基于企业文化的企业核心竞争力研究-毕设论文.doc

XXXXXX学院毕业论文
第一章 绪论
企业核心竞争力理论是在一九九○年由C.K.Prahalad和Gary Hamel首先提出来的，经过理论界十多年的讨论和企业自身的实践后，对核心竞争力的认识以逐渐趋于统一。但是在企业中的具体实践和应用时，很多企业都没能够全面认识和形成有自己优势的核心竞争力。这就导致了很多企业的生命力是有限的，很难真正的发展壮大起来。
企业文化作为一种管理理论，出现于二十世纪七八十年代的西方企业界。随着我国改革开放，该理论被引进我国，受到理论界和企业界高度重视。但对如何真正培育、改进和变革企业文化，把企业文化的思想真正应用到企业管理中去，把员工的长期以来形成的信念和行为方式和企业文化相融合，形成和创建一种支持企业的核心竞争力的企业文化却很模糊，往往只注重统一的服装、统一的标志等表面的东西。
因此，本文旨在研究企业文化与企业核心竞争力相互关系，研究如何通过企业文化进行创新和变革来提升企业核心竞争力，创建基于企业文化的核心竞争力。本文主要工作是收集企业文化和企业核心竞争力的相关资料，然后针对我国企业的现状提出建立基于企业文化的核心竞争力的思路和注意事项。希望能对我国企业的发展壮大，建立自己的核心竞争力提供借鉴。
第二章 企业核心竞争力概述
2.1 核心竞争力的概念
企业核心竞争力理论的开创者C.K.Prahalad和Gary Hamel在一九九○年的《企业核心竞争力》中，把核心竞争力定义为：能使公司为客户带来特别利益的一类独有的技能和技术。并指出，组织内的集体知识和集体学习，特别是关于如何协调不同的生产技术和整合多种多样技术流的能力是核心竞争力。
关于核心竞争力，越来越多的学者认为，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。企业核心竞争力，就是企业在那些关系到自身生存和发展的关键环节上所独有的、比竞争对手更强的、持久的某种优势、能力或知识体系。
2.2 核心竞争力的特点
核心竞争力的特点包括：
一、价值性。核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超额利润。同时，这种价值性往往难被他人所察觉与评估。
二、独特性。即企业核心竞争力为企业独自所拥有。同行业中几乎不存在两个企业都拥有准确意义上相同或相似的核心竞争力。这是因为一个企业的核心竞争力是在企业演进过程中长期培育和积淀而成的，它孕育于企业文化，深深融合于企业内质之中，为该企业员工所共同拥有。企业运作模式、企业规章制度，企业员工的素质、竞争力、观念、行为方式等支撑企业核心竞争力，因而企业核心竞争力不为企业中的个别人所拥有，更不为其他企业所能模仿和其它竞争力所替代。
三、延展性。企业核心竞争力有力地支持企业能延伸到更有生命力的新事业域中去。企业核心竞争力是一种基础性的竞争力，它为企业其它各种竞争力的发挥提供了一个坚实的平台，它又是一种核心性的竞争力，处于企业其它各种竞争力的统领地位。
2.3 核心竞争力的层次结构和组成要素
核心竞争力由许多要素构成，几乎涉及企业管理的方方面面，但最主要的还是以下三个层面中十个要素，它们是打造企业核心竞争力的关键。
第一个层面为“产品层”。其主要作用是把企业核心竞争力实化和物化。它们包括：产品质量、市场营销、技术。
产品质量是产品的灵魂、企业的生命。质量是企业占领市场的最有力的武器，它己渗透和体现到管理的各个环节。全面质量管理(TQM)核心要求是：关注于顾客、以事实为基础、持续改进、让每个人承担义务、注重过程和最高管理者的承诺等。
市场营销是通过产品在企业和顾客之间建立起桥梁和纽带，并保持双方良性互动的一系列活动。由于市场营销直接面对是顾客和竞争者，因此通过营销最能显示一个企业的竞争力如何。
技术，尤其是独有的、核心的、关键的技术，是企业高速成长和可持续发展的强大动力，同时也是企业核心竞争力的直接体现。
第二个层面为“制度层”。其主要作用是为企业核心竞争力的形成与发挥起到支撑作用。它们包括：组织结构、经营战略、品牌、企业制度。
组织结构是企业经营管理各要素发挥正常作用的载体，合理的组织结构将为企业实现即定的目标和战略提供与建立一个有效运营的平台。在加入WTO以后，以提高市场应变竞争力和充分调动人的积极性为目的的组织结构愈来愈向扁平化、虚拟化、网络化、分权化方向发展，以此充分提高企业的市场应变和自下而上竞争力。
经营战略的目的，按照M·波特的说法，是旨在针对决定产业竞争的各作用力建立有利的、持久的地位。决定竞争胜负的关键因素往往不是竞争双方各自拥有的力量或资源，而是他们各自运用力量或资源的方式，即采取何种战略。
品牌是一个企业形象的直接反映，可对企业形象起到很好的表现作用。好的品牌可对产品起到扩散效应，对企业的知名度起到扩大效应，对顾客的注意力和忠诚度起到磁场效应。
企业制度是保证组织各项业务正常运转的轨道，是组织调控其内部种种关系的有效工具。好的制度可为组织的稳定、各项业务的开发起重要作用。
第三个层面为“核心层”。其主要作用是为企业核心竞争力的形成提供深厚基础和必要保障。它们包括：人力资源、企业形象、企业创新、企业文化等要素。
人力资源是企业的核心竞争战略。企业之间的较量，归根结底是人才及其综合素质的较量。人力资源管理（HRM）的应用及普及，是人才管理市场化、专业化、国际化、规范化的必然趋势，它使人才管理成为了真正意义上的“战略管理”，并且注入了新的生机与活力。
企业创新是一个企业生存、发展的内在要求和基本形式，也是一个企业不断适应环境、实现自我超越的必然过程。知识经济的本质是创新，企业家精神的根本是创新精神，企业管理思维的源泉是创新思维，企业竞争战略的精髓是创新战略，企业竞争力的关键是创新竞争力。
企业文化实际上是指导企业及其员工的一种价值理念，这种价值理念体现在每一个员工的意识上，当然最终就成为指导员工行为的一种思想，因而企业文化最终作为企业的灵魂而存在。
以上分析的三个层面都是构成企业核心竞争力的重要因素，但是任何企业又都不可能完全具备，而是只有其中一个或几个做得比其他企业出类拔萃，并由其他要素作为支持和辅助，从而形成了核心竞争力。企业核心竞争力的培养构建应该从自身实际出发，找准关键，不可能面面俱到。本文即从塑造优秀的企业文化入手来探讨构建和提升企业的核心竞争力。
第三章 企业文化概述
对于任何企业来说，由于每个组织都有自己特殊的环境条件和历史传统，也就形成自己独特的哲学信仰、意识形态、价值取向和行为方式，于是每种企业也都形成了自己特定的企业文化。作为企业的灵魂，企业文化能够为培养和提升企业核心竞争力提供强大动力和整合作用。
3.1 企业文化的概念
对于企业文化的概念，国内外众说不一。有一种最基本的说法是：企业文化，就是指导和约束企业整体行为以及员工行为的价值理念。它所包含的价值观、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。它有广义和狭义之分，广义的企业文化是指企业物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和，狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。
3.2 企业文化的特点
企业文化的特点有：
一、经济性。企业作为一经济组织，其目的是追求经济利益，作为该组织的成员的首要行为是经济行为，而非其它。因而，企业文化不可避免地具有经济性，并非纯文化，特别是企业的价值观，为企业的经济管理提供了指南。
二、人文性。企业文化强调以人为中心的管理哲学，它将经济活动中最具能动性和可塑性的人放在首位，在经营管理中更为重视人的因素人的管理与培训，使用权人在生产经营中更为主动。
三、群体性。企业是人的群体，是一种经济组织。虽然企业文化的形成中企业家发挥着重要作用，但企业家的价值观必须为企业成员接受才能形成企业共同的价值观。
四、特异性。企业文化认为人性是复杂的世上无一成不变的理论和方法，因而不同企业的企业文化也不同。在不同国度，企业之间的企业文化更具民族性。如美国企业富有求实精神、独立精神;而日本企业则以效忠精神、团队精神著称。
五、积沉性。企业文化涉及到一段时间内对知识、信仰、行为方式的了解和传播，是一个逐步积沉的过程，不是一挥而就之事，一旦形成，企业文化就具有相对稳定性。
3.3 企业文化的结构
研究企业文化的结构是把企业文化作为一种独特的文化现象来探讨，可以从物质层、制度层、行为层和精神层上对企业文化进行深入剖析。
企业文化的物质层：企业文化的物质层也叫企业的物质文化，它是由企业职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。企业生产的产品和提供的服务是企业物质文化的主要内容。
企业文化的行为层：企业文化的行为层又称为企业行为文化。企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。
企业文化的制度层：企业文化的制度层又叫做企业的制度文化，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。企业领导体制的产生、发展、变化，是企业生产发展的必然结果，也是文化进步的产物。企业组织机构，是企业文化的载体。企业管理制度是企业在进行生产经营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例。
企业文化的精神层：企业文化的精神层又叫做企业精神文化。企业精神文化，是指企业在生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。相对于企业物质文化和行为文化来说，企业精神文化是一种更深层次的文化现象，在整个企业文化系统中，它处于核心地位。它包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。
第四章 企业文化与企业核心竞争力的辨证关系分析
对于任何一个企业而言，跻身世界一流公司的行列十分困难，而保持世界领先地位并百年不衰更非易事。从2001年安然公司破产案、安达信会计事务所信用危机到2002年世界通信虚报利润案，引起了美国和世界企业界的轩然大波，同时也印证了美国兰德公司调查报告中的结论：“是公司责任的崩溃、企业伦理的丧失、贪婪和欺诈、企业诚信荡然无存，使安然、安达信、世界通信等公司丑闻不断。这证明了没有高度内外一致的、以诚信为核心的价值观体系、期望和行为，企业最终将失去竞争力并被逐出市场。 为了谋求生存，一个公司必须探讨企业文化与企业核心竞争力的辩证关系。
4.1 企业文化是企业核心竞争力的核心要素
企业核心竞争力的第三个层面是最基础、最核心的竞争力。企业要做到最优秀、最具竞争力，必须在企业核心价值观上下工夫。以企业理念为核心的企业文化才是最终意义上的第一核心竞争力。
任何企业，产品竞争力是企业竞争力的最直接体现，围绕产品竞争力做文章是提升企业竞争力的关键。但是产品竞争力是由技术竞争力所决定的，技术竞争力是由制度竞争力所决定的。认识到此还远未结束，这是因为，制度无非是物化了的理念的存在形式，没有正确的理念就没有科学的制度，因此，理念高于制度，理念才是第一竞争力。先进的企业在于导入先进的理念，海尔的张瑞敏在1984年企业亏损147万的创业年代首先提出的就是企业文化先行、企业理念先行。
企业文化是企业生存和发展的基础，是企业核心竞争力的活力之根和动力之源，其在本质上所反映的则是企业生产力成果的进步程度。现在，管理已从“经验管理”、“科学管理”阶段发展到了“文化管理即阶段”。与体现在物质层面、行为层面的制度层面的企业文化相比，精神层面的企业文化更能展示企业文化的本质和精髓。未来企业竞争的根本必然是企业文化的竞争，企业文化已经成为企业核心竞争力的核心。
4.2 企业文化是企业核心竞争力的源泉
文化本身就是一种生产力。我们可以看到这样的经验事实：不同的社会文化背景，可以创造不同的社会生产力。不同的企业文化，也可以给企业创造不同的经济效益。文化作为生产力是通过生产力中最活跃的因素——人去发挥作用的，不同的文化可以塑造不同品味的人，不同品味的人则可以创造出有着质的差别的其他生产力要素。所以，企业文化就是企业核心竞争力的源泉。其原因有以下几点：
第一，企业文化是企业组织力的灵魂。
企业组织以往被认为是一个静态的封闭系统，企业在运行中追求和谐的构造，以求产生组织效率，但是面对迅速变化的外部环境，这种制度刚性，就会抵制变革，失去对环境变化的敏感性、适应性和应变能力。对于稳定的组织结构，企业文化的沟通、协调功能可以积极地、有效地防止减弱企业组织行为僵化的倾向，促成从协调一致到创新张力的转变;对于相对松散的网络化组织结构，企业文化的导向、凝聚功能，可以使松散的结构形成一个有机的系统，在庞大的机构和快速反应能力之间实现平衡。由此，在知识经济时代独特的组织能力，不仅反应出静态的制度，更主要地体现组织过程和功能，从而与竞争力产生了一种更为直接和动态的联系，这种不具有模仿性的联系，正是独特企业文化整合而形成的核心竞争力。
第二，企业文化是企业创新力的源动力。
企业文化的激励功能就是要形成一种有利于企业员工创造性的发挥，倡导创新意识，运用创新思维，精通创新之道，敢于创新竞争，鼓励尝试风险的企业文化环境。良好的企业文化氛围不仅有助于新思想的产生，而且也能使这些新思想迅速而有效地转变成实际运用。知识经济时代的创新特征是，团队创新，企业文化就内化为团队精神，这种团队精神将个体团队分力，整合为团队创新合力，从这个意义上讲，企业文化是企业创新能力的源动力。
第三，企业文化是企业竞争的最高境界。
海尔用文化注入方式改变企业的成功，在于海尔不仅学习了西方等发达国家的先进管理经验，更重要的是适合中国国情，创造了适合中国的管理文化。海尔企业倡导的“敬业报国，追求卓越”，以及建立在此基础上的海尔文化使海尔人紧密地团结在一起，为创国际品牌这个共同的目标奋斗。这种文化不仅使它成功地跨地区兼并了合肥“黄山”电子有限公司、顺德“爱德”洗衣机公司，还获得社会认同，对周围环境产生了巨大影响，形成榜样效应，引起其他企业的效仿。用文化注入代替资金注入大大地降低了经营风险，降低了企业经营成本。同时，也为优势企业迅速壮大探索出一条捷径。越来越多的企业重视企业文化在兼并、改造企业中的作用。企业文化将成为企业竞争的最高境界。知识经济时代是一个竞争异常激烈的时代。当代经济的竞争表面看来是产品和服务的竞争，深一层是经营管理的竞争，再深一层就是文化的竞争。
4.3 核心竞争力是企业文化功能的体现
随着经济全球化进程的加快，越来越多的企业已认识到企业文化的重要作用，一个企业的动力及凝聚力都来自于企业的文化，技术只是一个平台，没有一套成功的企业文化，企业的生命力是有限的。企业文化存在的理由：
第一，企业本身的需要。企业文化是企业概念中必不可少的要素之一，尤其对现阶段处于由人治向法治转换过程中的国内公司，健康的企业文化将能削弱甚至取代个人影响力在企业中的过分存在，为企业的平稳发展创造条件。
第二，管理制度的需要。没有合理的管理制度，制度中存在的各种漏洞导致的后果的大小完全取决于员工对企业的忠诚度，具有较大的风险性和不稳定因素。人才竞争的需要.对共同价值的认同会使员工产生稳定的归属感，从而吸引和留住人才。
第三，市场竞争的需要。良好、健康的企业文化能够提高效率，减少费用支出，提升品牌含金量，增加产品的价值，从而增强企业的竞争力。
第四，管理创新的需要。企业文化作为现代企业管理理论和管理方式的重要内容，其丰富的内涵、科学的管理思想、开放的管理模式、柔性的管理的手段，为企业管理创新开辟了广阔的天地。加强有中国特色的企业文化的研究、运用和实践，是企业管理创新的必由之路，也是完善和建立现代企业制度的重要途径。
4.4 人力资源管理是核心竞争力与企业文化联系的桥梁
随着以智力和知识为特征的信息化社会的来临影响社会和经济发展的战略资源优势已由金融资本转变为掌握新知识和具有创造性的人力资源。人力资源已成为当今社会最有价值的资源。谁拥有最雄厚最广泛的人力资源，谁就会在二十一世纪世界经济竞争中稳操胜券。
4.4.1 人力资源管理是企业文化形成的关键
企业文化理论本质特征是倡导以人为中心的人本管理哲学，反对“见物不见人”的理性主义管理思想。它主张将培育进步的企业文化和发挥人的主体作用作为管理的主导环节。企业文化理论所构建的人本管理思想体系，重要的价值不仅在于阐明了一套人力资源开发与管理的独特的文化方式，丰富了人力资源开发与管理的文化内容，更重要的是为企业人力资源开发提供了理论依据。
企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，这样才能将抽象的企业文化的核心内容——价值观，与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成企业内外部获得广泛认同的企业文化和形象。
在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到“招得来，留得住，用得好”，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容灌输到员工的思想之中，表现在其行为上，这是企业文化形成的关键。
4.4.2 企业核心竞争力的根基在于企业人力资源的开发
企业核心竞争力的根基在于企业人力资源的开发。离开了企业人力资源的开发，企业核心竞争力便会成为无本之木，无源之水。
人力资源是企业首要的能动性生产要素。虽然人力资源与生产资料、资金、技术等一样都是企业的生产要素，在整个企业正常运营中缺一不可。但是，诸要素的作用却不相同，其中，唯有人力资源是起决定性主导作用的第一要素，是能动性要素。企业人力资源与企业核心竞争力及其各组成部分的关系也正是这种主导与辅助、能动与被动的关系，企业科技人员的竞争力与水平决定了企业技术创新竞争力的强弱，企业经营管理人员的竞争力和水平决定了企业反应竞争力、市场营销竞争力和组织管理竞争力的强弱，企业生产工人的竞争力和水平决定了企业生产制造和连带服务竞争力的强弱，企业全体员工的整体素质和竞争力决定了企业核心竞争力水平。正是从这个意义上来说，企业人力资源的状况决定了企业核心竞争力的强弱。
4.5 诚信是企业文化与企业核心竞争力的基石
4.5.1 诚信保持企业百年不衰
美国《财富》杂志最近公布的全美500强企业，沃尔玛以2198亿元的销售收入跃居榜首。沃尔玛的胜出在于八大要素：真实的、稳健的财务状况，突出的、内外一致的形象，诚信的服务，团队协作精神，以客户为中心的诚信理念，公平对待员工，激励和创新。这八大要素都与上述企业竞争力的第三层面的内容直接相关。
美国著名管理学家沙因指出：在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的原动力，但是，诚信作为核心价值观是万古长存的，它是企业文化与企业核心竞争力的基石。我国经济学家厉以宁认为，一个国家信用体系的崩溃不仅仅会造成经济上的损害，使社会资源受到极大浪费，增加了教育成本，降低了效益，也会造成运营规则的极度混乱。
4.5.2 诚信应该成为企业的核心价值观
如果说一个企业一开始就是以“圈钱”为其核心价值观，把消费者的利益抛在一边，那么这个企业是不可能维持长久的。惟有诚信至上，企业才能百年不衰。不同的企业在创造财富的过程中都受到其各自独特的价值体系的影响，但是有一点是相同的，那就是绝大数的企业经理人都认识到，从事“反经济信用行为”的企业，其成本大大增加了，因为在现代社会信息传播的速度极快，社会舆论的监督力度也在不断增强，企业一旦做出“反经济信用行为”马上就会被暴光，它的最重要的无形资产：商业信誉就会受到重创。
世界著名企业树立的核心理念很少涉及商业利润。惠普公司的价值观是：我们对人充分信任和尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队、通过鼓励灵活和创新来实现共同的目标—我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利。摩托罗拉公司把“诚信为本和公正”作为自己的核心理念，要求企业的每个员工“保持高尚的操守，对人永远尊重”。这些公司提出的理念似乎与自己的商业利润毫无关联，更强调的是一种诚信对待员工和用户的情节。所以，企业最终的竞争力取决于它在一系列价值中如何进行选择，共有价值观——诚信的理念才是企业竞争力的动力源。
第五章 当前我国企业对企业核心竞争力和企业文化的认识误区
5.1 对核心竞争力的认识误区
目前，我国大部分企业对核心竞争力缺乏全面的认识和理解。它存在的主要问题有：
第一，改革中面临生存危机的企业无暇培育企业核心竞争力。
我国工业企业改革正处于攻坚阶段，在一部分优秀企业脱颖而出、迅速崛起的同时，也有相当一部分企业，尤其是国有企业和二十世纪八十年代建立起来的乡镇企业正经历着生存与发展的危机。它们或面临严重的财务风险，或机制转换滞后，或发展后劲不足等问题，被产品滞销、员工工资欠发等等有待解决的问题所困扰。企业如何才能支撑下去，如何度过难关，不在短期内倒闭，成了企业的当务之急。由于缺乏最基本的物质基础，所以培养企业核心竞争力，制定长远战略目标，对这类企业来讲，是困难的。
第二，目光短浅的企业尚未意识到培育企业核心竞争力的重要性。
有的企业并不存在生存的压力，但由于缺乏发展的远见，只注重目前市场份额和短期经济效益，在生产经营中不注重对消费者需求的调查研究与新技术的开发与应用，没有相对稳定的主业，只盯住其他企业的优势畅销品，亦步亦趋跟进模仿，快速推出相类似的、足可以使顾客眼花缭乱的产品来挤占市场份额，在别人的碗里分一勺羹。
这类目光短浅的行为不止小企业会有，一些大中企业也难免落入俗套。单纯模仿缺乏创新，必然构不成企业核心竞争力。前几年在己经接近饱和的国内洗衣机市场上，海尔率先推出小容量的小小神童洗衣机，在许多地方出现了顾客排队购买的热潮。随后，国内众多洗衣机厂家— 包括一些知名厂家在内，也纷纷推出了小容量洗衣机。近年来，一哄而上的保暖内衣厂家同样说明了这一问题。有的企业过分强调多元化经营，忽视主业，为了实现低成本扩张，不少企业集团不仅在本行业内大量收购，还贸然进入自己不熟悉的、与主营业务无关的领域，结果因好大喜功，导致企业经营失败甚至破产。有的企业过分强调资产经营，热衷于证券、期货等金融活动，忽略了主业的生产经营，最终也导致失败。缺乏发展的远见是我国企业培育核心竞争力的一大障碍。
第三，有的企业核心竞争力意识淡薄。
尤其是大中型国有企业，由于经营机制不灵活，企业制度不完善，经营观念保守等诸多因素，企业领导未意识到培育企业核心竞争力的重要性，更无从谈起全方位地实施提高核心竞争力的战略。不注重产品的创新、技术创新、市场营销创新、人力资源管理创新等，仅停留在过去的成绩上，结果产品难以适应动态市场的需求。原先具有竞争力的企业走向衰败，最终也失去了长期的竞争优势。
第四，一些企业对核心竞争力的认识狭窄、片面，不能从整体上把握。
有的企业通过对市场的分析与研究，认识到企业核心竞争力的重要性和必要性，树立起培育本企业核心竞争力的决心、信心并拥有高涨的热情，但却对“什么是核心论企业文化与企业核心竞争力竞争力”的基本问题认识不清楚。在这些企业看来，核心竞争力成了一个随主观看法改变而改变的时髦名词。“核心竞争力等于技术”，“核心竞争力等于人才”等等观点不一而足。甚至有的企业领导人断言，本企业的核心竞争力就是团结。企业领导不知道核心竞争力的载体是企业整体，而不是企业某个部门、某个行业领域：不了解核心竞争力是从企业成长历程中积累产生的，而不是从市场交易中获得的；他们认为核心竞争力的存在是显性的，可分散的，把企业的一般能力、行为能力当作企业核心竞争力等等。这些对核心竞争力的错误理解是企业培育核心竞争力的障碍。
5.2 对企业文化的认识误区
在我国已加入WTO的情况下，企业要增强核心竞争力，积极主动地参与国际竞争，迫切需要与之相适应的企业文化来支撑。如果企业缺乏优秀的企业价值观、企业精神，就难以锤炼强有力的企业核心竞争力。而当前，我国企业在对企业文化的认识方面，存在的主要问题有：
第一，注重企业文化的形式，忽略企业文化的内涵。
在中国企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。根据企业文化权威爱得加·沙因所划分的层次，位于企业文化最核心的是基本假设，其次是价值层面，再次是行为规范和行为方式层面，位于最表层的才是企业文化的各种表现方式，包括各种符号、英雄、活动等。由此可见，企业文化活动和企业CI形象设计都是企业文化表层的表现方式。企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式，这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观，也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来，才是比较完整的企业文化，如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，所以不能形成文化推动力，对企业的发展产生不了深远的影响。
第二，将企业文化等同于企业精神，使企业文化脱离企业管理。
有些企业家认为，企业文化就是要塑造企业精神或企业的圣经，而与企业管理没有多大关系。这种理解是很片面的。有学者曾经指出，企业文化就是以文化为手段，以管理为目的，这种理解是有一定道理的，因为企业组织和事业性组织都属于实体性组织，它们不同于教会的信念共同体，它们是要依据生产经营状况和一定的业绩来进行评价的，精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用，但这种影响不是单独发挥作用的，它是渗透于企业管理的体制、激励机制、经营策略之中，并协同起作用的。企业的经营理念和企业的价值观是贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节和整个过程中的，并与企业环境变化相适应的，因此不能脱离企业管理
第三，将企业文化视为传统文化在企业管理中的直接运用。
这种观点认为企业文化就是用文化来管理企业，如有些企业家认为应该用儒家学说来管理企业，还有些企业家认为应该用老子学说来管理企业。这些学说作为中国文化的思想代表用于指导企业管理和企业经营理念，应该说是具有中国特色，但问题的关键在于如何用传统文化来把握当代人的心理，来把握迅速变化的市场需求，来调整对中国员工的工作激励，这需要找到适当的切入点，找准其中许多具体的联系。如中国传统文化中强调对家庭的归属、对权力的依赖，重感情、重面子，突出以人为本、知人善用等，将这些文化因素和传统思想应用于企业管理，营造一个充满情感、和谐共存的文化氛围，在这样的氛围中实现对人性的超越，实现人与社会的共存，人与自然的和谐，这应该说是突出了中国特色。但是，中国的传统文化的思想中充满了哲理，在用于指导企业管理实践中时，需要将其操作化为具体的行为准则和经营理念。另外，人情交往是中国人最主要的交往方式，许多企业家长期依赖于由人情交往所编织的社会关系网，而不把重点放在企业创新上，认为这样也能赚到钱，这样下去会逐渐形成对关系的依赖，而削弱企业自身的创新能力。这种现象的盛行固然有其社会的原因，但是，随着体制改革的进一步深入，社会资本伸展的空间越来越狭小，加入世界贸易组织后，市场竞争的游戏规则越来越规范，那些津津乐道于依赖社会资本的企业被打垮、被击败就在所难免。所以要区分传统文化中的积极因素和消极因素，不能简单而为之。企业文化不是对社会文化的玩赏，而是用文化的氛围和文化价值去管理企业，为企业、为社会创造价值。
第四，忽视了企业文化的创新和个性化。
企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式，是企业的个性化表现，不是标准统一的模式，更不是迎合时尚的标语。综观许多企业的企业文化，方方面面都大体相似，但是缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。其实，每一个企业的发展历程不同，企业的构成成分不同，面对的竞争压力也不同，所以其对环境做出反应的策略和处理内部冲突的方式都会有自己的特色，不可能完全雷同。同样属于日本文化，索尼公司的企业文化强调开拓创新，尼桑公司的企业文化强调顾客至上；同样属于美国文化，惠普公司的企业文化强调对市场和环境的适应性，IBM公司的企业文化强调尊重人、信任人，善于运用激励手段。这说明，企业文化是在某一文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式，因此，企业文化的形式可以是标准化的，但其侧重点各不相同，其价值内涵和基本假设各不相同，而且企业文化的类型和强度也都不同，正因如此才构成了企业文化的个性化特色。
第五，认为企业文化就是企业的发展规划。
看到国内很多企业宣传自身的文化，总是有种似曾相识的感觉。 “团结拼搏”、“顾客是上帝”、“市场是命”等，既空洞又乏味，既没有自己的特色又贪大求全，企业文化内容写出来就是一个长篇大论。企业文化内容涵盖各个方面反而使之难以形成核心，无法集中资源进行点的突破。说到做不到，叫嚷久了员工的思想产生惰性，企业文化的形成更是遥遥无期。
企业在发展企业文化时的失误或企业价值观扭曲，在长期久远的过程中积累沉淀同样形成企业文化，但这种文化是阻碍企业发展的劣质文化。企业劣质文化一旦形成就在最大限度的影响到管理方式。由于企业劣质文化对于企业管理模式具有依赖性，改变管理就要受到文化理念的冲突，就会形成强大的阻力。
第六章 从塑造企业文化入手提升企业核心竞争力
提升企业核心竞争力并非某一项孤立的因素的构建，而是一个巨大的系统工程。企业情况千差万别，提升核心竞争力的侧重点会有不同，但是，从塑造企业文化入手提升企业核心竞争力则是关键。
6.1 企业文化塑造与变革的思路
6.1.1 分析内外因素，提炼核心价值观
一个企业选择什么样的核心价值观是创造企业文化的首要问题。一般来说，一个企业选择核心价值观应考虑下列因素：
首先，根据企业性质，判断企业文化的类型。企业文化按行业划分，可分为攻坚型文化，强人型文化、过程文化和拼命干、尽情玩文化等四种，各自特点如表5-1所示：

表5-1 企业文化按行业划分的类型及特点
文化类型
风险程度
反应速度
适用行业
文化特点
攻坚文化
高
慢
石油、航空
仔细权衡、周密策划、深思熟虑、有远大志向
强人文化
高
快
广告、影视
坚强、乐观、进取心强
过程文化
低
慢
银行、保险
注意过程和细节、遵纪守时、谨慎周到
拼命干、尽情玩文化
低
快
批发、餐饮
服务周到
不同行业中的企业，其企业文化有自己的特点，如低风险、反馈快型行业中的企业文化要体现服务周到的特点，像商场则可根据本身的经营特点提倡“顾客至上、一切为顾客服务”的价值观；IT行业则要体现坚强、乐观、进取心强等特点。可以以“追求卓越”作为其核心价值观。再如工业企业与商业企业应不一样，工厂可以从产品出发，树立“向社会提供最优产品”的价值观，等等。
其次，要考虑企业的成员及其构成。不同类型的人以及他们的组合方式都会影响企业文化的形成。每一个人在进入企业成为企业一员以前，大都形成了自己的价值观念，个人的价值观与企业的核心价值观是相融、互补，或是互斥，这些关系错综复杂，直接影响到企业的价值观能否为每一个成员所接受。企业成员在企业中的地位以及与上下左右之间的关系也很重要，影响力大以及人际关系好的成员对企业文化形成的作用就比较大。如果他们接受了企业的价值观，就可能带动一批员工，从而有利于促进企业价值观为全体员工所接受的过程。因此，企业在选择核心价值观时，应认真分析研究人的因素。
再次，是考虑企业外部环境，包括政治、经济、民族文化、法律等方面。这些因素都会影响企业成员的思想意识和行为。例如，社会政治生活的民主气氛会影响成员对企业的关心程度和一体感，社会传统文化对人们改变旧观念、接受新价值观念的能力也有很大的影响。总之核心价值观的提炼并非主观有意决定，只有在认真分析研究各种相关因素的基础上，才能确定既体现企业特征，又为全体企业员工和社会所接受的价值观。
6.1.2 进行培训，让员工接受新的企业文化
培训是促使文化塑造与变革的一个重要的策略，在文化变革的实施计划安排就绪后，就要督促员工参与培训、学习，让全体员工接受培训。通过专门培训，让员工知道什么是企业文化，企业文化有什么作用，企业为何及如何实施文化塑造与变革，新的企业文化对员工有什么新的要求，认识企业现有文化状态与目标文化的差距。
还可利用各种舆论工具，如广播、闭路电视、标语、板报等大力宣传企业的价值观，使员工时刻都处于充满企业价值观的氛围之中，通过耳濡目染来达到渐入员工心中。
6.1.3 领导者身体力行，信守价值观念
企业领导者的模范行动是一种无声的号召 ，对下属成员起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身就应是这种价值观的化身。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。首先，领导者要坚定信念。其次，要在每一项工作中体现这种价值观。再次，领导者要注意与其所属成员的感情沟通，重视感情的凝聚力量。以平等的真诚友好的态度对待下属成员，就会取得他们信任。感情上的默契会使领导者准确地预见周围世界对自己的行动的反应，形成一种安全感，对下属来说，则会产生“士为知已者用”的效用。
6.1.4 建立激励机制，巩固企业文化
价值观的形成是一种个性心理的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化。人们的合理的行为只有经过强化加以肯定，这种行为才能再现，进而形成习惯稳定下来，从而指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念。因此，考评内容应是企业文化的具体化和形象化，员工晋升时，要考虑他是否与企业文化相融合，对于那些没有好好工作，并难以和企业文化融合的人员离开企业，让员工明白企业在鼓励什么，在反对什么，给员工行为实施强化时，要注意几点：
第一，应具有针对性，使被强化者能从中体会到更深更广的意义，例如，合理行为被肯定，也就是得到了社会的承认，被强化者就会有一种成就感，激励他行为的再生。
第二，应考虑反馈的获得，也就是预测强化的使用。
第三，注意强化的时效性，要及时强化，这样才能给人以深刻的印象。
第四，强化手段的选择要因人而异。要把精神激励与物质激励结合起来，要考虑被强化者的需求，这样才能效用最佳。
行为得到不断强化而稳定下来，人们就会自然地接受指导这种行为的价值观念。从而使企业的价值观念为全体员工所接受，形成优良的企业文化。以强制性措施推行变革，这取决于外部环境的变化程度。如果外部环境变化剧烈，企业员工一时又难以接受新的价值观念，在这种应急情况下，企业领导者也可以强行变革，以保证企业对外界的适应能力。
6.2 塑造企业文化要注意的问题
现在，已经有很多企业把文化的塑造作为提升企业的核心竞争力的主要途径之一。但是，如果要塑造优秀的企业文化，还要注意到以下几点：
6.2.1 发展企业文化的核心是真正做到“以人为本”
企业文化是作为一种“无形规则”存在于员工的意识中，企业文化离开员工根本无法独立存在，“以人为本”是形成良好企业文化的基础。据调查，现在国际上成功的大企业不再以追求利润为唯一的目标，而是有着超越利润的社会目标，也就是说，“ 人的价值高于物的价值”。卓越的企业总是把人的价值放在首位，物是第二位的。应该尊重人的思想，在这个企业里，要能听到不同的声音，企业的领导者要能够接受新思想所带来的冲击，这样才能让这个企业保持活力，也才能不断地激发人的创造力。
国际上成功的大企业无一例外的提倡“以人为本”，例如：
惠普文化常常被人称为“HP Way”（惠普之道）。相信、尊重个人，尊重员工被放到惠普文化的首要位置。
摩托罗拉公司的企业价值观是，“尊重每一个员工作为个人的人格尊严，向员工提供均等发展机会的政策”。摩托罗拉的这种公司价值观为每一个员工创造了一种健康积极的文化氛围。
6.2.2