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《管理学基础》

第一章 管理与管理理论

1． 识记：
管理的概念：是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。
管理的基本特征：
⑴管理具有一定的目的性
⑵管理依赖于一定的环境
⑶管理的对象是组织的资源
⑷管理是由一系列相互关联的职能构成

管理二重性的含义：
是指管理的自然属性和社会属性。一方面企业管理具有同社会化大生产和生产力相联系的自然属性,表现为对全作劳动进行指挥,执行着合理组织生产力的一种职能。另一方面，企业管理又具有同生产关系和社会制度相联系的社会属性，执行者维护和巩固生产关系的特殊职能。

管理的基本职能：决策与计划，组织，领导，控制，创新。

正式组织与非正式组织：正式组织有明确的目标与组织运作机制。而非正式组织是个松散的组织，没有具体的规章条例。

2．理解：
管理二重性的现实意义： 管理既是一门科学又是一门艺术。
管理者的主要角色类型，举例说明管理者扮演的角色：
亨利·明茨伯格
人际角色（代表人，领导者，联络者）
信息角色（监督人，传播者，发言人）
决策角色（企业家，冲突管理者，资源分配者，谈判者）
管理者应掌握的基本技能：罗伯特·卡茨
技术技能，人际技能，概念技能
不同层次管理者应重点掌握的技能：
第二章 管理原理
1、识记：

管理原理：
是对管理活动的实质,对管理活动最基本的,普遍性的运动规律的科学表述。具有客观性,概括性,稳定性和系统性。
系统的概念：
指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。
系统的特征：集合性、层次性、相关性
人本原理的涵义：
职工是企业的主体
有效管理的关键是职工参与
现代管理的核心是使人性得到最完美的发展
管理是为人服务的
责任原理的涵义：
为了追求效率和效益，在管理过程中，要挖掘人的潜能，就必须在合理分工的基础上，明确规定这些部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的与此相应的责任。
效益概念：指有效产出与投入之间的一种比例关系。

第三章 决策与决策方法
1．识记：
决策的定义和原则：管理者识别并解决问题的过程,或者是管理者利用机会的过程；
决策遵循满意原则而不是最优原则。

决策的类型：
按重要程度：战略决策、战术决策（管理决策、业务决策）
按是否具有重复性：例行决策、非例行决策
按性质分：确定型、风险型、不确定型

决策的过程：诊断问题、明确目标、拟定方案、筛选方案、执行方案、评估方案
2． 理解：
古典决策理论：
决策的目的：在于获取最大的经济利益
主要内容：假设前提是经纪人,完全理性标准。
⑴决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
⑵决策者要充分了解有关备选方案的情况
⑶合理的执行命令的组织体系
⑷决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益

行为决策理论：赫伯特·西蒙（有限理性标准和满意度原则）
内容：（决策者的心理和行为特点）
人是有限理性的；
知觉上的偏差的影响,知觉的运用；
无法穷尽各种方案；(时间和资源的限制)
对待风险的态度(个人偏好)；
决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。

当代决策理论的主要内容：

3. 运用：联系实际分析决策的一般过程：

运用所学决策方法进行决策：
波士顿矩阵法，纵坐标：业务增长率（高低）
横坐标相对竞争地位（高低）
政策指导矩阵，纵坐标：经营单位的竞争能力（强中弱）
横坐标：市场前景吸引力（强中弱）
量本利分析法：
求保本产量Q（不盈不亏时）：价格P×销量Q=固定费用F+变动成本V×销量Q

产品单位增量C=价格P—变动成本V

保本产量Q=变动成本V/产品单位增量C

求目标利润产量Q，设目标利润是Ⅱ，则PQ=F+VQ+Ⅱ
Q=固定费用F+利润Ⅱ / 价格P—变动成本V

求利润：Ⅱ=PQ—F—VQ

小中取大、大中取大、最小最大后悔值法（算出每个方案在每种情况下的后悔值，后悔值=该情况下的个方案中的最大收益—该方案在该情况下的收益，找出各方案的最大后悔值，选择最大后悔值中的最小方案）；最大期望收益准则（求出各方案的期望收益，选择最大的那个）, 决策树法(要计算出每个状态的期望收益值)

第四章 计划与计划工作
1．识记：计划的概念及其与决策的关系：
在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。（名词意义）；
计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排（动词意义）。
计划是指对组织未来工作进行的预先安排，是对组织未来筹划、规划、谋划、企划等。
关系：决策和计划是两个相互区别，又相互联系的概念。决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排。
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起。
计划的类型：
按计划内容的时间界限划分为：长期计划、中期计划、短期计划；
按计划制定者的层次划分为：战略计划、战术计划、作业计划；
按计划的职能空间划分为：财务计划、销售计划、生产计划、人事计划。
按计划内容的明确性标准划分为：具体性计划和指导性计划
2理解：计划工作的重要性：　有利于减少工作中的失误  通过计划过程，可以预计未来可能的变化，从而制定适应变化的最佳方案，减少工作中的失误。
有利于明确工作目标  计划制定的目标为各级员工指明了组织发展方向，可以使人们的行动对准既定目标。
有利于提高经济效益  计划为下属提供了明确的工作目标及实现目标的最佳途径，提高了工作效率和效益。
有利于控制工作计划工作为组织活动制定目标、指标、步骤、进度和预期成果，是控制活动的标准和依据。
计划的性质：计划工作为实现组织目标服务；计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础；计划工作具有普遍性和秩序性；计划工作要追求效率。
计划编制程序：
确定目标；认清现在；研究过去；确定计划的前提条件；拟定和选择可行性行动计划；制定主要计划；制定派生计划；制定预算（数字化）
第五章 战略性计划与计划实施

1．识记：企业战略性计划的概念和内容：
概念：是指应用与整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。

内容：愿景和使命陈述，也就是核心意识形态（核心价值观、核心目标）；远大的愿景（10-30年的宏伟大胆冒险的目标、生动逼真的描述）

市场细分和“整体产品”的概念：
市场细分就是将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合
整体产品：实质产品（又称核心产品）、形式产品和延伸产品。
目标管理的含义：彼得·德鲁克1954
目标管理是指组织的管理人员与员工共同参与制定目标，在工作中通过实行“自我控制”，来努力完成组织目标的一种管理方法。

目标的性质：⑴层次性；⑵多样性；⑶网络性；⑷时限性；⑸可考核性。

理解：企业战略环境分析的内容与目的和波特的对竞争对手分析的基本内容，
目标市场研究的基本框架；
3．
战略环境分析
⑴外部一般环境：
政治环境、社会环境、经济环境、技术环境、自然环境。
⑵行业环境：五力模型——波特
现有企业间的竞争研究、入侵者研究、替代品生产商研究、买房的讨价还价研究、供应商讨价还价能力研究。
⑶竞争对手
⑷企业自身
⑸顾客（目标市场） 注意顺序！
总体市场分析 （1.市场容量分析2.市场交易便利程度分析）；
市场细分 （3.确定细分变量并细分市场4.细分结果描述）；
目标市场确定 （5.评价各细分市场6.选择目标市场）；
产品定位 （7.为细分市场确定可能的定位概念8.产品定位选择）

目的：知己知彼知顾客
重点掌握行业竞争结构分析：波特五力分析图。

目标管理的基本思想——德鲁克
⑴企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。
⑵目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。
⑶每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
⑷管理人员和工人是一句设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥，自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。
⑸企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

滚动计划法的基本思想
这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划的方法，逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。采用近细远粗的办法制定计划。

4． 运用：掌握各种企业战略选择类型的定义：

分类
战略
定义
基本战略
成本领先
企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。
特色优势
企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。
目标集聚
企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其他细分市场服务。
成长战略 即核心能力企业外扩张
一体化战略
前向一体化
企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。
后向一体化
企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。
横向一体化
企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。
多元化战略
同心多元化
企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务
混合多元化
业务增加新的，与原有业务不相关的产品或服务
加强型战略
市场渗透
企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。
市场开发
企业将现有的产品或服务打入新的区域市场。
产品开发
企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。
战略联盟
企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源。
虚拟运作
企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，将其非专长的方面外包出去
出售核心产品
企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。
防御战略
收缩战略
通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本和独特的竞争能力。
剥离战略
企业出售分部、分公司或任一部分，一是企业摆脱那些没有盈利、需要太多资金或与公司其他活动不相事宜的业务。
清算战略
企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售。
了解其选择的原则

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