责领导批准后发放。 第六章 项目合同管理 第二十三条 工程项目开工后,项目部要“先签订合同后施工”,合同管理内容包括工程项目施工合同、劳务合同、材料供应合同、机械租赁合同等与工程管理有关的合同。 签订劳务合同时,首先选用与本单位有长期合作关系的、有资质、守信用、有业绩、与有关劳动部门注册的劳务队,合同要明确劳务队的工作内容与单价。并附劳务队的基本情况,特别要明确安全责任和农民工工资发放条款。 第二十四条 各项目部所有合同应符合国家法律法规的要求。合同内容要遵守国家法律和行政法规;遵循平等互利、协商一致的原则,以保证合同的公平、公正、合理。 合同一律采用书面形式签订,并将电子版存档。 第二十五条 合同评审 项目部所有合同(特别是工、料、机和一些主要合同)各职能部门拟定后,必须由项目经理牵头,项目总工组织有关人员对合同内容、条款文字的准确性和缜密性进行评审,主要分项工程的劳务合同、大宗材料供应合同大型机械设备的租赁合同必须上报公司审查批准。在3个工作日内回复。 对于评审合格的合同,评审参加人员需在《合同评审记录表》上签字,项目经理在合同文本上签字盖章。签订后报公司备案。 工程施工过程中应严格按合同验收、结算,支付工程款。 第二十六条 合同的履行。项目部建立合同履约台帐,公司工管部负责监管。 第七章 项目材料管理 第二十七条 为克服工程材料使用的盲目性和随意性,减少因工程材料质量问题带来的工程质量隐患,确保工程使用优良的材料,提高整体工程质量。 一、项目所用的原材料要取样试验,材料部在试验合格者中确定供应商。 二、材料价格确定的两种方式: 1、至少有三家供应商,通过投标确定。 2、由项目经理、项目总工、材料负责人三人共同确定。 以上两种方式均应报公司负责领导批准后,才能签定合同。 三、材料进场必须有严格的计量和控制程序(过磅计量),收验料单必须有3 人(质检员、计量员、材料员)签字。成品材料要选用国家正规厂家生产的。 三、大型材料(钢筋、沥青、水泥等)原则上进行招标确定供应商,或公司统一供给。 四、进场的材料必须妥善保管,合理使用,除材料正常损耗外,利用率不得低于98%。 五、各种材料由材料部负责建立《材料进场台帐》及《材料使用台帐》。完善出库手续。 第八章 机械设备的使用管理 第二十八条 常规机械设备的使用程序: 1、确定使用机械设备的标准、型号等。 2、进行市场价格调查。 3、由项目经理、总工、机械负责人共同确定价格。 4、报公司负责领导批准后签定使用合同。 第二十九条 项目机务负责人必须对租赁机械设备进行标识,并贴在所租机械上。标识内容:机械名称、型号规格、现场责任人、合同编号、操作司机、进场时间。 第三十条 项目部对租赁机械设备需承担的各项费用(如油料、修理、配件、司机工资等)必须制订管理措施。 第三十一条 各项目部要根据项目大小设立专职或兼职机务统计人员,对项目部每月使用的机械设备进行单机核算,做到节能降耗,控制施工成本。 第三十二条 项目部启用、停租机械时,机务负责人必须给出租方开具《机械启用、停租通知单》,并在油料员和统计处备案。 第三十三条 机务负责人要认真填写《每月机械设备运行状态一览表》,对租赁机械进行考勤。 第三十四条 在机械设备使用过程中,机务负责人应注意机械利用率,随时向生产部门反映情况,并交流沟通是否应裁减机械。 第三十五条 分项工程或主体工程完工后,项目部应及时停租有关机械设备。项目经理必须在项目主体工程完工一个月内, 将主要机械设备撤场。届时仍撤不出,必须在三日内把情况书面报公司负责领导,同时项目经理承担相应责任。 第九章 项目技术管理 第三十六条 在项目实施过程中,必须认真贯彻执行国家的政策、法令、法规和交通部建设部颁发的工程技术标准、规范、规程,严格按程序办事。 第三十七条 项目部根据现场实际情况,在工程实施之前,详细编写《施工组织设计》,内容包括:工程概况、总体布置、进度安排、劳动力及机具设备的计划安排、材料进场计划、施工顺序、施工工艺、质量安全进度控制措施及其它相关内容。对于大型桥梁等难点工程要有专项施工组织设计。《施工组织设计》需上报公司技术部,经公司审核批准后执行。 第三十八条 施工中由项目经理负责、项目总工组织,依据招标文件、技术规范、施工图纸对相关责任人进行岗前培训,同时项目部依据质量体系文件要求做好交底。对于重点难点工程,项目部应组织相关人员进行学习、研究、讨论,确保施工现场人员能详细了解每一个环节的施工要点及质量要求,保证施工顺利进行。项目部的所有技术员要认真学习合同、技术规范、监理规范和相关内容的规范、标准,迅速熟悉设计图纸,在施工中要认真按图施工,项目总工负责对技术员进行培训和考核。 第三十九条 项目部要大力开展QC小组活动,营造技术革新、技术改造的工作氛围,积极进行“四新”(新材料、新设备、新技术、新工艺)的推广应用;以科学的数据指导生产;改进施工工艺、合理组合机械设备,提高工程质量,节省投资,缩短工期,达到降低工程成本的目的。通过推广应用“四新”,关键部位、重大技术方案处理措施得当,给工程项目带来可观经济效益的,报公司审批后予以重奖。 第四十条 计量、施工、竣工资料的整理要有专人负责,资料要齐全、真实、准确、美观,竣工后一并移交公司档案室。 第十章 施工进度管理 第四十一条 在保证工程质量和成本的前提下,通过合理组织施工,有计划、有步骤地实现进度目标,项目部要做好计划进度比较,一旦实际进度落后于计划进度,必须采取纠正措施以确保项目进度的正常进行。 第四十二条 项目经理、总工每月必须对实际与计划进度进行对比,对进度偏差进行原因分析,制定改进措施。 第四十三条 项目施工过程中,按月向业主的相关部门和公司工管部上报进度报表,由公司工管部负责对比审查。若发现实际完成工程不足进度计划80%,或不满足合同文件要求,公司工管部应立即下发整改通知书,并负责整改 的督促检查。 第四十四条 工程项目实施过程中,项目经理、各职能部门负责人、业主、监理、劳务队、当地政府等相关方之间必须进行及时、有效的沟通,排除干扰,确保工程进度。 第十一章 项目质量管理 第四十五条 工程项目的质量目标达到公司根据招标文件制定的质量目标。 第四十六条 项目质量管理须严格执行合同文件、现行的部颁技术标准、规范、规程。 第四十七条 工程项目质量实行质量终身负责制,项目经理是第一责任人,项目总工是主要责任人,均对工程项目质量负主要责任。 第四十八条 项目质量管理机构由项目经理担任组长,总工担任副组长,成员包括相关部室、现场负责人。质量保证体系要覆盖到各个施工工序。每个施工人员都要有较高的质量意识;对进入现场的材料质量要严格的控制;要用符合规范并能达到质量要求的机械设备;要采用较为先进并能保证质量的施工工艺;严格质量自检程序,不合格的工程坚决返工。 项目总工、工程技术负责人、质检工程师对质量问题有一票否决权。 第四十九条 工程质量实行责任追究制。 如出现重大质量事故,直接经济损失30万元以上的,给予项目经理10%的经济处罚,50万元以上的,免去项目经理职务,给予10~30万元经济处罚。 第十二章 安全生产管理和文明施工 第五十条 项目施工中要坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针,落实山西省《建筑工程施工安全管理标准》,按照公司和业主安全生产管理办法认真执行。 第五十一条 各项目部要重视安全文明施工,各项目部要明确一名安全责任人负责施工项目的安全,加强安全教育,增强安全施工意识,提高安全操作技能,各项目部要严格执行五不准制度。 1、安全措施未做到齐全有效不准作业; 2、不按规定使用安全劳动保护用品不准作业; 3、非特种作业人员不准从事特种作业; 4、机械电器设备安全防护配置不齐全不准作业; 5、危险高空作业未采取有效安全措施不准作业。 第五十二条 项目部必须与每个用工者和施工队签订安全协议。 第五十三条 施工现场的防火防盗意识要强,全员动员,防火防盗。特别是工地汽、柴油库、木工房、钢筋制作房等地方要注意消除火灾隐患。 第五十四条 项目施工过程中,项目安全员每天要对开工的工作面进行检查和督导,对不规范的施工要及时指出和更正。项目部每周要进行一次安全综合检查,并召开安全例会。公司每月进行一次检查。每次安全检查要留有记录并实行“谁检查、谁签字、谁负责”的管理制度。 第五十五条 如出现安全事故,直接经济损失30万元以上的,给予项目经理10%的经济处罚,50万元以上的,免去项目经理职务,给予10~30万元经济处罚。 第五十六条 各项目部要做到文明施工,项目部驻地要符合业主要求,开工时要图表上墙,包括施工平面图、进度计划图、晴雨表、各种规章制度和组织保障图表(项目经理部机构、质量保证体系)等,并要加强现场文明施工宣传。项目部人员要挂牌上岗,施工现场要有施工标志牌。 第五十七条 施工现场及料场、拌合站、便道等临时设施须符合有关环境保护等相关法规的要求,减少噪音,抑制扬尘,防止环境污染。 第五十八条 项目经理是施工安全的第一负责人。 第十三章 项目结算与财务管理 第五十九条 项目部的财务管理应遵守国家有关财务法律、法规。项目所有的财务活动应接受公司财务部门的指导、检查、监督。 第六十条 项目结算由各项目部负责,统一到公司工管部开结算单 并报公司总经理审批。 第六十一条 报工要按公司下发的工程量报验单及零星用工报工单,认真填报。严格执行日清月结制。 第六十二条 结算前要严格地进行目标科目对比,各责任人签字要齐全,要符合合同条款约定,严禁超量结算。 第六十三条 所属项目部在每月30号前,完成本项目部的所有结算工作,并填写结算台帐。公司财务部给予当月结算,按比例(成本目标占项目总额的百分比)在七个工作日内支付项目部工程款。 第六十四条 每月的5号前,项目部把当月的结算情况填写工程成本对比表,上报公司负责领导查阅。 第六十五条 项目部报帐员不得进行与项目无关的财务活动。任何结算单没有项目经理的亲笔签字不得入帐。不得拖欠农民工工资。 第六十六条 工地报帐员必须按时办理有关财务手续。项目完工后将项目帐务并入公司。 第十四章 项目完工 第六十七条 项目完工后,项目部要有专人负责,对照项目部与劳务队签订的合同,逐项、逐条款认真落实合同履约情况。主要内容包括:合同要求的工作内容是否全部完成、合同要求的质量目标是否达到,按合同要求工程决算情况如何,施工队伍与当地村民、项目部各部门的手续是否齐全、完善,农民工工资是否有拖欠等遗留问题。 项目完工后20天内,由项目经理牵头,与各施工协作单位完成所完工程量确认及合同终止工作。 第六十八条 编制《工程完工决算书》 项目完工后一个月内,项目部应总结项目施工过程中的经验教训,编制《工程完工决算书》,上报公司工管部,同时明确项目后续工作负责人。 完工决算书内容包括: 一、工程概况: 主要包括工程名称、地点、建设规模、主要技术指标、工程中标情况(中标单位、合同价、开竣工日期等)(后附中标通知书、合同协议书、项目经理及总工任命文件)。 二、施工总结: 主要包括项目部组织机构及人员配备、主要劳务队及主要施工机械设备、工程质量、进度、安全、四新技术应用、施工体会、施工组织、合同管理、产值、成本完成情况、业主奖惩情况(后附业主质量、进度、安全等奖惩文件)。 三、完工决算汇总表。 四、完工决算收入详表: 后附工程量清单、施工图设计与合同清单对比表。 五、工程变更情况统计表: 后附详细的变更资料。 六、工程索赔情况统计表: 后附详细的索赔资料。 七、工程材差情况统计表: 后附详细的材差资料。 八、成本目标与实际成本对应一览表:成本目标后附与公司签订的成本目标、调整后目标、变更目标。 九、完工成本核算表: 包括本项目发生的所有成本。 十、收尾工程登记表: 主体工程完工后, 剩余工程遗留情况。 十一、其它:收入与成本配比情况等需要陈述的问题。 十二、工地合同归档(工、料、机合同分类装订成册)。 第六十九条 完工交接 工程完工后,项目相关人员严格按以下时限完成交接手续: 一、在项目撤场后15天内,同本公司完成资产交接手续。 二、在工程主体完工后顺延20天,完成本岗位资料交接手续。 三、在工程主体完工后顺延30天,完成财务交接手续。 四、项目主体工程完工一个月内,主要机械设备撤场由各项目负责人、项目经理负全责。 五、 在缺陷责任期内,项目后续工作负责人积极与业主沟通,对工程进行质量回访、维修保养。 第十五章 项目的考核与奖罚 第七十条 过程考核 一、由公司领导牵头,工管部负责,对所属各项目部进行考核(定期或不定期)。 二、考核内容 1、目标责任书的相关科目,执行情况。 2、施工的进度。 3、施工的质量。 4、施工的安全。 5、项目部的合同管理。 6、各种材料的出入情况。 7、租赁机械的利用率。 8、工程的变更、变更台帐。 9、劳务队的管理情况。 10、检查过程中发现的问题,要及时纠正并下发整改通知书。 11、对跨年度的工程项目,应进行年终总结和阶段成本核算。 12、每季度要对各项目部考核结果上报公司领导。 第七十一条 奖惩 一、成本目标控制在±0.5%之内的都视为成本目标任务的完成,按目标价提取1~3%、发放项目部人员效益工资。 二、成本目标节余在30万以内的,全部作为公司对项目部的奖励由项目部负责分配;成本结余30万元以上部分向公司交40%,其余部分也作为公司对项目部的奖励,由项目部负责分配 三、所属项目部在施工的安全、质量、进度等文明施工方面,受到业主文件表扬的每次奖金2万元。受到批评的每次处罚2万元。 四、分配比例:项目经理35% 项目总工15% 项目中层20% 项目员工20% 项目部预留10%(支付完工后的一些开支费用) 五、各项目部要拿出详细的分配方案,报公司领导批复后方可执行。 六、超出成本目标的处罚 1、 1000万元以内的目标从超出30万元开始处罚 1000万元~3000万元的目标从超出40万元开始处罚 3000万元~5000万元的目标从超出50万元开始处罚 5000万元~8000万元的目标从超出60万元开始处罚 8000万元~1亿元以上的目标从超出80万元开始处罚 按超出部分的60%进行处罚。 2、处罚对象及比例: 项目经理 50% 项目总工 30% 项目中层 20% 3、处罚从履约保证金中扣除,如不足部分从下年岗位工资中扣除,每月扣岗位工资的30%。 第十六章 附则 第七十二条 本制度由海铁路桥工程有限公司负责解释。 第七十三条 本制度从下发之日起执行。 21- 配套讲稿:
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