企业文化建设(第三版)简版--学士学位论文.doc
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1、+企业文化建设240第一章 组织文化概论本章学习目标:1掌握组织文化的涵义和层次结构2了解组织文化的特征3了解组织文化的影响因素4了解组织文化的类型与分类方法5了解组织文化在组织管理中的作用文化是人类改造自然、改造社会和改造自身的产物。包括企业在内,一个社会组织在建立和发展的过程中,往往相伴随地形成某种特定的组织文化,对组织的发展和组织成员的行为产生着或多或少的影响。本章将首先介绍组织文化的基本概念、内涵、特征和类型,为学习和研究企业文化奠定基础。第一节 组织文化的概念和内涵与企业一样,几乎所有的社会组织都有着自身的组织文化并且深受组织文化的影响。根据组织的不同性质和类型,组织文化可以区分为企
2、业文化、学校文化、乡镇文化、社区文化、政府机关文化、军队文化等等。企业文化虽然有其特殊性,但是又具有组织文化的普遍性。从组织文化的内涵出发,有利于更全面透彻地认识和了解企业文化。一、组织文化的概念组织成员在长期共同的工作或集体活动过程中因为相互影响、相互适应、相互调整,或者由于组织的创办者、领导者有意识地倡导和培育,从而使不同成员的认知和行为产生某些方面某种程度的趋同效应。组织多数成员这种共同的认知和行为倾向,实际上就是组织文化(organizational culture)。不同学者对组织文化的定义不同,有代表性的定义如下(表1-1)。表1-1 国外学者关于组织文化的定义学 者定 义斯本德(
3、J. C. Spender)组织文化是组织成员共有的信念体系。A belief system shared by an organizations members.瑞里(C. OReilly)牢固而且被广泛接受的核心价值观。Strong, widely shared core values.迪尔(T. E. Deal)、肯尼迪(A. A. Kennedy)我们在这里的做事方式。The way we do things around here.霍夫斯特德(G. Hofstede)人们共有的心理程序。The collective programming of the mind.范马南(J. Van
4、 Maanen)、佰利(S. R. Barley)共同的理解。Collective understandings.孔茨(J. M. Kouzes)、卡德威尔(D. F. Caldwell)、帕塞(B. Z. Posner)一种通过各种符号性的媒介向人们传播的、给人们的工作生活创造意义的、为所有员工共享的、持久的信念体系。A set of symbols, enduring beliefs communicated through a variety of symbolic media, creating meaning in peoples work lives.欧奇(W. G. Ouchi)
5、一组符号、礼仪和虚构的人物,它们能把组织的基本价值观和信念传给所有员工。A set of sysbols, ceremonies, and myths that communicates the underlying values and beliefs of that oaganization to its employees.彼得斯(T. J. Peters)、沃特曼(R. H. Waterman)由一些象征性的方法(如故事、虚构人物、传说、口号、轶事等)传达的一些主导的、核心的价值观。A dominant and coherent set of shared values conveye
6、d by such symbolic means as stories, myths, legends, slogans, anecdotes, and fairy tales.薛恩(E. H. Schein)群体在适应外部环境及内部整合的过程中,创造、发展或发展形成的基本假设的模式。The pattern of basic assumptions that a given group has invented, discovered, or developed in learning to cope with its problems of external adaptation and i
7、ntegration.本书认为,组织文化是指组织在长期的生存和发展过程中所形成的,为组织多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。它是理念形态文化、行为制度形态文化和物质形态文化的复合体。二、组织文化的结构为了对组织文化作深入的分析和研究,很多学者纷纷提出了组织文化的结构模型或理论。例如,美国学者迪尔和肯尼迪认为,组织文化(企业文化)包括4个要素,即价值观、英雄人物、典礼仪式、文化网络;荷兰心理学家霍夫斯特德(Geert Hofstede)提出了4层次模型,认为组织文化由内向外依次是价值观、礼仪活动、英雄人物、符号系统;美国麻省理工学院教授薛恩认为组织文化包括可观察到的人造物
8、、公开认同的价值观、潜在的基本假设3个层次。也有不少人将组织文化分为两个层次,例如有形文化和无形文化、外显文化和内隐文化、物质形式和观念形式、“硬”S和“软”S等。此外,还有人将其分为物质文化、行为文化、制度文化和精神文化。这些不同的结构划分都有一定的合理性,对于认识企业文化并无大碍。为科学准确,本书把组织文化划分为三个层次,即理念层、制度行为层、符号层(图1-1)。符号层制度行为层理念层图1-1 组织文化的结构示意图1理念层又称为观念层或者精神层,主要是指组织的领导者和成员共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。理念层是组织文化的核心和主体,是决定制度行为层和符号层的前提和关键。组
9、织文化中有无理念层,是衡量一个组织是否形成了自己的文化的标志和标准。组织文化的理念层要素通常包括以下9个方面。组织目标与愿景。组织的目标,特别是最高目标,反映了组织领导者和全体成员的追求层次和理想抱负,是共同价值观的集中体现,也是组织文化建设的出发点和归宿。组织愿景是组织全体成员对组织未来一定阶段内发展的共同期待和愿望,包括对组织存在使命的认识、组织未来发展的规划和组织达到目标的手段的共识。当组织目标被全体(或大多数)成员所共识后,就成为组织愿景。凡是优秀的组织,无一不是把对国家、对民族、对社会乃至对人类的责任放在组织目标的首位,用明确的最高目标作为组织成员凝聚力的焦点,借此充分发动内部各级组
10、织和每位成员。长远目标和共同愿景的设置是防止短期行为、促使组织健康发展的有效保证。核心价值观。组织的核心价值观是指组织长期坚持的基本信仰和价值取向,是统帅组织理念和指导组织行为的基本原则。围绕核心价值观,很多组织都会建立一套自己的价值观体系,从各方面决定着组织对内外各种关系和自身行为的思考、判断和决策。随着组织内外环境的变化,组织价值观体系中的许多内容可能需要相应改变,但是只有核心价值观往往会持久不变,长期地、深刻地影响着组织的生存和发展。例如,同仁堂秉持“同修仁德,济世养生”的核心价值观,保证了300多年金字招牌屹立不倒。又如,IBM的核心价值观是“尊重个人、最佳服务、追求卓越”,这成为蓝色
11、巨人数十年持续发展和保持辉煌的前提。组织哲学。对于企业,组织哲学又被称为企业经营哲学。它是企业领导者为实现企业目标而在整个生产经营管理活动中的基本信念,反映了企业领导者对企业长远发展目标、生产经营方针、发展战略和策略的哲学思考,是处理企业生产经营过程中发生的一切问题的基本指导思想。组织哲学的形成,既取决于组织所处的社会制度及周围环境等客观因素,又深受组织主要领导者的思想方法、政策水平、科学素质、实践经验、工作作风以及性格等主观因素的影响。日本著名企业家松下幸之助对企业发展规律有着很深入的哲学思考,提出“造物之前先造人”的理念并将以此作为实践经营哲学的核心内容,不但为公司发展指明了正确的方向,而
12、且对整个企业界都产生了很深远的影响。组织宗旨。这是指组织存在的社会价值及其对社会的承诺,表明了组织的社会使命,体现了社会组织所承担的主要社会责任。组织宗旨实际上是组织的核心价值观在组织与社会关系上的集中体现。例如,美国波音公司长期坚持“以服务顾客为经营目标”的宗旨,赢得了飞机制造业的龙头地位。中国电信践行“共享与世界同步的信息文明”的企业使命,努力使信息化成果惠及社会各行业和广大人民群众。组织精神。它是组织有意识地提倡、培养组织成员群体的优良精神风貌,是对组织现有的观念意识、传统习惯、行为方式中的积极因素进行总结、提炼及倡导的结果。组织文化是组织精神的源泉,组织精神则是组织文化发展到一定阶段的
13、产物。例如,日本佳能公司“自发、自治、自觉”的三自精神,美国麦当劳快餐公司“质量、服务、清洁、实惠”的企业精神,都被很多企业所推崇。组织伦理和道德。伦理道德与制度虽然都是行为准则和规范,但制度具有强制性,而伦理道德却是非强制性的。一般来讲,制度解决是否合法的问题,伦理道德解决是否合理的问题。从社会组织的道德内容构成来看,主要是涉及调整组织成员之间、成员与组织之间、组织与社会之间关系三方面的行为准则和规范。例如,法国阿科尔旅馆集团公司就曾以“发展、利润、质量、教育、分权、参与、沟通”作为企业共同道德,促进了公司快速发展。管理理念。组织的管理理念是指组织内部管理所依据的人性假设、管理原则和管理模式
14、。它要回答诸如集权与分权、宽与严、效率与公平、竞争与合作、工作导向与关系导向等带有根本性的管理思路的倾向性。经营理念。一个社会经济组织在面对市场竞争时,往往会确立自己的基本策略、整合资源的基本思路以及经营方针、经营政策等,这些统称为经营理念。与组织宗旨侧重于宏观的战略层面有所不同,经营理念侧重于战术层面,是对组织实际运作的具体指导原则。在有些企业中,有时也把经营理念包含在组织宗旨中。组织风气。这是指组织及其成员在组织活动中逐步形成的一种带有普遍性的、重复出现且相对稳定的行为心理状态。组织风气是约定俗成的行为规范,是组织文化在员工的思想作风、传统习惯、工作方式、生活方式等方面的综合反映,是影响整
15、个组织生活的重要因素。组织风气是企业文化的直观表现,组织文化是组织风气的本质内涵,人们总是通过企业全体员工的言行举止感受到组织风气的存在。2制度行为层这是组织文化的中间层次,是指对组织及其成员的行为产生规范性、约束性影响的部分,它集中体现了组织文化的符号层和理念层对组织中个体行为和群体行为的要求。制度行为层规定了组织成员在共同活动中应当遵守的行为准则,它主要包括以下4方面要素。一般制度。指各组织中普遍存在的工作制度、管理制度以及责任制度。这些成文的制度与约定及不成文的组织规范和习惯,对组织成员的行为起着约束作用,保证整个组织有序高效地运转。例如,人事制度、财务制度、奖惩制度、会议制度、资产管理
16、制度、岗位责任制度等。在企业中,还有计划制度、生产管理制度、劳动管理制度、销售管理制度等也是一般制度。特殊制度。主要指本组织中的一些非程序化的制度,如员工评议干部制度、总结表彰制度、干部员工平等对话制度等。与一般制度相比,特殊制度更能够反映一个组织的管理特点和文化特色。有良好文化的组织,必然有多种多样的特殊制度;组织文化贫乏的单位,则往往忽视特殊制度的建设。组织风俗。这是指组织中长期沿袭、约定俗成的典礼、仪式、节日、活动等,如歌咏比赛、体育比赛、集体婚礼等等。组织风俗与一般制度、特殊制度不同,它不是表现为准确的文字条目形式,也不需要强制执行,完全依靠习惯、偏好的势力维持。组织风俗由组织文化理念
17、层所主导,又反作用于组织的理念层。组织风俗可以自然形成,又可以人为开发,一种活动、一种习俗,一旦被全体成员所共同接受并沿袭下来,就成为一种风俗。行为规范。指组织对各级领导者、管理人员和各类工作人员的言行举止提出的基本要求和具体规范。行为规范一般反映企业理念对组织成员个体的外在要求,越具体越容易执行;通过行为规范的有效执行,又可以促进组织成员对组织理念的认同。3符号层也称为物质层或器物层,是组织文化在物质层次上的体现,是组织文化的表层部分。符号层是组织创造的物质文化,是形成组织文化理念层和制度行为层的条件,是组织核心价值观的物质载体。它通常包括下述几个方面:组织基本标识。主要指组织的名称、标志、
18、标准字、标准色。这是组织文化最集中的外在体现。组织的徽标、旗帜、歌曲等。例如,厂徽、厂旗、厂歌、厂服、厂花。这些因素中包含了很强烈的组织物质文化内容,是组织文化较为形象化的反映。组织的自然环境和建筑。例如企业的自然环境、建筑风格、办公室和车间的设计和布置方式、绿化美化情况、污染的治理等等,是人们对企业的第一印象,这些均反映了不同企业文化的特点。组织的服务特色和模式。各种组织都通过不同形式为社会提供服务,因此服务特色和模式直接反映了组织理念,特别是组织的核心价值观和宗旨。对生产型企业而言,产品的特色、式样、外观和包装等这些要素则是企业文化的具体反映。组织的技术及工艺设备特性。一个组织的科学技术水
19、平及所使用的设备、工具、工艺水平,能够在很大程度上反映组织的理念,因而成为组织文化的一个组成部分。上海大众汽车公司坚持运用世界一流的生产设备和工艺,与“追求卓越,永争第一”为核心价值观的卓越文化密不可分。组织的文化体育生活设施。这些设施是组织群体活动的载体,反映了组织的价值观和管理理念。组织的纪念建筑物和造型。包括厂区雕塑、纪念碑、纪念墙、纪念林、英模塑像等。组织的纪念品和公共关系用品。它们是反映和传播组织文化的重要载体。组织文化传播网络。包括自办的网站、报刊、广播、闭路电视以及宣传栏、广告牌、招贴画等。综上所述,组织文化的三个层次是紧密联系的,符号层是组织文化的外在表现和载体,是制度行为层和
20、理念层的物质基础;制度行为层则约束和规范着符号层及理念层的建设,没有严格合理的规章制度,组织文化建设无从谈起;理念层是形成符号层和制度行为层的思想基础,也是组织文化的核心和灵魂。三、组织文化的特征对于组织文化的特征有许多不同的概括和描述,这反映了人们对组织文化本质的认识和揭示处于一个不断深化的过程中。其中,以下4项特征是较为重要的。1客观性组织文化是在一个组织建立和发展的过程中形成的,与组织相伴相生、如影随形。无论人们承认与否、喜欢与否,也无论被人们感知到多少、认识到什么程度,组织文化都会对每一名组织成员的行为产生一定影响,从而影响着组织的发展变化。特别是组织理念要素,尽管人们看不见、摸不着,
21、却往往会潜移默化地影响组织成员的思考、判断和言行。组织文化是客观存在的这种特征,被称为客观性。组织文化的客观性,并不是说人们在组织文化面前束手无策,只能被动地接受。客观性正表明组织文化与其他客观事物一样,有其客观的内在发展规律。人们不但可以去了解和评价组织文化,而且可以通过认识、掌握和遵循组织文化的内在规律来主动进行组织文化的建设与变革,培育和形成优秀的组织文化,使自发的组织文化成为自觉的组织文化,从而增强组织的文化竞争力。2稳定性组织文化的形成是一个长期的过程,一旦形成以后又具有相对稳定的特点,不容易轻易改变。这种稳定性是因为在组织的内外环境发生变化时,组织成员的认知和行为往往会有一个滞后,
22、有时甚至在相当长的时间内不能同步发生变化。组织文化改变时,通常最容易、也是最先改变的往往是外在的符号层要素,然后是中间层次的制度行为层要素,最后才是内在的理念层要素。改变组织成员根深蒂固的思想观念和长期养成的某些行为习惯,有时需要数年甚至更长时间。特别是组织成员的群体性理念和行为,就更加难以改变。稳定性表明组织文化的改变不是一朝一夕之功,需要时间。组织领导者在进行组织文化变革、更新和建设时,一定不能急功近利、急于求成,要持之以恒、百折不挠地加以推动。3个异性世界上没有完全相同的两片树叶,也没有任何两个人的个性会完全相同的。同样,任何两个组织也不会有完全相同的组织文化。组织文化的这种个异性,是由
23、于组织的特殊性,即不同组织的使命和社会职责不完全相同、建立和发展的过程不完全相同、组织规模和组织成员不同等因素决定的。组织文化的个异性,反映了它对组织本身的路径依赖性。组织文化的个异性,是组织文化的生命力所在。个异性决定了组织文化建设要从组织自身的历史和现实出发,并紧密结合组织未来发展目标,在遵循组织文化发展普遍规律的基础上,注重发现和突出特殊规律,体现个性特色。绝不能照抄照搬其他组织、其他行业或其他民族的文化。4无形性也称为隐藏性。特定的组织文化,特别是它的理念层要素,会对组织成员的行为产生无形的、潜移默化的作用。组织成员的个体和群体,会自觉不自觉地受到组织文化的影响。在组织稳定运转的情况下
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