战略绩效管理.ppt
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1、1战略绩效管理战略绩效管理赵赵 磊磊1深圳市元治管理咨询有限公司深圳市元治管理咨询有限公司2目目 录录一、绩效管理系统设计的基本内容一、绩效管理系统设计的基本内容二、绩效考评指标体系设计二、绩效考评指标体系设计三、绩效管理运作体系设计三、绩效管理运作体系设计四、考评结果应用体系设计四、考评结果应用体系设计五、绩效管理系统的诊断与维护五、绩效管理系统的诊断与维护六、平衡计分卡的设计与应用六、平衡计分卡的设计与应用2一、绩效管理系统设计的基本内容331.绩效管理系统的定义【绩效管理系统绩效管理系统】是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与评价结果等要素按照横向是由考评者、被考评者、绩效
2、指标、考评方法、考评程序与评价结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监督、问题诊断、进度控制、人分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监督、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。员激励等功能的有机整体。4考评考评程序程序考评结果考评结果横向分工横向分工纵向分解纵向分解考评者考评者被考评者被考评者考评考评方法方法绩绩效效指指标标功能功能战略导向、过程监督、问题诊断、进度控制、人员激励战略导向、过程监督、问题诊断、进度控制、人员激励绩效管理系统的构成绩效管理系统的构成42.绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系5绩效管理绩效管理培训培训人员人员配置
3、配置薪酬薪酬调整调整工作分析是绩效指标设定的基础工作分析是绩效指标设定的基础提供依据提供依据53.绩效管理系统设计6以目标为中心强调系统管理重视人的因素目标目标 管理管理建立目标 体系组织实施考评结果新的循环目标管理目标管理基本思想基本思想目标管理目标管理的过程的过程关键绩效关键绩效指标指标KPIKPIKPIKPI和和CSFCSF(关键成功因子)是麦肯锡的丹尼尔(关键成功因子)是麦肯锡的丹尼尔6060年代提出,年代提出,8080年代由斯隆管年代由斯隆管理学院罗卡特完成的。理学院罗卡特完成的。最大贡献在于指出了企业绩效指标必须与企业战略挂钩,最大贡献在于指出了企业绩效指标必须与企业战略挂钩,“关
4、键关键”很关键。很关键。弱点:弱点:(1 1)不能分解到基层;(不能分解到基层;(2 2)没有提供一套完整的对操作具有指导意)没有提供一套完整的对操作具有指导意义的指导框架体系。义的指导框架体系。64.绩效管理系统的结构设计7绩效指标体系关键绩效指标岗位绩效指标工作态度指标岗位胜任特征指标企业指标部门指标班组指标岗位指标考评运作体系考评组织建立考评者与被考评者的确定考评程序的确立考评信息数据收集与管理绩效管理制度的建立与运行结果反馈体系人员规划人事调整员工激励培训开发员工流动兑现薪酬劳动关系75.绩效管理系统设计的具体步骤88前期准备 工作明确战略目标进行工作分析,并形成工作说明书进行岗位胜任
5、特征模型设计指标体系 设计设计企业层面的KPI将指标分解到部门、班组以及岗位设计企业各部门、班组及各位的各位职责指标PRI设计各类岗位胜任特征指标PCI设计工作态度指标绩效管理运作体系设计考评结果反馈体系设计制定绩效 管理制度讲所有的与绩效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管理制度,并针对在实施中存在的问题进行维护与完善。考评组织建立考评组织建立考评方式方法考评方式方法相关考评工具相关考评工具的设计的设计考评流程设计考评流程设计主要体现在绩主要体现在绩效考评结果与培效考评结果与培训、薪酬以及人训、薪酬以及人员配置等工作的员配置等工作的关系。关系。二、绩效考评指标体系设计991.基于经济增加值(
6、EVA)的绩效指标1010经济增加值(经济增加值(Economic Value AddedEconomic Value Added,EVA EVA)是美国腾思特管理顾问公司于)是美国腾思特管理顾问公司于19931993年年创设的一项财务类绩效评价指标,其含义是创设的一项财务类绩效评价指标,其含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余价值。他们认为只有正的成本之后的剩余价值。他们认为只有正的EVAEVA才是为股东创造的真实价值,于是改公司以才是为股东创造的真实价值,于是改公司以EVAEVA为基础建立了一套绩效管理与薪酬激励体为基础建立了一套绩
7、效管理与薪酬激励体系系4M4M(评价、理念、激励、管理)。(评价、理念、激励、管理)。2.绩效棱镜1111概念:绩效棱镜是英国绩效棱镜是英国CranfieldCranfield大大学研究人员提出的绩效管理框架。该图学研究人员提出的绩效管理框架。该图描述了绩效测量的五个棱面。描述了绩效测量的五个棱面。原理:出发点直指利益相关者,而出发点直指利益相关者,而不是企业战略。然后从这点出发,比较不是企业战略。然后从这点出发,比较棱镜般提供的相互关联的多维视角,对棱镜般提供的相互关联的多维视角,对组织绩效做全面深刻的考察。组织绩效做全面深刻的考察。设计:从棱柱包含的相互关联的五从棱柱包含的相互关联的五个方
8、面建立企业绩效指标体系。个方面建立企业绩效指标体系。l利益相关者满意利益相关者满意l战略战略l流程流程l能力能力l利益相关者贡献利益相关者贡献绩效棱镜的五个因素透视绩效棱镜的五个因素透视3.关键绩效指标的设计(战略地图)12财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面提升无形资产的价值及对战略的贡献12人力资本:员工技能、才干、知识信息资本:数据库、网络、技术组织资本:文化、领导力、团队创新流程机会识别设计开发顾客管理流程选择、获取保持、增长运用管理流程供应、生产分销风险管理法令和社会流程环境、社区安全、健康产品优势客户关系顾客价值主张价格质量时间服务关系品牌增加收入提高客户价值改善成本结构提高
9、资产利用率营业收入成长战略生产力提升战略长期股东价值顾客利润贡献股东所享价值资本运用报酬率顾客满意新的收入来源3.关键绩效指标的设计(任务分工矩阵)1313部门部门工作任务工作任务企管部企管部人力部人力部生产部生产部市场部市场部财务部财务部销售部销售部年销售收入增加10%20%80%员工年流动率7%80%20%部门部门工作任务工作任务企管部企管部人力部人力部生产部生产部市场部市场部财务部财务部销售部销售部利润增加顾客满意安全管理企业文化任务分工任务分工矩阵分解矩阵分解工作任务工作任务任务分工任务分工矩阵分解矩阵分解企业企业KPIKPI3.关键绩效指标的设计(目标分解鱼骨图)1414运用鱼骨图提
10、炼部门运用鱼骨图提炼部门KPIKPI鱼骨图分析步骤鱼骨图分析步骤P269P2693.关键绩效指标的设计(确定关键绩效指标的原则)明确性(明确性(SpecificSpecific)可测行(可测行(MeasurableMeasurable)可达成(可达成(AttainableAttainable)相关性(相关性(RelevantRelevant)时限性(时限性(Time-basedTime-based)153.关键绩效指标的设计(关键绩效指标的内容)指标编号、名称、定义、设定目的、责任人、指标编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等。数据来源、计算方法、计分方式
11、、考评周期等。163.关键绩效指标的设计(指标分解)1717企业企业KPIKPI分解图:分解图:4.岗位职责指标的设计1818岗位职责指标主要是根据部门和各位的工作岗位职责指标主要是根据部门和各位的工作说明书中的说明书中的“岗位职责、工作内容岗位职责、工作内容”归纳总结提归纳总结提炼而成的指标。炼而成的指标。如果岗位职责指标的内容与如果岗位职责指标的内容与KPIKPI指标的内容有指标的内容有相同、重叠的地方,则应该划为相同、重叠的地方,则应该划为KPIKPI的范围。的范围。P271-275P271-275某机场要客部接待室主任某机场要客部接待室主任PRIPRI岗位职责指标(岗位职责指标(Pos
12、ition Responsibility IndicatorPosition Responsibility Indicator,PRIPRI)5.工作态度指标的设计1919工作态度指标(工作态度指标(Work Attitude IndicatorWork Attitude Indicator,WAIWAI)考评项目考评项目重点观察内容重点观察内容积极性是否经常主动地完成各种业务工作,不要指示或命令,也能自主自发地努力工作,不断改进工作方法。工作热忱是否在执行业务时,一高度的热忱面对挑战,认真而努力工作,表现出不达目的绝不罢休的态度责任感是否能自觉地尽职尽责,在执行公务时,无论遇到何种困难都能不
13、屈不饶、永不停止。对自己或下属的工作或行为,应自始至终的表现出负责的态度。纪律性是否遵守有关制度、惯例、标准或上司的指示,忠于职守、表里如一,有秩序地进行工作。6.岗位胜任特征指标的设计2020岗位胜任特征指标(岗位胜任特征指标(Position Competency IndicatorPosition Competency Indicator,PCIPCI)PCIPCI模型对员工能力的外在行为表现以及不同的度量条件、标准都模型对员工能力的外在行为表现以及不同的度量条件、标准都做了具体而全面的描述,这些描述一方面基于企业的绩效目标,利用做了具体而全面的描述,这些描述一方面基于企业的绩效目标,利
14、用方面又可以评价员工与绩效目标之间的契合度。方面又可以评价员工与绩效目标之间的契合度。建立建立PCIPCI模型的前提就是找到能够区分工作绩效优秀与一般指标体模型的前提就是找到能够区分工作绩效优秀与一般指标体系。基于系。基于PCIPCI模型二确立的绩效考评指标,主要是着眼于员工能力素质模型二确立的绩效考评指标,主要是着眼于员工能力素质的提高,并作为员工职业生涯发展的方向和目标。的提高,并作为员工职业生涯发展的方向和目标。PCIPCI是指那些胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标。如果是指那些胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标。如果经科学论证将其作为绩效考核指标,则可以从另一个角度衡量和测
15、度经科学论证将其作为绩效考核指标,则可以从另一个角度衡量和测度员工的真实表现,反映并预测员工未来的工作绩效,并以此作为员工员工的真实表现,反映并预测员工未来的工作绩效,并以此作为员工招聘、激励、培训以及晋升等方面的依据。招聘、激励、培训以及晋升等方面的依据。PCIPCI只针对人员,适用于对人的考评,其他指标则可以针对组织。只针对人员,适用于对人的考评,其他指标则可以针对组织。等级等级胜任特征胜任特征A A级级B B级级C C级级D D级级战略管理能力战略管理能力深刻理解企业战略思想,深刻理解企业战略思想,根据企业实际将战略落到根据企业实际将战略落到实处,并采取相应的措施实处,并采取相应的措施保
16、证战略的实现保证战略的实现理解企业战略,能够理解企业战略,能够就战略思想采取措施就战略思想采取措施保证战略的实现保证战略的实现知道企业战略,能够就知道企业战略,能够就企业战略有意识地调整企业战略有意识地调整自己的工作,以促进战自己的工作,以促进战略实现略实现对企业战略不明对企业战略不明确,或不了解确,或不了解团队管理能力团队管理能力根据团队的特点,依据个根据团队的特点,依据个体的才干,有意识地进行体的才干,有意识地进行优势互补,促进团队任务优势互补,促进团队任务出色地完成出色地完成能够和队员沟通,对能够和队员沟通,对团队队员进行管理,团队队员进行管理,使整个团队完成任务使整个团队完成任务能够维
17、持团队的运转,能够维持团队的运转,能够解决团队运作过程能够解决团队运作过程中的问题中的问题不能运作团队,不能运作团队,甚至不能组建团甚至不能组建团队队创新能力创新能力工作中不断提出新方法措工作中不断提出新方法措施,善于学习,注意规避施,善于学习,注意规避风险风险工作中能努力学习,工作中能努力学习,提出新方法,有风险提出新方法,有风险意识意识按部就班,很少有新的按部就班,很少有新的工作方法与措施工作方法与措施缺乏创新思维与缺乏创新思维与意识,只能在命意识,只能在命令与指令下工作令与指令下工作问题解决能力问题解决能力能够巧妙地、建设性地解能够巧妙地、建设性地解决不同问题决不同问题能够解决已发生的问
18、能够解决已发生的问题,不至于对工作产题,不至于对工作产生大的负面影响生大的负面影响解决问题的方式方法生解决问题的方式方法生硬,经常影响工作进行硬,经常影响工作进行遇到问题束手无遇到问题束手无策,需要借助外策,需要借助外力解决力解决21案例:案例:某企业职业经理岗位胜任特征模型某企业职业经理岗位胜任特征模型等级胜任特征等级指标及胜任特征水平线A级B级C级D级1战略管理能力2团队管理能力3创新能力4自我管理能5市场开拓能力6问题解决能力7决策能力8进取心9人际交往能力22案例:员工胜任特征水平线23序号胜任特征名称等级指标及胜任特征等级分数差分Ei=gi-fiA级B级C级D级满分gi打分fi1战略
19、管理能力129509902团队管理能力12841121203创新能力1296296-34自我管理能108508805市场开拓能力108518806问题解决能力10752107-37决策能力121070121208进取心108528809人际交往能力12107010100总计()8680-6案例:员工及其所在岗位匹配情况的得分7.否决指标2424否决指标(否决指标(No-No IndicatorNo-No Indicator,NNINNI)否决指标是根据企业实际情况而设定否决指标是根据企业实际情况而设定的最关键指标,其关键之处在于如果这种的最关键指标,其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做
20、好,将对企业带指标所对应的工作没有做好,将对企业带来直接且严重的后果。比如制造业的安全来直接且严重的后果。比如制造业的安全指标。指标。8.绩效指标库25251.编号2.名称3.定义4.设定目的5.责任人6.数据来源7.计算方法8.计分方式9.考评周期百分率法:百分率法:考评分数实际分标准分权重分数区间赋分发:区间赋分发:按照区间来划分分数,不对指标值的实际情况进行精确计算,只与大致区间分数对应起来。0 01 1法法要么完成,要么没有完成,所以,要么满分,要么零分,强制计分。减分考评法减分考评法按标准进行扣分,没有错误就是满分。说明法说明法上述方法无效时使用。特点是需要对绩效考评出现的多种情况进
21、行说明,并设定各种情况对应的计分方法。三、绩效考评运作体系设计26261.考评组织绩效管理委员会绩效管理委员会财务、人力、战略规划、记忆核心业务部门组成领导推动企业的绩效管理工作;研究绩效管理重大政策和事项;设计方案与实施控制;解释现行绩效管理方案具体规定;临机处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项。绩效日常管理小组绩效日常管理小组战略规划、人力、财务部组成。战略规划部负责按照企业年度目标向委员会提出年度KPI及具体指标值调整方案;人力部换收集信息对绩效结果提出建议等;财务部负责从资金流向及运行效率上,对KPI的制定、执行及完成情况进行统计、监督和检查。2727横向分工:横向分工:按企业
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