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企业文化建设及实施方案

企业文化，是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是知识形态的生产力转化为物质形态生产力的源泉。面临新的形势、新的任务、新的机遇、新的挑战,要想在激烈的市场竞争中取胜，把企业做大做强，实现企业的跨越式发展，就必须树立“用文化管企业&quot;、“以文化兴企业”的理念，积极推进文化强企战略,努力用先进的企业文化推动企业的改革发展，提高企业的创新力、形象力和核心竞争力,营造“企业有生气、产品有名气、领导有正气、员工有士气”的发展环境，为公司实现跨越式发展战略目标提供不竭动力，特制定本实施方案。

一、 总体思路
为提升公司管理水平和员工队伍素质，完成公司的战略发展规划目标,探索出一条符合德高镁业公司实际情况的企业文化建设思路，同时符合现代企业制度的建设要求和进程,主要体现为四大板块的建设：精神文化、制度文化、行为文化和物质文化.所谓精神文化,就是塑造公司“灵魂”，挖掘和弘扬公司精神内涵，形成一全套能让全体员工共同遵守的价值观和理念;制度文化，就是建立规范完善的制度体系和科学有效的考核体制,加强制度化建设水平,将公司发展导入科学的管理轨道，从而提高公司管理的规范化和科学化；行为文化,就是大力推进行为管理标准，使员工的行为养成规范，编制并完善《员工手册》,并抓好推进落实,提倡具有特色的“德高作风”;物质文化，推行CIS（企业识别系统）战略，运用物质形象建设的手段，来营造公司整体文化氛围，提升公司整体形象。力求一年形成氛围、两年见到成效、三年见到实效。

二、 指导思想
坚持“以人为本&quot;的管理思想，积极探索当前形势下企业文化建设的新规律,构建符合时代需要、符合现代企业制度需要、符合德高镁业个性化需要的文化体系，为增强公司核心竞争力、提高公司经济和社会效益，创造良好的文化氛围和强大的力量源泉。

三、 建设原则
1、“以人为本”的原则
把员工视为管理的主要对象和公司的最重要资源，公司文化模式始终做到以人为中心，充分反映员工的思想文化意识，通过公司全体人员的积极参与，发挥创造精神，公司才能有生命力，公司的企业文化才能健康发展。一方面强调对人的管理，并把强调“人”的重要性有机地融合到追求公司的目标中去；另一方面,强调员工不仅是公司的主体，更是公司的主人，公司要通过尊重和理解员工来凝聚人心，激发热情，开发潜能,极大地调动全体员工的积极性和创造性，使企业的管理更加科学,更有凝聚力.正确处理公司领导倡导与员工积极参与的关系，做到每一个环节都有员工参与,每一项政策出台都得到广大员工认可，自始至终形成一个全员参与、相互交融的局面，最终实现员工自身价值的升华和公司蓬勃发展的有机统一，实现公司资产保值增值和员工全面发展的有机统一。
2、讲求实效的原则
切合公司当前实际情况，符合公司定位，一切从实际出发，不搞形式主义，制定切实可行的方案，借助必要的载体,建立并逐步完善规范的内部管控体系和有效的激励约束机制.以科学的态度,实事求是地进行文化塑造，重点突出、稳步推进。
3、系统运作、重在领导的原则
企业文化建设是一项战略性、长期性的工作,是一项庞大而复杂的工程，是不可能一蹴而就的，要坚持“打持久战&quot;的理念。在企业文化建设的过程中，要运用系统论的方法，作出整体设计，分步推进，按层次落实。明确总体目标和阶段性目标，根据目标来进行具体操作和建设.领导干部率先，不仅在理念上要领先，更重要的是能将领先的理念转化为公司的理念、机制、规则。管理层在企业文化建设的过程中,要先进、深入、带头,有创新、有建树.明确自身角色定位，承担起应负的责任，集中群众的智慧，调动员工的积极性和创造性，全员投身企业文化建设。
4、突出特色、追求卓越的原则
进行企业文化建设的关键在于突出企业的鲜明个性,追求与众不同的特色、优势和差异性。在建设过程中，要根据公司的实际情况，重视挖掘和提炼，整理出具有公司鲜明特色的文化内涵，走有“德高”特色的企业文化建设道路。同时要体现出先进的时代水平，要让全体员工都能欣赏我们的企业文化模式,从而在这种先进卓越的企业文化中与公司产生共鸣。人人都追求卓越，人人都创造出卓越的绩效。但是，绝不能满足现状，止步不前，要始终坚持追求卓越，激动人心的目标一个接一个出现，从不满足,与时俱进，不断追求完美和第一,从而推动企业文化的不断健康发展。

四、 实施目标
1. 规划目标
远景目标:根据集团公司的整体发展战略,遵循有计划、有步骤、由浅入深、由表及里的程序,建立起一全套科学、完整的企业文化建设系统。从精神、行为、制度、物质四个方面着手,全面推进、系统运作，构建出切合实际、便于操作的企业文化建设体系,并纳入企业整体发展战略目标当中，成为集团公司整体规划的重要组成部分.
中期目标：两年计划纲要
（1）具有公司特色的企业理念(公司宗旨、公司愿景、经营理念、公司战略等)深入人心，全体员工对于公司理念做到熟知熟记,并且能在具体行动中自觉实践.
（2）形成公司核心理念体系,坚持以理念作为一切行动的出发点、着眼点和落脚点.
（3）构建学习体系，形成规范的学习制度并自觉实践，学习借鉴并应用先进的管理模式和理论，学习和吸收先进的科学技术及行业操作技术,提高全体员工尤其是管理层面的整体素质.
（4）公司的知名度、信誉度和美誉度进一步提升，公司标识和公司品牌形象在集团公司内部和行业内部的认知程度要达到100％，公司客户的认知度要达到95％以上。
（5）全体员工对于公司形象标准、管理者形象标准、员工形象标准能做到熟知并自觉践行，遵守行为规范程度达到99％以上。
（6）公司的视觉识别系统、理念识别系统和行为识别系统达到规范化、程序化和个性化。
（7）在一定地域范围内达到企业文化建设示范基地的标准。
两年工作重点
2011年：形成完整的《员工手册》，逐步推行制度规范建设，归纳并提炼公司精神文化内涵。完成公司视觉识别系统规范工作，员工的行为规范初见成效。公司核心理念在集团公司内部认知认同程度达到90％以上,学习体系构建完善并熟练操作。
2012年:整合并完善企业文化体系，形成成熟的企业文化管理体系。进一步提升公司知名度和美誉度，塑造良好企业形象,达到地区性企业文化建设示范标准.
近期目标:一年行动计划
突出企业核心价值观的塑造,统一三个系统-—以企业精神为核心的企业理念识别系统、以企业标识为核心的视觉识别系统及以员工形象为核心的行为识别系统，导入CIS概念并组织实施和逐步规范。重点在制度文化、物质文化和精神文化上做文章，建立富有德高特色的、符合时代发展需求的、适应现代企业制度要求的文化体系，塑造良好企业形象，促进企业健康持续发展。从感性文化向梨形文化延伸、从无形文化向有形资源延伸、从管理文化向文化管理延伸,全面优化企业形象、产品形象和员工队伍形象，做大做强企业，全力打造企业竞争新优势，实现企业管理效能的不断增强和经济效益的不断提高。

五、 具体措施
（1）贯彻宣传集团公司企业理念,使公司的宗旨、愿景、战略、人才观、经营理念、行为准则和行动口号深入人心并为广大员工所接受、认同，树立企业精神为核心的理念,提高员工的向心力、凝聚力。
(2）制定并完善《员工手册》,下发并组织全体员工深入学习并贯彻，使得各项工作有章可循,实施责任追究和分责管理，严肃制度，加大考核，提升管理水平，让制度成为文化的载体,使员工在思想上逐渐完成从“要我遵守”到“我要遵守”的升华，在行动上实现从“要我做&quot;到“我要做”的跨越。为取得真正良好的效果，可以在学习培训后组织《员工手册》知识竞赛、征文等。
（3）整体推进VI识别系统，在生产区、宿舍区悬挂企业理念宣传标牌；在办公区设立带企业名称的铭牌；办公用品、形象宣传品、会议及接待用品、印发的文件材料、电子杂志、信封、会议桌牌、标语、视板、工作服、安全帽等均要带有公司标志，并严格监督。
（4）抓好公司宣传栏、员工活动中心、公司内刊、报栏、阅览室等文化载体和阵地的建设，形成浓厚的企业文化建设氛围。
(5）创办公司内部刊物,进一步弘扬公司的企业文化，树立公司的正面形象，增强员工的归属感，推动公司企业文化建设持续健康发展。对被刊登的稿件进行奖励,提高员工的参与积极性，形成一种积极向上的氛围.
（6）组织管理层人员开展大讨论活动,探讨问题为：企业凭什么凝聚人心？借此机会征求各方面的意见，避免企业仅仅依赖职位和金钱作为奖励员工的单一方式。
（7）倡导没有任何借口的执行文化,实现工作目标的刚性到位,树立“必须执行、立即执行、深入执行”的理念,做到忠诚企业、雷厉风行、重视过程、服从全局。
（8）倡导亲情文化,实现企业的人性化管理，想方设法为员工排忧解难，调整夫妻员工的工作班组和工作时间，建立员工生日档案，进一步完善《员工慰问暂行规定》，对员工家有红白喜事、生病住院、子女升学等方面的情况，认真落实规定，使员工感受到公司大家庭的温暖。
（9）规范员工日常行为，讲究礼仪，提高员工品位,提倡语言文明、礼貌待人,利用媒体播出由中国人民大学金正昆教授主讲的“现代礼仪常识讲座”，促进全体员工做到“懂礼、知礼、用礼、善礼”。
（10）发挥党组织在企业文化建设过程中的作用，正确处理企业文化建设与员工思想政治工作、精神文明建设及公司日常管理工作的关系。组建公司党支部并尽快开展思想政治工作与精神文明建设工作.通过各种媒介树立正确的舆论导向，从根源上改变员工思想.
（11)组织开展各类体育、文艺活动，如篮球赛、羽毛球赛、员工拔河比赛、员工联谊晚会，元旦暨优秀员工颁奖晚会等，并在活动之后加以跟进，使活动能取得促进员工关系、提升员工工作积极性等方面的实在效果。
（12）组建企业文化建设领导小组以加强领导,公司各领导担任主要负责人，增强号召力，同时也有助于根据集团公司的整体战略对企业文化的建设把好舵,起到导向作用。
企业文化建设是一项重要的、长期的战略任务，我们要坚持不懈、持之以恒第切实抓出成效来，在制定各项具体实施计划的过程中要切实可行，既不能好高骛远，也不能敷衍了事。领导小组对于每一项计划均要严格落实，及时监督检查，对于开展的各项活动要及时进行评估和指导，按阶段做好各项工作流程。与此同时，企业文化的实施方案是开放性的,其具体内容需要随着外部环境和实施过程中的变化及时做出必要的调整，不断发展完善，做到与时俱进、开拓创新，以期真正形成具有德高特色的企业文化.

二、创新企业文化是企业可持续发展的重要依托
创新企业文化是现代企业制度下的一个重要指标和鲜明特征。它与以往在企业内部广泛开展的企业文化活动一个明显的区别是，现代企业文化更紧密地把企业文化活动与企业的实际收益联系在一起，或者说直接挂钩.因此,它在企业的地位就愈见重要和突出。纵观国内外许多实例，现代企业文化对企业的确有着很强的影响力，从国外比较著名的大公司如IBM公司到近年来业绩颇佳的国内知名企业如:青岛海尔等，无一例外地都拥有自己的一套企业文化。海尔文化堪称企业文化创新的一个代表，张瑞敏对海尔文化是这样表述的。概括成二个字：创新；概括成四个字:不断创新;概括成六个字:永远不断创新.创新是海尔文化的全部内容，就像人的血液，激荡着整个肌体；就象电流，驱动着整个机器。创新是海尔之魂。由此可见，任何一个想成功的企业都必须充分认识到创新企业文化的巨大作用。当企业内外条件发生变化时,企业文化也相应地进行调整、更新、丰富、发展。成功的企业不仅需要认识目前的环境状态，而且还要了解其发展方向,并能够有意识地加以调整，选择合适的企业文化以适应挑战,只有这样才能在激烈的市场竞争中依靠文化带动生产力，从而提高竞争力.换言之，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势，效益优势和发展优势.因此，坚持企业文化创新对于企业发展具有极其重要的影响,它可以摒弃原有的不合理的思维和行为，以一种前所未有的新思维来创造新的成果。文化创新会直接作用于人的观念意识、思维方式、进而制约人的行为.一个企业无论实力多么雄厚，它的企业文化建设一旦停步不前，失去了创新的动力，这个企业必将会成为强弩之末。
创新企业文化是新时代的要求，也是企业管理的精髓，要特别重视体现“以人为本”的理念，它不能停留在口头上，更要落实到行动中，贯彻到企业文化的方方面面。通过企业文化的建设,促进企业人力资源管理，以优势的企业文化吸引人，激励人。只有这样，企业文化才能浸透到员工的思想中，才能成为推动企业发展的重要力量，企业才能稳操市场竞争的主动权。
党的十六大报告指出，当今世界文化与经济和政治的相互交融,在综合国力竞争的地位和作用越来越突出。文化的力量，深深熔铸在民族的生命力、创造力和凝聚力之中.随着知识经济的发展，创新企业文化对企业的发展将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用.因此,21世纪企业之间的竞争，根本上是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新，体制创新和管理创新的背后，优秀而独到的企业文化，是企业发展壮大,立于不败之地的重要根基。
总之，任何一个企业都会有自己的文化积淀,要根据社会发展的需要和企业发展战略的需要不断进行整和与提升，要追求自身优良传统与现代先进文化的有机结合，要不断进行企业管理的创新和文化理念的创新,形成具有自己的特色的文化体系.
企业文化的创新与发展是一个大课题，需要有一个逐步探索，逐步深入的过程,要下很大的功夫，才能实现质的突破,才能在现代企业制度的环境下,实现真正意义上的企业文化创新与发展，这是时代的要求，是成功企业追求的永恒主题。

企业文化与管理沟通的关系

　　 随着人类社会的发展，产生了群体活动和行为，从而产生了管理活动或管理行为，而在一个群体中，要使每一个群体成员能够在共同的目标下，协调一致地努力工作，就绝对离不开沟通.沟通，是人类活动和管理行为中最重要的职责之一。因此，组织成员之间良好有效沟通是任何管理艺术的精髓。那么，管理沟通与企业文化究竟有什么关系，它们之间的区别何在,这也是需要澄清的问题。
　　管理沟通是管理学中的一个分支，它是一门交叉学科,是以管理学、心理学、社会学、公共关系学等学科为基而建立起来的新型学科.管理是人类最重要的活动之一,自从人们开始形成群体去实现个人无法达到的目标以来，管理工作就成为了协调个人努力沿着组织确定的方向所必不可少的因素。美国著名管理学家哈罗德.孔茨认为：“管理就是设计和保持良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。”既然如此，为了设计和保持一种良好环境，为了使人在群体中能够高效率地工作，就需要沟通。
　　中国有句俗话：一言能使人笑，一言也能使人跳。这就极其形象地说明：沟通既是一门科学,更重要的是一门艺术.沟通的重要性越来越受到人们的重视，沟通的作用在市场经济的今天正日益发挥出强大的作用。为了更好地与人沟通，也为了更好地掌握沟通这门艺术，也为更好地发挥同学们的管理才能，都有必要掌握管理沟通技能和技巧。
　　管理沟通是企业人在一定的企业文化背景下的相互之间进行思想和意识的双向的传递过程.海曼（Haimann)对沟通的定义是：“传递思想，使别人理解自己的过程。”这暗含着沟通是一个互相交流的过程。有效的沟通就是为了活动的启动、协调、反馈及中间流程的纠正等目的而互相交换思想和看法。
　　优秀的管理者必然有良好的沟通技能。正如巴纳德指出的：“当然，对现代高层管理者而言，一个最重要的限制，也是最为突出的严重困难就是写作或会谈能力的缺乏,不能将复杂情况用明白易懂的语言表达出来，而对这些情况只有这些管理者有所了解。”管理学大师德鲁克(Drucker)说：“一个基本的技能，就是以书面或口头的形式组织和表达思想，你的成功依赖于你通过口头和书面文字对别人的影响程度，这种将自己思想表达清楚的能力可能是一个人应拥有的最为重要的技能。&quot;沟通的技能对所有管理阶层工作的功效都是很关键的.计划和实施的成功程度与沟通技能直接相关。
　　一、沟通的概念和模式
　　《大英百科全书》的解释：沟通就是“用任何方法、彼此交换信息。即指一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音机、电视或其它工具为媒介,所从事之交换信息的方法&quot;.《韦氐大词典》解释，沟通就是“文字、文句或消息之交通,思想或意见之交换”。拉氐韦尔(HaroldLasswell）解释：沟通就是：“什么人说什么，由什么路线传至什么人，达到什么结果”.著名管理学家西蒙(H.A。Simon）认为:沟通“可视为一种程序，借此程序，组织中的一成员，将其所决定意见或前提,传送给其他有关成员”。从管理学的角度,特别是从管理者工作职能特性的要求出发，综合各种沟通的定义把沟通定义为：沟通是信息凭借一定符号载体,在个人或群体间从发送者到接受者进行传递,并获取理解的过程.
　　沟通的基本模式是:谁向谁说了什么而产生了效果.根据这个模式,有三个沟通要素被认为会对信息的效果产生重要影响：沟通者（communicator），内容（content)，接受者（receiver)。
　　对任何沟通效果而言，信息发送者都是很关键的.沟通的信息发送者所发送的信息源的可信赖性、意图和属性都很重要。“研究的证据表明，对沟通的反应常受到以下暗示的重要影响：沟通者和意图,专业水平和可信赖性”.但到了接受者能区分信息和来源的时候,信息来源可能就要失去它的重要性了。但如果不能作出这种区别,沟通者就变得非常关键。
　　影响沟通效果的另一个重要因素就是信息的内容。信息的内容可以用两种方法构筑出来。第一，利用情感诉求：“从总体看来，现有的证据表明，当听众中的情感强度上升了，对沟通者所提建议的接受程度并不一定相应地上升。对任何类型的劝说性沟通而言，这种关系更可能是曲线形的。当情感强度从零增至一个中等程度时,接受性也增加;但是情感强度再增强至更高水平时，接受性反而会下降。&quot;这就表明情感强度在高与低的两头时都可能有钝化的作用。中等情感强度是最有效的。然而，在现实中,对某信息应施用多少程度的情感诉说还要靠主观判断。第二，沟通可构筑在理性诉求的基础之上。有一个研究报告给出以下建议:“在劝说型的沟通中，对非人格化的主题给出了一系列复杂的论据，通常明确地给出结论比让听众自己得出结论更为有效，特别是听众一开始不同意评论者的主张的时候更应如此。”“从长远来看，给出双方面论据相对于只给出单方面论据更有效。如果听众一开始就同意评论者的主张，而后来又不会处于反面宣传之中，那么提供双方面的论据就没有只提供单方面论据有效.”我们从以上分析可以推断:一个令人信服的单方面观点沟通，能使人们转向期望的方向,至少可以是暂时的，直至他们听到问题的另一方面。然而，双方面的沟通效果都是持久的。它为听众提供了消除或不理睬负面看法而保留正面看法的基础。“一个可能的假设表明,在开始时给出主要论据收到的效果最好,在这种情况下,人们开始时对沟通的兴趣很小。”在开始时兴趣就很高的情况下，其他的因素如接受者的个性和倾向,及沟通者、消息的内容等,对表达更为重要.这些因素的相关组合可构成特定情况下的最佳表达。
　　接受者是沟通中的第三个重要因素。个人的个性及他所处的群体都很重要，个性可从总体智力(generalintelligence)和需求倾向(needdisposition）两方面来考虑.第一，具有较高智商的人，由于他们具有正确推理的能力，所以当他们处于以下这种类型的劝说沟通之中时，比智商较低的人更易受影响，这种沟通主要依赖于印象的逻辑论证。第二，具有较高智商的人,由于他们具有很好的批判能力,所以当他们处于以下这种类型的劝说沟通之中时，比智商较低的人更少受到影响.具有很强自尊心的个人更倾向于自己思考,而不会放任自己过分地受外界影响.个人所处的社会群体也会对沟通产生重要的影响,特别当这种沟通违背这个群体的文化惯例时，表现尤为强烈。一个人的态度很大程度上依赖于他所属群体的观点和态度，特别是在他很珍惜在这个群体中的成员这一身份时。研究表明：“在一个群体中最珍视其成员身份的人，他们的观点最不易受那些违反原则的沟通的影响。”这就表明对一个群体的归附程度和这个群体文化准则的内部化之间有着直接的关系.因此，企业文化对沟通者的沟通中的接受者的影响是十分明显的。
　　二、沟通的内涵和途径
　　从沟通的定义中，可以得出沟通的内涵：传递、理解、符号载体等。传递：沟通首先是意义上的传递。如果信息和想法没有被传递到,则意味着沟通没有发生.即说话者没有听众或写作者没有读者都不能构成沟通。因此,哲学问题“树林中一棵树倒了,但却无人听到，它是否发出了声响?&quot;在沟通的背景下，答案是否定的。理解:要使沟通成功，意义不仅要被传递，还需要被理解。如果有人给我写了一封信，这封信是用日语写的,这封信我也确实收到了，但我对日语一窍不通，那么不经过翻译就意味着沟通没有发生。故沟通是意思上的传递与理解.完美的沟通如果存在的话，应是经过传递后被接受者感知到的信息与发送者发出的信息完全一致。符号载体：一个观念或一项信息并不能象有形物品一样由发送者传送给接受者。在沟通过程中,所有传递于沟通者之间的,只是一些符号.语言、表情、身体动作等都是符号。传送者首先要把信息“翻译&quot;成符号，而接受者则进行相反的“翻译过程”。由于每个人“信息—符号储存系统&quot;不相同，对同一个符号(例如语言词汇)常存在着不同的理解。如“定额”这样一个词汇，对不同的管理层有着不同的含义。高层管理者常常把它理解为需要，而下层管理者则把它理解为操纵和控制，并由此产生不满。问题在于，许多管理人员并没意识到这一点,忽视了不同成员“信息—符号储存系统”的差异,自认为自己的词汇、动作等符号能被对方还原成自己欲表达的信息，但这往往是不确的，而且导致了不少沟通问题.良好沟通不是双方达成协议而是双方理解协议本身，要想达成协议必需有良好的沟通，但良好沟通并不意味着能达成协;理解我的观点但并不代表接受我的观点；只有接受我的观点才能达成协议；要想双方达成协议必需有多种条件,如沟通良好与否、双方根本利益是否一致、价值观念是否类同等。又如在谈判过程中如果双方存在根本利益的冲突，即使沟通过程中不存在误解,谈判双方沟通技巧十分娴熟，往往也不能达成协议,即使沟通双方每个人都充分理解了对方的观点和意见。
　　沟通的实际运作可通过多种途径。口头沟通可能是运用最广泛的方式。文字沟通（包括书面和屏幕形式)及音频/视频沟通(包括远程通讯)在现代社会中是同等重要的沟通途径。然而，沟通不仅仅是上述几种方法，在人们面对面地交流时，眨一下眼睛，用手指轻轻地弹一下等都是同样重要的沟通方法。在某些公开场合，携带旗帜或其他标志物都有一定的含义。有时，一个人的衣着和身体姿势也可能具有非常重要的含义.有时非语言沟通比其他沟通方法更为重要。
　　口头沟通：这是运用最为广泛的沟通方式。它是一种高度个人化地交流思想、内容和情感的方式。口头沟通与文字沟通相比,为沟通双方提供了更多的平等交换意见的可能性。人们通过沟通信息的内容培育相互之间的理解。但它也有局限性。一是语义,不同的词对不同的人有不同的意义。二是语音，语调使意思变得复杂,不利于意思的传递。意思会因人的态度、意愿和感知而被偷换.人们推知的意思可能是正确的也可能是不正确的。据估计,在口头沟通中最终原汁原味地保留下来的内容不超过原来信息的20%。在不同的企业文化背景下，对同样的语言，会有不同的理解，或者在同企业内部，由于文化认同不一，也会产生语言沟通的很大偏差。
　　文字沟通：在缺乏面对面的接触或远程通讯设施的情况下，这种沟通方式是传递信息非常有价值的工具。特别是在面对很多人传递同一信息而且还需有一个永久存档时，这种方法尤其有用。沟通者可以精确地表达他所想传递的信息,并有机会在给接受者发送之前充分地准备、组织这则信息。文字沟通的其他问题有：不能得到即时的反馈，有关的部门没有机会对该信息进行讨论。现代通讯技术能够在一定程度上解决这些问题。但从个人化和说服力的角度来看，这种沟通的效果是有限的。企业文化的差异，会导致对文字含义的不同理解。在一个有数千名职员的大型企业中，文字沟通可能是最方便的沟通途径。但必须运用文化进行理解整合。
　　音频/视频/通讯沟通:通过高度发达、高效的通讯/音频/视频辅助设施来使沟通变得更为有效，这种现象近年来日益增多。视觉感知是影响思想的一个很有潜力的工具.人们更易于理解并保留视觉印象而不是文字印象。由于人脑保留视觉形象的时间比保留语音文字的时间长，所以，现代通讯技术可作为一个极好的工具用来支持和强化其他形式的沟通.正在出现的“信息高速公路”就是一个例子，它能为增强沟通效果发挥重要的作用.有利于在一个语境下，理解信息传播者的真实含义。
　　三、沟通的风格
　　随着社会文化的变迁，沟通的模式也要相应地改变.作为经营管理环境的一部分,企业文化因素在企业管理沟通的有效实现过程中起着关键的作用。企业文化上的不同可表现在思维模式、信念、价值观及共同的风俗习惯等方面，也可表现为信息处理方式的不同。在统一的企业文化中，信息处理是直接的、线性的。坚持按进度表行事、准时性等是一维文化的良好指标。如果企业文化是多维不一的，人们同时在不同的前沿思考、工作。它的信息处理通常是迂回的、深度的.对进度计划坚持程度比较松散，也不太按时，这都是多维文化的典型表现.企业文化不统一，管理人员和普通工人需要深度地了解背景信息后才能行动.这就导致了企业管理效率低下.另一方面，统一的企业文化，人们对企业各种事物的认知一致，价值判断相同,不必了解深度的背景信息就可以行动，从而可以促进效率提高。
　　美国、北欧国家、加拿大、澳大利亚和其他英语国家是低维度文化的典型。这种文化中的信息扼要、清晰。文字和意义是独立的实体，可从其情境中分离出来。重要的是说了什么。人们的所说即所想，所想即所说.在亚洲国家多维的、高度情境的文化中,沟通是迂回的，表达方式和所处的情境变得非常重要。信息的理解不能脱离它的情境,以及说出这则信息时所处的环境，信息的真实意义就隐藏在这后面。美国人在一维的、低度情境中，直接表达他们的意思，可能会被高度情境背景中的人们认为是“粗鲁和莽撞的”。而日本的文化是多维的、高情境的，西方人可能又会认为他们保留了许多细节的信息，不直爽。事实上，日本人可能是不想过于直接,以免被人认为是鲁钝的和冒昧的。他们希望逐渐地了解你，并和你建立起个人关系，然后再谈生意。就像日本谚语所说：第一次见面是陌生人；第二次是熟人;第三次是朋友。随着社会的发展，时间的重要性变得越来越大，也变得越来越有价值。例如，在田园经济的社会中，时间是以季节和月份来计算的。社会向前发展了,它开始以天为单位进行计算(如在农业社会).到了工业社会，人们就开始以小时为单位来计算时间了。对一些更为高级的职业（如律师和医生）,甚至是以分钟为单位计算的.随着时间价值上升了,直接利用时间的价值也上升了。作为一个普遍规律,随着社会的发展，时间就是金钱，它更倾向于使文化变成直接的、低情境的。然而，某些文化，如日本和法国,还会保留一定程度的多维性和高度情境，因为他们非常看重精细微妙的生活方式。在世界经济一体化的今天,企业的跨国经营需要对沟通的文化背景进行研究,企业人必须根据不同的企业文化背景和企业的不同国别背景,熟练其沟通的方式和风格，实现顺畅地沟通，增强自我的竞争能力，提高工作效率与效果。
　　从总体上看，伴随着社会的发展过程，沟通的情境也在实现从多维（迂回的，微妙的)到一维(个人化的，切中要旨的）的转变。官僚主义的工作文化,是处在两级中间的过渡阶段，在这种文化中,正规的结构、规章、法则，及设定的程序占绝对的统治地位.它们决定了什么是能做的,该怎样做,以及该由谁来做.因此，在这种文化中的沟通会带有它固有“故弄玄虚的用语和官腔”，这就是它繁缛的和正规的本性。追求效率是现代企业的重要特征，沟通的顺畅使所有管理者的期望，要想达到这一目的，高度重视企业文化的整合,使企业内部的每一项工作都有一个统一的理念进行指导,每一项事物都有一个铜的价值判断标准，这对提高企业管理效率，适应市场变化和激烈的竞争具有十分重要的价值。不可否认,好些人都知道优秀而独特的企业文化是使世界500强出类拨萃的关键.可到底什么是企业文化呢？什么样的企业文化才算得上优秀而独特呢？怎样才能创建优秀而独特的企业文化呢？对于这样的问题，恐怕好些人（甚至包括一些企划工作者）都要感到困惑而难以回答了,而这些也正是当今许多企业主所关心的。下面我们就这些问题,作个初步的交流与探讨。
什么是企业文化？
　　企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化;狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。
　　今天，我们所着重要谈的就是狭义的企业文化。美国学者约翰.P。科特和詹姆斯。L.赫斯克特认为：企业文化是一个企业中各个部门,至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观和经营实践，是指企业中各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的一种共同的文化现象。显而易见，就精神层面而言，企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现,是民族文化和现代意识影响下形成的企业特点和群体意识以及由这种意识所产生的行为规范。
　　但是，上面的说法还不够通俗，不够通俗就不好应用推广。我们认为企业文化是指企业（公司）这一社会组织在运营过程中，组织内成员通过一定时期的积淀、整合而形成的风俗习惯。此“风俗习惯&quot;可以表现为组织内成员共同认定且遵守的行为准则，也可以表现为一种信仰、一个信条.风俗习惯一旦形成，组织内成员便从表面的言行举止、穿着打扮，到危机处理的心态都会受到它的无形影响。

什么样的企业文化才是优秀而独特的？
　　不同行业的企业，它们所要求的企业文化是不一样的；同一行业不同地域的企业它们所要求的企业文化也不一样；不同发展时期企业文化建设的重点又不一样。这正是企业文化所要求的独特性。此外，怎样才算优秀呢?我想，不妨引用一句名言：适合才是最好的！也就是说如果你的文化适合你的企业而且最适合你的企业，那么我们便可以认为你的企业文化是优秀而独特的。
　　优秀而独特的企业文化又可以大致划分为以下几种类型：创新型文化、团队型文化、品牌型文化、学习型文化.当然，这四者间并没有绝对的界限,这样划分的意思也并不是说创新型的就只重创新、团队型的就只重团队，而是说它们的侧重点是在这方面。
　　百事饮料国际集团、海尔集团都是创新型文化的典型代表。百事公司的理念深得“创新”之精髓，从“新一代的选择”到“渴望无限&quot;,无不代表着百事独特、创新、积极人生的品牌个性，倡导年轻人积极进取的生活态度。百事公司在全球的年销售额现已达270亿美元，在美国《财富》杂志公布的2001年“美国最受敬慕的公司&quot;及“全球最受敬慕的公司&quot;调查评选结果和各行业的排行榜中，百事公司蝉联双项殊荣并被排在饮料行业第一位；在该杂志公布的全球500强企业中,百事公司名列第63位. 海尔公司在它的“新经济理论”中如是写道：创新是新经济的核心,创新是海尔文化的灵魂。可见创新文化已经成为海尔致胜的有力武器。
　　美国惠普公司、日本松下公司都是团队型文化的典型代表.“惠普之道&quot;:只有内部精诚合作，才能实现企业的共同目标；要建立一支遍布全球的团队，努力工作，去实现客户、股东及其他有关人士的期望；经营中的利益和责任将由惠普人共同分享。 “松下之道&quot;：产业报国,光明正大,和睦团结,奋斗向上，礼貌谦让，顺应同化，感谢报恩；唯有本公司每一位成员和亲协力，至诚团结，才能促成进步与发展.
　　美国可口可乐公司是品牌型文化的杰出代表之一。美国可口可乐中国区总裁陈奇伟先生说，可口可乐的企业文化基本上可以用3个“O&quot;和两个“L”来概括:三个“O”分别表示对前景充满信心、寻找机会和参与当地有意义的活动；两个“L”则是本地化和长远眼光.多年来，可口可乐一直位居全球最著名商业品牌之冠，从某种意义上已经成为美国精神和美国文化的象征。
　　奥美国际集团则是学习型文化的典型代表之一。从奥美整合传播集团内部刊物《观点》
(Viewpoint）中文版就可以看出端倪。
-—----———-————--—-——---——--——---—---———-—--—---——-—-——-——————--—-—--—-—————-—--—怎样创建优秀而独特的企业文化？
　　企业文化不是美丽的外衣,也不是空中楼阁。企业文化基本包含三个层次:物质层、制度层和精神层，要说创建这可是一项复杂而系统的工程,绝不是光喊喊口号、搞搞活动就能达成的。
　　一、企业诊断分析　
　　创建企业文化,必须做到“对症下药”，也就是要对企业有个准确的把握和了解.这样进行企业文化设计时才能保证其适合企业。
　　1．企业内部诊断:
　　1）软件构成：企业现有的知名度、美誉度、价值观、管理制度、管理体系等;
　　2）硬件构成:办公环境、生产经营环境、各种设施、生产或经营的产品质量等。
　　2．企业外部诊断：
　　主要是国家政策、法律法规、人文环境、行业竞争状况、主要竞争者情况等等。
　　3．企业诊断分析
　　通过企业诊断报告，来分析企业的未来走势和发展方向。接下来，我们便可以根据这个分析来对企业文化进行定位了。
　　二、企业文化定位
　　企业文化的定位是个关键，应注意以下几方面:
　　1．要有针对性，别因为文化是个筐，便什么东西都硬要往里装。建议最好针对企业组织内成员的精神状态来定位。
　　2．要有个性，要结合公司自身的特点，别人云亦云。
　　3．要切合实际，别好高骛远；
　　4．要有全局性，要能涵盖整个组织；
　　5．要有前瞻性；
　　6．要能保持相对长久而稳定。
　　总之,企业文化的定位应避免鼠目寸光、急功近利，因为这将关系到企业的发展状况和前途命运。
　　三、企业文化的设计及其创建方案的拟定
　　从企业的物质、制度和精神这三个层面对企业文化进行设计，然后再拟定企业文化的创建方案。
　　1．企业文化的物质层设计
　　如：产品设计、包装设计，品牌推广载体设计（如百事的足球），生产、经营和办公场地设计等；
　　2．企业文化的制度层设计
　　如:管理体系、管理制度、各种运营手册（如麦当劳的《员工手册》)的设计等;
　　3．企业文化的精神层设计
　　如：通过经营宗旨、企业价值观、员工信条、企业歌曲（如山西省邮政局的《前进吧，中国邮政》）等来倡导某种精神。
　　4．拟定企业文化的创建方案
　　理想的做法：最好能从点、线、面各个角度，对企业文化的创建进行全方位的布局，并保持步调一致.此一条宜根据企业的实际情况量力而行,可千万别打肿脸来充胖子.
　　四、企业文化创建方案的实施
　　光有好的方案而没有强有力的执行，也是白搭。有条件的企业可以考虑由老总带头,成立专门的企业文化创建委员会或企业文化工作小组，来负责方案实施、过程监控及效果评估等一系列的工作。
　　言而总之，企业文化从认识到创建有一个较为漫长的过程，它绝不是一个人、两个人的事，也不是靠一朝一夕之功就能够完成的，它应该是企业组织内所有成员长期的共同目标与追求.
今年六月，在中小企业板即将挂牌上市之际，深交所组织八家上市公司高管进行了上市公司诚信与规范运作培训，为即将入市的公司上了“第一课”.与其同时，深交所颁布了《深圳证券交易所中小企业板块上市公司诚信建设指引》。7月,深交所推出主板上市公司诚信档案及中小企业板块上市公司诚信档案，以此推进上市公司诚信建设。目前，上市公司诚信建设,主要通过董事及独立董事培训、董事会秘书资格培训以及不定期的专题培训、座谈会、经验交流会等形式开展。然而，构建诚信体系非一日之功。诚信，作为企业文化的一部分，它孕育于企业文化、扎根于企业文化,企业文化是诚信的基石和土壤.理论和实践都表明,上市公司只有拥有了健康成熟的企业文化，才能铸造、搭建好诚信大厦。为此，建议将企业文化建设纳入企业改制、上市辅导、改制验收的中心内容，制定企业文化考核模式和诚信评价体系,并将其置</p>