高绩效教练技术ppt课件.ppt
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1、高绩效教练技术高绩效教练技术深圳航空绩效管理办公室培训安排培训安排n n你觉得什么是你觉得什么是“教练教练”?n n我,做为经理我,做为经理n n我是个什么样的经理呢我是个什么样的经理呢?n n教练,有什么含义教练,有什么含义?n n核心教练技巧核心教练技巧-发问发问n nGROW-GROW-教练工具教练工具n nG-Goal settingG-Goal setting(目标设定)(目标设定)n nR-Reality CheckR-Reality Check(现状检视)(现状检视)n nO-OptionsO-Options(备选方案)(备选方案)n nW-What,when,who and W
2、illW-What,when,who and Will(行动计划)(行动计划)n n角色扮演角色扮演 你是教练你是教练Lets 让我们一起头脑风暴:请写下你认为什么是“教练”?教练式经理教练式经理组织因素教练关系教练受训者教练活动我是个什么样的经理我是个什么样的经理?n n身体力行者 n n尽量自己动手做尽量自己动手做n n比起人,更重视工作任务比起人,更重视工作任务n n人力开发者 n n把工作授权委托出去把工作授权委托出去n n比起工作任务,更重视人比起工作任务,更重视人做身体力行者的理由做身体力行者的理由(1)n n传统的经理观念n n大多数经理做了原属于执行人员的事情理由如下:n n传
3、统的管理概念n n管理管理 =发号施令发号施令n n管理管理 =控制控制n n管理管理 =自己解决问题自己解决问题做身体力行者的理由做身体力行者的理由(2)n n内部/个人原因n n信任信任n n风险风险n n控制控制 n n满意满意做身体力行者的理由做身体力行者的理由(3)n n时间和技巧n n为什么要当身体力行者,有如下2个主要原因:n n时间时间 n n技巧技巧是否值得去努力转变成是否值得去努力转变成一个人力开发者呢一个人力开发者呢?n n如果你投资更多的时间在“员工开发”,那将能够在如下方面获得明显收益:n n个人绩效个人绩效?n n团队绩效团队绩效?n n你做为经理的绩效你做为经理的
4、绩效?n n组织绩效组织绩效?n n你在组织内的职业发展你在组织内的职业发展?他们能够充分发挥其潜能吗?他们能够充分发挥其潜能吗?n n你是否同意如下说法呢?“我所管理的人员的实际绩效与他们的潜能相比,有很大的差距”请选择请选择 Yes No教练能起什么作用教练能起什么作用?n n教练是项重要的管理工具:n n帮助你成为更好的人力教练帮助你成为更好的人力教练n n缩小你下属的潜能与绩效的差异缩小你下属的潜能与绩效的差异教练的最重要目标是:教练的最重要目标是:提升绩效!教练的定义教练的定义n n教练就是帮助人们发挥最大潜能取得高绩效的技术为什么教练为什么教练?有什么意义有什么意义?n n帮助有些
5、人改变并保持行为习惯。因为教练帮助这些人建立起依赖自身已有的知识和能力工作的习惯。n n对学习者有所回应,使之更满意、成长更快、学得更好,等等。n n随着标准不断提高,管理如何提升绩效逐渐成为公司盈利、及在日益加剧竞争的环境中如何达到经营目标的关键。Lets 核心教练技术发问发问?n n请写下,你什么时间会发问、为什么会发问?为什么会提问为什么会提问?不是不是n n提问者真的需要回答中的信息而是而是n n提高被问者的洞察力 Awarenessn n促使被问者关注到重点 Focusn n激发被问者的责任感 Responsibilityn n帮助被问者自己寻找到答案n n让被问者成为工作过程的主导
6、者教练教练:提问的艺术提问的艺术n n自发的,自然的n n提高受训者的洞察力n n开放式问题你什么时候可以教练,教练什么?你什么时候可以教练,教练什么?n n你基本上可以在任何情境下教练n n你也可以自训,和/或教练下属n n教练的一些机会教练的一些机会n n制定计划或决定时制定计划或决定时n n解决问题时解决问题时n n会见下属时会见下属时有个很好的方法来判断有没有必要教练:有个很好的方法来判断有没有必要教练:每次有人过来问题你一个问题每次有人过来问题你一个问题:你要自问你要自问:“我是不是必须要回答,还是他们自己能回答呢我是不是必须要回答,还是他们自己能回答呢?”?”但要注意有时员工需要你
7、的迅速帮助和信息,过分地只问不帮也不行。但要注意有时员工需要你的迅速帮助和信息,过分地只问不帮也不行。记得哦记得哦!GROW-问什么问题问什么问题什么时候问什么时候问,为什么问为什么问n nG-目标设定(中、长期)n nR-现状检视 明确当前情况n nO-备选方案:研讨并决定选择/方法/达成目标的行动n nW-什么?何时?谁?将出现何种情况/意向?应该完成什么?由谁在何时按既定意向执行?GROW-正确发问的一些提示正确发问的一些提示(1)下列提示可帮助你获得成功下列提示可帮助你获得成功n n是帮助,而不是说教是帮助,而不是说教n n是让它自行出来,而不是强制灌输是让它自行出来,而不是强制灌输n
8、 n是解锁人的潜能是解锁人的潜能n n是帮助人超越自己,获取最优绩效是帮助人超越自己,获取最优绩效n n是退入后台,为了发展受训者而将职责交给他是退入后台,为了发展受训者而将职责交给他n n是将问题转化为受引导的学习体验是将问题转化为受引导的学习体验n n不要把你的解决方案强加给受训者不要把你的解决方案强加给受训者n n顺沿着受训者的思维推演n n注意回答n n提问必须是自发和自然的n n显示出对受训者问题的真正受兴趣n n理解,概括,做笔记n n不要企图在一次会面中解决所有的问题GROW-正确发问的一些提示正确发问的一些提示(2)GROW-目标目标?n n目标的类型目标的类型:长期,中期长期
9、,中期n n长期目标长期目标 /愿景式目标愿景式目标1.1.特点特点:非常远大、雄壮非常远大、雄壮 比如比如:成为市场领导成为市场领导 (公司层面公司层面)成为首席代表成为首席代表 (个人层面个人层面)赢取金牌赢取金牌2.2.特点特点:外部因素可能很重要外部因素可能很重要:需要在不可控的外部影响需要在不可控的外部影响因素环境下期望达成,比如因素环境下期望达成,比如:竞争对手绩效竞争对手绩效 (公司层面公司层面)为获得首席代表职位与竞争者建立互助关系为获得首席代表职位与竞争者建立互助关系 (个人层面个人层面)3.3.长期目标应该是人们非常想达成的长期目标应该是人们非常想达成的 有个长期目标就有个
10、长期目标就是很能激励人心的,是我们制定中期目标或绩效相关是很能激励人心的,是我们制定中期目标或绩效相关目标的一种动力目标的一种动力目标类型目标类型?n n目标类型目标类型:长期,中期长期,中期n n中期目标中期目标 /绩效目标绩效目标1.1.特点特点:中期目标较小,较易于达成,比如:中期目标较小,较易于达成,比如:在半年内产品的质量检测通过率达到在半年内产品的质量检测通过率达到95%95%在下个月前团队销售出一千万包在下个月前团队销售出一千万包X X号药品号药品 在明年二月前我要在在明年二月前我要在3 3分钟内跑完分钟内跑完10001000米米2.2.特点特点:目标要能够被我们所影响目标要能够
11、被我们所影响/控制,要可衡量且我控制,要可衡量且我们能协助期达成,比如们能协助期达成,比如:提升质量控制圈提升质量控制圈 增加市场活动增加市场活动 /雇佣更多销售人员雇佣更多销售人员 培训培训3.3.中期中期 /绩效关联目标非常必要绩效关联目标非常必要设定目标设定目标?n n如何设定目标?要符合SMART原则!n nSMART 代表:n nS Specific pecific 具体的具体的n nMMeasurable easurable 可衡量的可衡量的n nA Achievable chievable 可达成的可达成的n nR Realistic ealistic 现实可行的现实可行的n n
12、T Time-bound ime-bound 明确时限的明确时限的SMART 型提问帮助受训者设定目标型提问帮助受训者设定目标如果在下一步骤里,现状检视表明目标不可行或如果在下一步骤里,现状检视表明目标不可行或问题不可解决,那就必须调整或改变有些目标问题不可解决,那就必须调整或改变有些目标!谨记谨记:教练是帮助受训者自行解决问题。他们才教练是帮助受训者自行解决问题。他们才应该解决问题,而不是你,也不要把你的解决应该解决问题,而不是你,也不要把你的解决方案强加给受训者。方案强加给受训者。目目标标这次研讨会的目的是什么?这次研讨会的目的是什么?你想要达成什么目标你想要达成什么目标(长期,中期长期,
13、中期)?制定出来的目标本身是不是能帮助你达成?制定出来的目标本身是不是能帮助你达成?什么时候你必须已经完成目标?什么时候你必须已经完成目标?是不是正面积极陈述?引起挑战兴趣?现实是不是正面积极陈述?引起挑战兴趣?现实可行?易于衡量结果?可行?易于衡量结果?你觉得哪个问题最难你觉得哪个问题最难?是不是个符合是不是个符合SMARTSMART原则的目标原则的目标?GROW:现状检视现状检视n n为什么要有这一步骤?A:“我有个长时间没解决的问题”B:“那到现在为止你已经做了些什么?”提示洞察意识一般来说,教练式提问主要包括如什么?什么时一般来说,教练式提问主要包括如什么?什么时候?谁?哪里?多少?举
14、例如下候?谁?哪里?多少?举例如下:谨记谨记:教练是帮助受训者自行解决问题。他们才教练是帮助受训者自行解决问题。他们才应该解决问题,而不是你,也不要把你的解决应该解决问题,而不是你,也不要把你的解决方案强加给受训者。方案强加给受训者。帮助受训者检视现状帮助受训者检视现状R RE EA AL LI IT TY Y到现在为止,针对这个问题,你已经做到现在为止,针对这个问题,你已经做了些什么工作了些什么工作?结果怎么样结果怎么样?现在有什么变化现在有什么变化?这问题跟哪些人有关这问题跟哪些人有关?内部外部都发生了什么样的变化内部外部都发生了什么样的变化?你继续推进工作遇到了什么阻碍你继续推进工作遇到
15、了什么阻碍?你觉得执行计划哪些地方有困难你觉得执行计划哪些地方有困难?GROW:备选方案备选方案 n n为什么需要这一步骤,有什么重要性?n n目的是:尽可能多地找出解决方案和可行的备用方案.n n要鼓励受训者说出“不可能”解决方案(因为不可能方案可能就是好的解决方案的原型)n n打破消极负面的态度n n你是不是有个好建议给受训者你是不是有个好建议给受训者?n n别藏着掖着。如果你有好东西贡献一下,就提供别藏着掖着。如果你有好东西贡献一下,就提供给受训者。但一事实上要注意你提供的方式方法给受训者。但一事实上要注意你提供的方式方法n n较好的方法是较好的方法是:“:“我可能想到了些其他的备选方案
16、,你是我可能想到了些其他的备选方案,你是不是要听一听不是要听一听?”?”受训者会愿意听听的受训者会愿意听听的.n n要确认你的备选方案不是一道指令,也不必是最好的要确认你的备选方案不是一道指令,也不必是最好的方案方案.n n不要把想法讲得太细不要把想法讲得太细 注意不是你来解决问题注意不是你来解决问题n n要确认你的想法只是备选方案的一个点,而不是全部要确认你的想法只是备选方案的一个点,而不是全部GROW:备选方案备选方案n n如何处理所有的备选方案如何处理所有的备选方案?n n步骤步骤1:1:让受训者把所有备选方案写成一张方案清单让受训者把所有备选方案写成一张方案清单.n n步骤步骤2:2:
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