麦当劳营运手册和店面营运管理制度.doc

麦当劳营运手册和店面营运管理制度
营运手册
一、 彻底推动QSC的基本手册
1．麦当劳的最高政策——Q（quality）品质、S (service)服务、(clearness)清洁，不但是在餐饮业界，甚至对运输配销业，也具有深远的影响。它在服务业界广受推崇，经营者都以它作为工作指标。

2．基本精神：秉持（what why when how much）。

麦当劳为了彻底执行这套基本手册，制定了一套完整的体系。在品质控制方面，有营运手册、内部结构、流程规定；在服务方面，有SAM促销手册；清洁方面有建筑维修预防手册。这些手册由总公司相关单位编制而成，内有相关主题的短文、照片及范例说明。

在实际营运时可分为几个部分：

（一） 训练计划；
（二） 工作检查表；
（三） 各种指导资料；
（四） 工作评价；
（五） 工作心得报告。

在计划方面，适用于店职员的有：

（一） 经营管理训练计划；
（二） 经营开发计划；
（三） 主管训练计划。

麦当劳的基本政策

麦当劳基本政策的七大要素：

（一） QSC+V（品质、卫生+价值）
（二） TLC（tender、loving、care，细心、爱心、关心）
（三） Customeris First（顾客永远第一）
（四） Dynamice、Young、Exciting（冲动、年轻、刺激）
（五） Right Now and No Excuse Business（立刻动手、做事没有借口）
（六） Keep Professional Attitude （保持专业态度）
（七） Up to you （一切由你）

这七项不仅仅是企业观念，而且是麦当劳集团的行动规范，这更可以说是麦当劳企业的战略。清楚地说，这些是“判断的基准”，以使最前线的店铺从职员到兼职人员，自始至终作为一贯性行动的范本。

当初，美国麦当劳公司在日本欲找合作对象时，他们提出高额加盟金与持有50%股份的条件，使得许多日本大商社都不敢接手，然而藤田商社不顾一切地接受了这些条件。日本麦当劳自1971年在银座开设第一家店以来，他们以美国麦当劳的“地域加盟公司”姿态，连续打破日本餐饮业的纪录。

店面营运管理制度
一、 严格控制的十三个重点

所谓十三个重点，就是“周报表”或是“月报表”在汇编时都要运用这十三个重点。这十三个重点分别是：

1． 营业额；
2． 顾客量；
3． 顾客平均消费；
4． 周转用的现金；
5． 收银机操作错误；
6． 其他销售；
7． 损失；
8． 食品原料价格；
9． 作废处理；
10． 打工人员工资；
11． 电费；
12． 小费；
13． 煤气费。

如何控制计划和实际之间的误差？通常周报表是在打烊之后才有时间做，而每月的损益表是每小时或每天的损益累积做成的，每一个步骤都经过缜密的思考。因此，在严谨的制度下，错误的容许度极小。

麦当劳经理每检查一次收银机系统记录的营业状况，就会印出报表，不论是正式职工还是兼职人员，都必须严格控制十三点。因为在麦当劳的制度下，每小时是每日营业的基础，每日是每星期的基础，每星期是每月的基础，只有确实查看每一个细节的经营情况，才可以掌握全部的营业。至于查看细节的原则，是以是否合乎预估、计划为主。

二、施行“色点标示系统”，节省能源

人事费用控制的关键，便是针对每个小时的营业额有所反应，必要时，在部分时段删减劳动力为可行之策。

目前“节省能源”已经成为每一个企业都认真研究、努力实践的课题。但是否能达到节约能源的目标，还必须看从业人员的判断与日常的操作了。

麦当劳所有的店面中都施行“色点标示系统（dot system_）”，将店内各种能源的使用时间均改为预先设定质。而色点（dot）的用意，是以不一样的颜色图形小纸贴在分电盘的开关上，以易于识别每种机器的开关时间。同时，计时工作者也因而可以清楚地分辨每一种机器的开关时间，进而达到节省能源的目的。

此外，水电、煤气表要每天检查，每个星期及每个月都记录使用量，并与上个星期或上个月的记录做成“能源表”相互比较，一旦发现异常，立刻找出原因并拟定对策解决。

三、定期抽查，弥补管理上的漏洞

麦当劳系统内有三种监察制度；

（一） 每月考评；
（二） 总公司监察；
（三） 监察表。

第三种监察制度是采用抽查制，每年一次，在选定的分店中实施。查阅的资料可分为三种：

（一） 与现金有关的资料；
（二） 和资产相关的资料；
（三） 与劳务有关的帐务资料。

另外，从贵宾券、商品券至银行帐户、日报、月报表，甚至从查帐至金库，重要档案及印制的安全管理条例，全部在监察的范围之内。除此之外，每个月和每年在每一个店中实施一次核查，查核的对象不外是现金、存货与人员，这由地区督导主持。

四、以QSC视察各店业务

麦当劳的督导在评估各店面的标准时，他可能会扮成一般顾客，在柜台前买一个汉堡、一包薯条、一杯热咖啡……。他不是真正要吃这些食品，而是检查盘中的东西，然后巡视店内的每个角落，同时，他也会测定柜台服务的时间。等到全部的视察过后，他找到副经理，将刚才看到、视察的结果说给副经理听，将需要改进的地方说出来，这种麦当劳对平时营业状态检查的方法被称之为管理巡视报告检查。另外一种叫实地全面检讨，它和巡视报告检查原理相同，只是时间较长，有三天的调查作业。而两者的目标都非常明显，确立店面的QSC，因为这两者都以QSC为出发点，来视察店面的业务进行状况。

五、促销策略

通常促销活动需要企划部、督导、店长三方面的合作。企划部担任资讯的搜集与计划的开发，督导担任管理与企划间协调，而企划及推动的主体，无论如何，都由店长来促销。店长在促销上担负四项任务——掌握商圈、把握顾客、增进社区关系、特殊促销活动。

麦当劳对于“促销的方法”自有一套严密的规定。首先，必须决定目标和目的，其次必须决定战略，最后才是策划战术。所谓的战略，是检讨促销的对象、地区、期间。通常以讨论的图表和商圈地图为参考而制定。战术方面则包括宣传重点、告之方法、预算、损益计划、评估。

宣传重点通常有折扣、抽签、送赠品等，这就是一般所谓的促销活动。但是，最重要的还是评价、计算实施结果，并在事后做成报告。一份送呈企划部门做参考，一份留在店内保存。

麦当劳另外有一册“销售行动计划手册”，这是举办促销活动时不可缺少的，手册中搜集了许多促销活动的“点子”与推动方法，例如：赠送什么？如何赠送？什么时候赠送？

另外，和销售行动计划手册（SAM）相辅相成的是被称为CRAM社区系统的行动手册。社区活动有五项目的：

一、 加强企业形象。
二、 赢得顾客好感。
三、 增加顾客对麦当劳良好的印象。
四、 和其他竞争者的差别明显化。
五、 使顾客固定化。

此外，针对社区的活动，有交通安全宣传、暑假娱乐活动、少年棒球赛等等。各店可选择受欢迎的项目举办，然后再调整经费即可。麦当劳虽自认QSC可为市场带来强大压力，但它不足以横扫天下，为了巩固每个门市的地盘，它必须加强活动与人际关系，同时由总公司随时提醒各门市，维持店面的优越性，不可忽视竞争者，多注意竞争者的动向，如此一来，才可以在市场上长久独霸