项目管理制度.doc

工程项目管理制度第一章 总 则第一条 为加强公司工程项目管理，使其操作执行更规范化、程序化，特制定海铁路桥项目管理制度。本制度在保证工程安全、质量、进度的前提下，通过合同管理、成本控制、风险控制等途径，紧紧围绕成本目标，合理安排施工组织，实现项目利润最大化。第二条 本制度内容包括项目组织管理、质量管理、进度管理、安全管理、合同管理、成本管理、技术管理等。第三条 项目实行成本管理，建立成本分析，项目盈亏预测制度，做到“事先有预测、过程严控制、事后有结论”严格控制机械使用、材料采购、施工单价和管理费等。第四条 落实项目经理聘任制、财务派驻制、目标责任追究制。第五条 执行工程项目目标责任制，逐级签订以安全、质量、进度、效益为主要指标的目标责任书。第二章 项目启动第六条 项目经理的聘任一、项目经理从公司选聘或社会招聘，经公司法人授权，以授权书的形式确定项目经理。二、项目经理的选聘条件1、首先从忠于公司的本公司内部人员中选用。2、须有强烈的责任心和社会责任感。3、有同类型工程施工业绩和三年以上专业施工经验。4、有良好的心理素质和健康的身体状况；有良好的政治素质和职业道德；有开拓拼搏、敬业爱岗精神；有顾全大局、廉洁奉公的企业主人翁精神。5、有一定的领导艺术和较强的组织协调能力，在处理业主、监理、项目部三方关系、合同谈判、经济纠纷、地方干扰、突发事件等重大问题时，具有较强的决策和应变能力。6、应具有一定深度的专业技术知识。具有相当广度的专业管理知识和管理技能。具备项目经理所需要的各种证件。7、每个项目重点选择出23人作为选拔对象进行公开公平竞争，确定出项目经理的最终人选。三、项目经理的聘任A、竞聘1、报名。必须符合公司下发的管理办法中的对项目经理的基本要求，才有报名资格。2、领取公司制定的该项目成本目标。3、以书面形式提出修改意见，表明竞争与否。4、以内部投标方式进行竞争。5、以最合理标价确定最终成本目标和项目经理人选。6、交纳项目履约保证金。保证金额根据项目1-3%交纳，最低不少15万元，最高不超过50万元。（项目经理50%，项目总工20%，生产负责人15%、材料负责人15%）。7、以授权书的形式确定项目经理。B、由公司领导选聘。公司董事长或总经理提名，经公司领导集体研究决定。 第七条 组建团队一、项目班子：项目经理、项目总工、生产负责人、材料负责人。二、项目部部门设置：（计划部）、技术合同部、生产部、（材料部）、综合办公室、财务部、试验室、质检部、安全部、（机务部），项目部经理可根据实际情况合并部门。三、项目部组建1、确定项目部驻地，并上报项目部建设计划。按公司负责领导批复意见组织实施。（要重视企业形象）2、填写项目部主要人员申请表，报公司负责领导审批。3、根据项目的大小和业主的强制性要求组建各部室，定编、定岗。4、项目财务由公司统一委派，接受双重领导。5、由公司相关部室配合项目部办理与业主之间的相关文书。6、在15个工作日内做出详细的施工组织计划，着重于人、料、机和资金的使用计划。7、编写成本目标的实施细则，并把成本目标分解到各个岗位，责任到人，制定各岗位工作职责，以便过程控制和目标考核。8、项目实施。第三章 项目组织管理第八条 项目经理召集项目班子成员及项目部相关部门负责人，认真审核图纸、招标文件，通过工地现场查看等方式，依据业主、监理对质量、进度的要求，制定出本项目具体实施方案，经公司审批后执行。第九条 组织机构框图项目班子及各职能部门，管理模式均为线性管理，各负其责，各司其职。（可以身兼多职）材料负责人项目经理技术合同部质 检 部试 验 室材 料 部综合办公室计 划 部财 务 部生 产 部机 务 部安 全 部生产负责人项目总工第十条 职责分配一、项目班子成员主要职责1、项目经理全面负责工程项目施工组织计划、成本、进度、质量、安全目标的制定、落实及考核、风险管理等一切事宜，是项目实施的第一责任人。2、项目总工负责工程项目图纸审核、技术、质检、试验、计量、成本核算、变更、资料整理等工作；组织合同评审；参与施工计划及成本目标的分解制定，是计量、成本核算、变更工作的主要责任人。3、生产负责人协助项目经理落实施工组织计划、生产资源调配、落实现场安全工作及协调各部门关系，是施工进度的主要责任人。4、材料负责人协助项目经理负责材料采购、进场、保管等工作，是落实材料供应计划的主要责任人。二、项目部职能部门主要职责1、计划部在项目经理领导下负责工程项目成本目标和施工计划的制定、落实、考核等工作，对工程项目工、料、机进行总体计划安排和阶段计划安排，并根据工程实际情况进行动态调整。2、技术合同部负责项目图纸审核、合同评审、成本核算、工程计量、新技术推广应用、变更索赔资料的汇总上报等工作，技术合同部部长由项目总工兼任。成本核算员在项目总工领导下，依据成本目标，负责各类报工单分类汇总、成本核算及各类报表工作。3、生产部负责生产计划的落实，督促各工段按时填写报工单并及时上报技术合同部，稽核所报工程量的真实性，生产部部长由生产负责人兼任。4、材料部负责材料计划的落实，材料的采购、进场、保管、统计等工作，材料部部长由材料负责人兼任。5、质检部负责项目施工测量、质量检验、资料整理等方面的工作。6、安全部负责项目安全方面的工作。7、试验室负责工程施工中各种原材料及半成品、成品的质量检测及标准试验工作，配合质检部完成工程的质量管理工作。8、综合办公室负责项目部的后勤、地方协调及日常工作。9、机务部按计划落实施工机械设备的调度、管理。第十一条 项目实施过程中的组织计划一、项目各部门根据工程实际进度情况和总体进度要求对劳力、材料、机械设备的需求及施工组织做出整体计划,并在项目实施中动态调整。包括工料机采购计划、施工组织计划等。1、施工组织计划：包括施工组织安排、劳力机械设备使用计划、生产进度计划等。2、目标分解：由项目经理组织，对各部门及各工段制定质量、进度、安全等方面的阶段性计划，和项目主要人员签订目标责任书。第四章 项目成本管理第十二条 公司所有项目统一执行目标责任制，做到事前有预测、过程严控制、事后有结论。第十三条 工程成本计划的编制。工程项目中标后，由公司工管部对施工场地的地形、地质、水文、交通、材料的单价（产地、数量和运距）等方面进行详尽的调查，根据业主对工期要求，结合公司现有施工能力，编制工程成本计划。第十四条 成本目标的确定一、确定流程1、工程部初步做出施工成本，并上报公司负责领导审阅。2、按公司领导批复的意见，交竞争项目经理各一份。3、各竞争项目经理要在五个工作日内提出对成本的认同意见，表明态度。4、根据各竞争项目经理提出的建议，修改成本。5、修改结果上报公司领导审批，并确定成本目标。6、公司董事长（总经理）与项目经理签订目标责任书。二、成本编制依据1、清单细目；2、部颁施工定额；3、项目所在地的人、材、机市场单价，参考各地区市场信息价；4、现场调查的其他情况；5、业主指定价格。三、成本编制内容：三部分组成1、直接费；2、间接费；3、现场经费。直接费：人工费、机械费、材料费；间接费：1、项目部驻地建设费；2、料场建设费；3、管理人员薪酬；4、固定资产折旧及修理费；5、设施摊销费；6、物料消耗易耗品摊销费；7、工程一切险；8、工程保修费；9、排污费；10、二次搬运费；11、安全费。现场经费：1、通讯费；2、交通费；3、办公费；4、招待费；5、宣传费；6、取暖费；7、差旅费；8、文明施工费。四、工程管理部要在收到业主中标通知书后7个工作日内完成编制工作，并附编制说明上报公司负责领导审核。五、特殊情况、特殊项目的成本由公司领导会议研究决定，按会议纪要执行。第十五条 项目部根据批准的成本目标，对目标成本进行层层分解，细化到分项工程，落实到每道工序，确认和平衡各分项工程的单价。第十六条 工程项目完工后，25个工作日内必须完成本项目的工程结算和成本核算，写出成本分析和管理总结；工程项目竣工验收后及时做好工程决算工作。第十七条 工程缺陷责任期所发生的成本费用，经确认后计入该项目成本。第十八条 项目总工在项目实施过程中根据项目风险（社会干扰，原材料涨价、施工安全等）的动因，进行识别与评估，及时修正风险控制列表，汇总上报项目经理。一旦发现风险，及时采取防范措施，主要通过回避、转移、缓解、接受等方式应对风险，一旦发现风险过大或无法解决，及时上报公司。第五章 项目变更管理第十九条 变更管理的概念和意义变更管理是指对工程量清单以外的工程变更、计日工、材差、索赔进行的项目管理工作。变更管理平行于原工程量清单的项目管理。是实现利润最大化的重要环节。第二十条 变更工程的分类根据工程实际变更工程分为五种类型,分别是：A、原设计图纸中有，但清单漏项的；B、业主、监理已下发图纸、但未确定单价的变更；C、有业主、监理会议纪要，无图纸、无单价的变更；D、有业主、监理口头变更通知，无图纸、无单价的变更；E、项目部施工过程中自行上报的变更。1、项目部成立由项目经理直接领导的变更小组，总工兼任变更专职员，施工中，项目部积极寻找变更线索，及时收集、整理各种变更资料。2、项目部积极做好材差、索赔资料的收集整理工作，在规定时间内及时上报监理、业主。并做好相应的变更台帐。3、各种变更在上报、归档时必须完善工程项目、工程数量、工程单价、核算细目，影像资料等。第二十一条 变更工程计划成本确定变更计划成本由公司工管部依据施工过程中已有的分项工程单价，实行现场办公单价确定。最终变更工程结算总量不得超过变更后批复数量。对已计入产值但未批复的工程变更，由各项目经理负责落实。第二十二条 变更奖励变更额减去变更施工成本（工程部核算成本）从利润中提取3-10%奖励项目部，由项目经理依据贡献大小拿出分配方案，报公司负责领导批准后发放。第六章 项目合同管理第二十三条 工程项目开工后，项目部要“先签订合同后施工”，合同管理内容包括工程项目施工合同、劳务合同、材料供应合同、机械租赁合同等与工程管理有关的合同。签订劳务合同时，首先选用与本单位有长期合作关系的、有资质、守信用、有业绩、与有关劳动部门注册的劳务队，合同要明确劳务队的工作内容与单价。并附劳务队的基本情况，特别要明确安全责任和农民工工资发放条款。第二十四条 各项目部所有合同应符合国家法律法规的要求。合同内容要遵守国家法律和行政法规；遵循平等互利、协商一致的原则，以保证合同的公平、公正、合理。合同一律采用书面形式签订，并将电子版存档。第二十五条 合同评审项目部所有合同（特别是工、料、机和一些主要合同）各职能部门拟定后，必须由项目经理牵头，项目总工组织有关人员对合同内容、条款文字的准确性和缜密性进行评审，主要分项工程的劳务合同、大宗材料供应合同大型机械设备的租赁合同必须上报公司审查批准。在3个工作日内回复。对于评审合格的合同，评审参加人员需在合同评审记录表上签字，项目经理在合同文本上签字盖章。签订后报公司备案。工程施工过程中应严格按合同验收、结算，支付工程款。第二十六条 合同的履行。项目部建立合同履约台帐，公司工管部负责监管。第七章 项目材料管理第二十七条 为克服工程材料使用的盲目性和随意性,减少因工程材料质量问题带来的工程质量隐患,确保工程使用优良的材料，提高整体工程质量。一、项目所用的原材料要取样试验，材料部在试验合格者中确定供应商。二、材料价格确定的两种方式：1、至少有三家供应商，通过投标确定。2、由项目经理、项目总工、材料负责人三人共同确定。以上两种方式均应报公司负责领导批准后，才能签定合同。三、材料进场必须有严格的计量和控制程序（过磅计量），收验料单必须有3 人（质检员、计量员、材料员）签字。成品材料要选用国家正规厂家生产的。三、大型材料（钢筋、沥青、水泥等）原则上进行招标确定供应商，或公司统一供给。四、进场的材料必须妥善保管，合理使用，除材料正常损耗外，利用率不得低于98%。五、各种材料由材料部负责建立材料进场台帐及材料使用台帐。完善出库手续。第八章 机械设备的使用管理第二十八条 常规机械设备的使用程序：1、确定使用机械设备的标准、型号等。2、进行市场价格调查。3、由项目经理、总工、机械负责人共同确定价格。4、报公司负责领导批准后签定使用合同。第二十九条 项目机务负责人必须对租赁机械设备进行标识，并贴在所租机械上。标识内容：机械名称、型号规格、现场责任人、合同编号、操作司机、进场时间。第三十条 项目部对租赁机械设备需承担的各项费用（如油料、修理、配件、司机工资等）必须制订管理措施。第三十一条 各项目部要根据项目大小设立专职或兼职机务统计人员，对项目部每月使用的机械设备进行单机核算，做到节能降耗，控制施工成本。第三十二条 项目部启用、停租机械时，机务负责人必须给出租方开具机械启用、停租通知单，并在油料员和统计处备案。第三十三条 机务负责人要认真填写每月机械设备运行状态一览表，对租赁机械进行考勤。第三十四条 在机械设备使用过程中，机务负责人应注意机械利用率，随时向生产部门反映情况，并交流沟通是否应裁减机械。第三十五条 分项工程或主体工程完工后，项目部应及时停租有关机械设备。项目经理必须在项目主体工程完工一个月内, 将主要机械设备撤场。届时仍撤不出，必须在三日内把情况书面报公司负责领导，同时项目经理承担相应责任。第九章 项目技术管理第三十六条 在项目实施过程中，必须认真贯彻执行国家的政策、法令、法规和交通部建设部颁发的工程技术标准、规范、规程，严格按程序办事。第三十七条 项目部根据现场实际情况，在工程实施之前，详细编写施工组织设计，内容包括：工程概况、总体布置、进度安排、劳动力及机具设备的计划安排、材料进场计划、施工顺序、施工工艺、质量安全进度控制措施及其它相关内容。对于大型桥梁等难点工程要有专项施工组织设计。施工组织设计需上报公司技术部，经公司审核批准后执行。第三十八条 施工中由项目经理负责、项目总工组织，依据招标文件、技术规范、施工图纸对相关责任人进行岗前培训，同时项目部依据质量体系文件要求做好交底。对于重点难点工程，项目部应组织相关人员进行学习、研究、讨论，确保施工现场人员能详细了解每一个环节的施工要点及质量要求，保证施工顺利进行。项目部的所有技术员要认真学习合同、技术规范、监理规范和相关内容的规范、标准，迅速熟悉设计图纸，在施工中要认真按图施工，项目总工负责对技术员进行培训和考核。第三十九条 项目部要大力开展QC小组活动，营造技术革新、技术改造的工作氛围，积极进行“四新”（新材料、新设备、新技术、新工艺）的推广应用；以科学的数据指导生产；改进施工工艺、合理组合机械设备，提高工程质量，节省投资，缩短工期，达到降低工程成本的目的。通过推广应用“四新”，关键部位、重大技术方案处理措施得当，给工程项目带来可观经济效益的，报公司审批后予以重奖。第四十条 计量、施工、竣工资料的整理要有专人负责，资料要齐全、真实、准确、美观，竣工后一并移交公司档案室。第十章 施工进度管理第四十一条 在保证工程质量和成本的前提下，通过合理组织施工，有计划、有步骤地实现进度目标，项目部要做好计划进度比较，一旦实际进度落后于计划进度，必须采取纠正措施以确保项目进度的正常进行。第四十二条 项目经理、总工每月必须对实际与计划进度进行对比，对进度偏差进行原因分析，制定改进措施。第四十三条 项目施工过程中，按月向业主的相关部门和公司工管部上报进度报表，由公司工管部负责对比审查。若发现实际完成工程不足进度计划80%，或不满足合同文件要求，公司工管部应立即下发整改通知书，并负责整改 的督促检查。第四十四条 工程项目实施过程中，项目经理、各职能部门负责人、业主、监理、劳务队、当地政府等相关方之间必须进行及时、有效的沟通，排除干扰，确保工程进度。第十一章 项目质量管理第四十五条 工程项目的质量目标达到公司根据招标文件制定的质量目标。第四十六条 项目质量管理须严格执行合同文件、现行的部颁技术标准、规范、规程。第四十七条 工程项目质量实行质量终身负责制，项目经理是第一责任人，项目总工是主要责任人，均对工程项目质量负主要责任。第四十八条 项目质量管理机构由项目经理担任组长，总工担任副组长，成员包括相关部室、现场负责人。质量保证体系要覆盖到各个施工工序。每个施工人员都要有较高的质量意识；对进入现场的材料质量要严格的控制；要用符合规范并能达到质量要求的机械设备；要采用较为先进并能保证质量的施工工艺；严格质量自检程序，不合格的工程坚决返工。项目总工、工程技术负责人、质检工程师对质量问题有一票否决权。第四十九条 工程质量实行责任追究制。如出现重大质量事故，直接经济损失30万元以上的，给予项目经理10%的经济处罚，50万元以上的，免去项目经理职务，给予1030万元经济处罚。第十二章 安全生产管理和文明施工第五十条 项目施工中要坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，落实山西省建筑工程施工安全管理标准，按照公司和业主安全生产管理办法认真执行。第五十一条 各项目部要重视安全文明施工，各项目部要明确一名安全责任人负责施工项目的安全，加强安全教育，增强安全施工意识，提高安全操作技能，各项目部要严格执行五不准制度。1、安全措施未做到齐全有效不准作业；2、不按规定使用安全劳动保护用品不准作业；3、非特种作业人员不准从事特种作业；4、机械电器设备安全防护配置不齐全不准作业；5、危险高空作业未采取有效安全措施不准作业。第五十二条 项目部必须与每个用工者和施工队签订安全协议。第五十三条 施工现场的防火防盗意识要强，全员动员，防火防盗。特别是工地汽、柴油库、木工房、钢筋制作房等地方要注意消除火灾隐患。第五十四条 项目施工过程中，项目安全员每天要对开工的工作面进行检查和督导，对不规范的施工要及时指出和更正。项目部每周要进行一次安全综合检查，并召开安全例会。公司每月进行一次检查。每次安全检查要留有记录并实行“谁检查、谁签字、谁负责”的管理制度。第五十五条 如出现安全事故，直接经济损失30万元以上的，给予项目经理10%的经济处罚，50万元以上的，免去项目经理职务，给予1030万元经济处罚。第五十六条 各项目部要做到文明施工，项目部驻地要符合业主要求，开工时要图表上墙，包括施工平面图、进度计划图、晴雨表、各种规章制度和组织保障图表（项目经理部机构、质量保证体系）等，并要加强现场文明施工宣传。项目部人员要挂牌上岗，施工现场要有施工标志牌。第五十七条 施工现场及料场、拌合站、便道等临时设施须符合有关环境保护等相关法规的要求，减少噪音，抑制扬尘，防止环境污染。第五十八条 项目经理是施工安全的第一负责人。第十三章 项目结算与财务管理第五十九条 项目部的财务管理应遵守国家有关财务法律、法规。项目所有的财务活动应接受公司财务部门的指导、检查、监督。第六十条 项目结算由各项目部负责，统一到公司工管部开结算单 并报公司总经理审批。第六十一条 报工要按公司下发的工程量报验单及零星用工报工单，认真填报。严格执行日清月结制。第六十二条 结算前要严格地进行目标科目对比，各责任人签字要齐全，要符合合同条款约定，严禁超量结算。第六十三条 所属项目部在每月30号前，完成本项目部的所有结算工作，并填写结算台帐。公司财务部给予当月结算，按比例（成本目标占项目总额的百分比）在七个工作日内支付项目部工程款。第六十四条 每月的5号前，项目部把当月的结算情况填写工程成本对比表，上报公司负责领导查阅。第六十五条 项目部报帐员不得进行与项目无关的财务活动。任何结算单没有项目经理的亲笔签字不得入帐。不得拖欠农民工工资。第六十六条 工地报帐员必须按时办理有关财务手续。项目完工后将项目帐务并入公司。第十四章 项目完工第六十七条 项目完工后，项目部要有专人负责，对照项目部与劳务队签订的合同,逐项、逐条款认真落实合同履约情况。主要内容包括：合同要求的工作内容是否全部完成、合同要求的质量目标是否达到，按合同要求工程决算情况如何，施工队伍与当地村民、项目部各部门的手续是否齐全、完善，农民工工资是否有拖欠等遗留问题。项目完工后20天内，由项目经理牵头，与各施工协作单位完成所完工程量确认及合同终止工作。第六十八条 编制工程完工决算书项目完工后一个月内，项目部应总结项目施工过程中的经验教训，编制工程完工决算书，上报公司工管部，同时明确项目后续工作负责人。完工决算书内容包括：一、工程概况: 主要包括工程名称、地点、建设规模、主要技术指标、工程中标情况(中标单位、合同价、开竣工日期等)（后附中标通知书、合同协议书、项目经理及总工任命文件）。二、施工总结: 主要包括项目部组织机构及人员配备、主要劳务队及主要施工机械设备、工程质量、进度、安全、四新技术应用、施工体会、施工组织、合同管理、产值、成本完成情况、业主奖惩情况（后附业主质量、进度、安全等奖惩文件）。三、完工决算汇总表。 四、完工决算收入详表: 后附工程量清单、施工图设计与合同清单对比表。五、工程变更情况统计表: 后附详细的变更资料。六、工程索赔情况统计表: 后附详细的索赔资料。七、工程材差情况统计表: 后附详细的材差资料。八、成本目标与实际成本对应一览表:成本目标后附与公司签订的成本目标、调整后目标、变更目标。 九、完工成本核算表: 包括本项目发生的所有成本。十、收尾工程登记表: 主体工程完工后, 剩余工程遗留情况。十一、其它:收入与成本配比情况等需要陈述的问题。十二、工地合同归档（工、料、机合同分类装订成册）。第六十九条 完工交接 工程完工后，项目相关人员严格按以下时限完成交接手续：一、在项目撤场后15天内，同本公司完成资产交接手续。二、在工程主体完工后顺延20天，完成本岗位资料交接手续。三、在工程主体完工后顺延30天，完成财务交接手续。四、项目主体工程完工一个月内，主要机械设备撤场由各项目负责人、项目经理负全责。五、 在缺陷责任期内，项目后续工作负责人积极与业主沟通，对工程进行质量回访、维修保养。第十五章 项目的考核与奖罚第七十条 过程考核一、由公司领导牵头，工管部负责，对所属各项目部进行考核（定期或不定期）。二、考核内容1、目标责任书的相关科目，执行情况。2、施工的进度。3、施工的质量。4、施工的安全。5、项目部的合同管理。6、各种材料的出入情况。7、租赁机械的利用率。8、工程的变更、变更台帐。9、劳务队的管理情况。10、检查过程中发现的问题，要及时纠正并下发整改通知书。11、对跨年度的工程项目，应进行年终总结和阶段成本核算。12、每季度要对各项目部考核结果上报公司领导。第七十一条 奖惩一、成本目标控制在0.5%之内的都视为成本目标任务的完成，按目标价提取13%、发放项目部人员效益工资。二、成本目标节余在30万以内的，全部作为公司对项目部的奖励由项目部负责分配；成本结余30万元以上部分向公司交40%，其余部分也作为公司对项目部的奖励，由项目部负责分配三、所属项目部在施工的安全、质量、进度等文明施工方面，受到业主文件表扬的每次奖金2万元。受到批评的每次处罚2万元。四、分配比例：项目经理35% 项目总工15% 项目中层20% 项目员工20% 项目部预留10%（支付完工后的一些开支费用）五、各项目部要拿出详细的分配方案，报公司领导批复后方可执行。六、超出成本目标的处罚1、 1000万元以内的目标从超出30万元开始处罚 1000万元3000万元的目标从超出40万元开始处罚3000万元5000万元的目标从超出50万元开始处罚5000万元8000万元的目标从超出60万元开始处罚8000万元1亿元以上的目标从超出80万元开始处罚按超出部分的60%进行处罚。2、处罚对象及比例： 项目经理 50% 项目总工 30% 项目中层 20%3、处罚从履约保证金中扣除，如不足部分从下年岗位工资中扣除，每月扣岗位工资的30%。第十六章 附则第七十二条 本制度由海铁路桥工程有限公司负责解释。第七十三条 本制度从下发之日起执行。21