领导力对员工满意度的影响状况探索性研究毕设论文.doc

中国科学技术大学MBA08级《商业研究方法》课程研究报告
企业管理层领导力对员工满意度的影响MBA论文

摘要：本文是继中科院领导力的五力模型的深层次研究，主要分析领导者的五方面能力与员工满意度之间的因果关系及其影响大小。我们知道伟大的科学家钱学森曾发表感慨:“为什么中国的教育培养不出杰出的人才？”为此我们做了深入的思考，我们认为中国教育太强调人才的全面发展，即通才的培养，从而忽略了专才的培养，以至于不能达到科学领域、管理领域、艺术领域等方面的权威。我们知道，企业的发展一是靠顾客；二是靠员工。其中员工是企业的根基，因此如何提升员工满意度是企业成功的永恒主题，所以本课题的研究意在寻找快速、有效的培养领导层专才的方法，指导领导者的行为，从而有利于提高企业员工满意度，有利于企业的稳定发展，实现国际化大型企业的建设目标，这也是我们小组成员对本课题研究的动力源泉。
关键词：领导力 感召力 前瞻力 影响力 决断力 控制力 员工满意度
1 引言
中国科学院课题组于2006年在《领导科学》杂志上发表了关于领导力五力模型的系列论文，提出了由感召力、前瞻力、影响力、决断力和控制力等要素能力组成的具有普遍意义的领导力模型。该模型超越了时代、国别、组织类型、领导目标、领导情境和追随者类型等具体要素,可以说是对领导力一般规律的一种概括。本文研究的课题正是基于此而提出，在文中主要研究感召力、前瞻力、影响力、决断力和控制力对企业员工满意度影响的实证性研究。
为什么我们的学校培养不出杰出的人才？——钱学森。在今年钱学森去世时，钱老这一发人肺腑的言论时刻激烈着我们的思考，难道我们中国就不能培养出国际性的一流人才？我们做了深入的思考，我们认为我们现在总是在追求完美，从我们现在小孩的教育就可以看出，又要学画画，又要学钢琴，还要学文学，最后什么都学不好。管理层的领导力也是一样，现在我们管理学理论学的太多，要求太高，令人望而生畏，从而使我们的管理层感到无论怎么学，都跟不上时代，产生畏难情绪，最后什么都学不好。因此我们的研究主要为操作性研究，是一种减负的行为，为管理层寻找一条有效的管理途径，侧重于管理能力单一方面的培养来解决员工满意度较低的问题。
2 文献综述
中国科学院“科技领导力研究”认为：领导力五力模型中的五种领导能力对领导者而言都非常重要，但这些领导能力并不处于同一层而，在五种领导力中，感召力是最本色的领导能力，一个人如果没有坚定的信念、崇高的使命感、令人肃然起敬的道德修养、充沛的激情、宽厚的知识面、超人的能力和独特的个人形象，他就只能成为一个管理者而不能修炼为一个领导者，因此感召力是处于顶层的领导能力；但是，一个领导者不能仅仅追求自己成为“完人”，领导者的天职是带领群体或组织实现其使命。这样就要求领导者能够看清组织的发展方向和路径，并能够通过影响被领导者实现团队的目标，就此而言，前瞻力和影响力是感召力的延伸或发展。是处于中间层面的领导能力；同时，领导者不能仅仅指明方向就万事大吉，在实现目标的过程中随时都会出现新的意想不到的危机和挑战，这就要求领导者具备超强的决断力和控制力，存重大危机关头能够果断决策、控制局面、力挽狂澜，也就是说，作为前瞻力和影响力的延伸和发展，决断力和控制力是处于实施层面的领导能力。

领导力
感召力
影响力
决断力
控制力
前瞻力

图1 领导力五力模型
2.1 领导力
2.1.1 感召力
中国科学院“科技领导力研究”认为：感召力是最本色的领导能力，领导学理论中最经典的特质论研究的核心主题就是感召力。感召力主要来自于以下五个方面：
(1)具有坚定的信念和崇高的理想；
(2)具有高尚的人格和高度的自信；
(3)具有代表一个群体、组织、民族、国家或全人类的伦理价值观和臻于完善的修养；
(4)具有超越常人的大智慧和丰富曲折的阅历；
(5)不满足于现状，乐于挑战，对所从事的事业充满激情。
2.1.2 前瞻力
中国科学院“科技领导力研究”认为：前瞻力从本质上讲是一种着眼未来、预测未来和把握未来的能力。具体分析，前瞻力的形成主要与下述因素有关：
(1)领导者和领导团队的领导理念；
(2)组织利益相关者的期望；
(3)组织的核心能力；
(4)组织所在行业的发展规律；
(5)组织所处的宏观环境的发展趋势
2.2.3 影响力
中国科学院“科技领导力研究”认为：影响力是领导者积极主动地影响被领导者的能力，主要体现为：
(1)领导者对被领导者需求和动机的洞察与把握；
(2)领导者与被领导者之间建立的各种正式与非正式的关系；
(3)领导者平衡各种利益相关者特别是被领导者利益的行为与结果；
(4)领导者与被领导者进行沟通的方式、行为与效果；
(5)领导者拥有的各种能够有效影响被领导者的权力。
2.2.4 决断力
中国科学院“科技领导力研究”认为：决断力是针对战略实施中的各种问题和突发事件而进行快速和有效决策的能力，主要体现为：
(1)掌握和善于利用各种决策理论、决策方法和决策工具；
(2)具备快速和准确评价决策收益的能力；
(3)具备预见、评估、防范和化解风险的意识与能力；
(4)具有实现目标所需要的必不可少的资源；
(5)具备把握和利用最佳决策及其实施时机的能力。
2.2.5 控制力
中国科学院“科技领导力研究”认为：控制力是领导者有效控制组织的发展方向、战略实施过程和成效的能力，一般是通过下述方式来实现的：
(1)确立组织的价值观并使组织的所有成员接受这些价值观；
(2)制定规章制度等规范并通过法定力量保证组织成员遵守这些规范；
(3)任命和合理使用能够贯彻领导意图的干部来实现组织的分层控制；
(4)建立强大的信息力量以求了解和驾驭局势；
(5)控制和有效解决各种现实的和潜在的冲突以控制战略实施过程。

2.2 主体思路
通过对领导力五力模型的定义，我们可以看出：领导力五力模型是领导者领导能力的高度抽象，准确地说，领导力五力模型是作为领导学研究对象的一般领导者的各方面领导能力的概括。在现实的领导实践中，领导者几乎不可能在全部五种领导能力方面都达到极高的水准，真正实现领导者的全面发展。著名美国通用公司CEO杰克.韦尔奇先生都被人们称之为偏执狂，试问我们的领导者又怎么能做到面面俱到呢? 我们知道汉高祖刘邦这个人决断力是不行的，因为他常常问人“如之奈何？”，但这不妨碍他成为一个优秀的领导；关羽这个人可能控制力是不行的，因为他在华容道放走了曹操，但也不妨碍他成为一个英雄。因此我们有理由怀疑领导力的五力模型中是否存在对员工满意度影响甚微的方面，通过研究我们可以向意在提高员工满意度的管理者提出改良计划。
现代企业管理中有两个“上帝”，一个是顾客，一个是员工。顾客是企业生存及发展的前提，而员工则是顾客满意的起点和终点。因此员工满意度直接关系到企业的生命，我们知道蒙牛的牛根生以前是伊利集团的，但是伊利的老总没有关心他的满意度，最后造就了一个强大的竞争对手，对伊利企业造成了严重的损失。而且员工的满意度与员工的离职率、员工的忠诚度、员工的创造力等许多因素息息相关，因此如何提高员工满意度已经成为现代企业管理的重要课题。
综上所述，那么领导者的领导力究竟与员工的满意度有着如何的关系呢？领导者通过哪些方面的能力来影响员工的满意度呢？这些问题是本次课题研究的重点。

3 理论模型和研究假设
3.1 理论模型
本文研究企业管理层领导力各组成部分对员工满意度的影响,以领导力的感召力、前瞻力、影响力、决断力和控制力五个方面为自变量，员工满意度为因变量，进行相关分析和回归分析来比较领导力的五个方面对员工满意度的影响，具体理论框架如下：

感召力
前瞻力
控制力
影响力
决断力
员工满意度
1
2
3
4
5
自变量
因变量

图2 理论框架模型
3.2 研究假设
本文主要研究领导力及其分部对员工满意度多元回归分析，因此在分析之前我们共提出六个假设：假设一、领导力对员工满意度回归显著；假设二、感召力对员工满意度回归显著；假设三、前瞻力对员工满意度回归显著；假设四、影响力对员工满意度回归显著；假设五、决断力对员工满意度回归显著；假设五、控制力对员工满意度回归显著。

4 研究方法
4.1 变量的定义与测量
4.1.1 变量定义
自变量：
★ 领导力：领导力是决定领导者领导行为的内在力量，是实现群体或组织目标、确保领导过程顺畅运行的动力。具体包含以下五个方面：
1、领导感召力：是最本色的领导能力，是领导者吸引被领导者的能力。
2、领导前瞻力：是一种着眼未来、预测未来和把握未来的能力。
3、领导影响力：是领导者积极主动地影响被领导者的能力。
4、领导决断力：是针对战略实施中的各种问题和突发事件而进行快速和有效决策
的能力。
5、领导控制力：是有效控制组织的发展方向、战略实施过程和成效的能力。

因变量：
★ 员工满意度：是指个体作为职业人的满意程度，也就是个体对他所从事的工作
的一般态度。

4.1.2 变量测量
本次研究针对变量的测量主要分为以下几个步骤：第一步：运用SPSS统计工具分析领导力及其分布、员工满意度量表设计的信度和效度；第二步：运用相关性统计的分析方法，研究领导力及其分部与员工满意度之间显著性和相关性研究；第三步：运用回归的分析方法，研究领导力的分部与员工满意度之间显著性检验，判断自变量对因变量是否存在显著回归，以及回归系数的大小；第四步：通过前面的研究，比较五力模型中五个方面对员工满意度的影响大小，建议和指导企业领导者的行为。

4.2 问卷设计
本次问卷主要测量了两个变量：自变量领导力和因变量员工满意度。其中自变量领导力包含5个部分： 感召力、前瞻力、影响力、决断力和控制力。调查问卷主要围绕这领导力的五个方面和因变量员工满意度进行设计的。
领导力的五个方面：感召力、前瞻力、影响力、决断力和控制力的设计主要基于李克特5点量表进行设计的。每个方面包含10个问题，问卷项目呈现形式为5点李克特量表，“1”代表非常不同意，“2”代表不同意，“3”代表不确定，“4”代表同意，“5”代表非常同意。在问题的设计过程中，得到中国科技大学MBA0805班全体同学的帮助和一些企业领导的协助。通过收集到得300多个问题，进行不断修改和更正，同时在指导老师的协助最终针对每个变量设计了10个问题，合计50个问题。
员工满意度：采用了成熟的量表，主要基于泰勒和鲍尔斯在1974编制的整体工作满意度量表、施里海姆与楚1980年编制的整体工作满意度量表以及布雷菲尔德和罗瑟1951年编制的整体工作满意度量表。同时通过我们小组成员的修正和改良，使这些量表更适合中国国情。基于李克特5点量表进行设计，“1”代表非常不满意，“2”代表不满意，“3”代表不确定，“4”代表满意，“5”代表非常满意。

4.3 抽样方法和样本描述
本文主要采用针对个体的自然随机随机抽样，样本的来源主要包含：中国科技大学MBA学员、国有企业员工、政府工作单位员工、民营企业员工。
本次调查一共发放505份问卷，有效回收问卷411份，剔除回收问卷中49份无效问卷，这些无效问卷中主要为在问题回答中存在连续20个以上相同的选项，实际保留问卷362份，其中女性206份，男性152份，另外4份未填性别，男女性别的比例大致相等，因此在研究中我们未考虑性别这一调节变量在自变量对因变量影响中的作用。
对于49份无效问卷的说明：一、我们认为连续20个问题回答相同的可能远远低于5%的概率，因此在置信度95%的情况下，我们完全可以将这些问卷做为废卷处理；二、这些连续相似的问题回答，主要集中于1分、3分和5分，带有答题者强烈的主观情绪，对我们的问题的分析缺乏客观性。

5 数据分析
5.1 信度检验
本文主要通过SPSS17.0中英文切换版作为分析工具，运用内部一致性信度系数——克伦巴赫a系数值进行信度分析。对自变量领导力及其分部感召力、前瞻力、影响力、决断力和控制力，因变量员工满意度合计60个问题进行信度分析。信度检验如下：
表1信度检验结果
变量名称
题项数
Cronbach’s Alpha
感召力
10
0.918
前瞻力
10
0.886
影响力
10
0.887
决断力
10
0.905
控制力
10
0.830
领导力
50
0.970
员工满意度
10
0.858

表1说明：我们从上表可以看出，领导力的五个分变量的a系数最高0.918，最低0.830，其中领导力的信度更是高达0.970，说明我们在设计问题时考虑是否全面性与信度的高低相关性很高。同时因变量员工满意度的a系数为0.858.自变量与因变量的a系数值均大于0.70，可以通过信度检验。
5.2 效度检验
本文主要通过因子分析中的主成分分析进行变量内部问题设计的效度检验。通过单独对感召力、前瞻力、影响力、决断力、控制力和员工满意度进行因子分析，提取主成分。
在做因子分析前，我们需要对变量设计的问题是否适合因子分析做出判断，以下是对问卷设计因子分析前提条件判断：
感召力的布朗球形检验显著，KMO=0.936，适合做因子分析。
前瞻力的布朗球形检验显著，KMO=0.917，适合做因子分析。
影响力的布朗球形检验显著，KMO=0.922，适合做因子分析。
决断力的布朗球形检验显著，KMO=0.918，适合做因子分析。
控制力的布朗球形检验显著，KMO=0.886，适合做因子分析。
员工满意度的布朗球形检验显著，KMO=0.900，适合做因子分析。
通过以上分析，我们可以判断本次问卷设计适合做因子分析，在因子分析的过程中我们主要采用了主成分分析方法，下表列出了针对变量提出的主成分：
表2 主成分因子提取
感召力
成份
前瞻力
成份
影响力
成份
决断力
成份
控制力
成份
满意度
成份
1
1
1
1
1
1
ans01
.759
ans11
.771
ans21
.769
ans31
.746
ans41
.639
ans51
.735
ans02
.717
ans12
.738
ans22
.760
ans32
.778
ans42
.642
ans52
.667
ans03
.718
ans13
.709
ans23
.769
ans33
.760

ans53
.338
ans04
.722
ans14
.654
ans24
.626
ans34
.637
ans44
.591
ans54
.656
ans05
.765
ans15
.690
ans25
.485
ans35
.754
ans45
.441
ans55
.700
ans06
.830
ans16
.651
ans26
.674
ans36
.742
ans46
.747
ans56
.707
ans07
.806
ans17
.757
ans27
.768
ans37
.768
ans47
.740
ans57
.713
ans08
.750
ans18
.677
ans28
.707
ans38
.732
ans48
.744
ans58
.780
ans09
.779
ans19
.653
ans29
.739
ans39
.683
ans49
.733
ans59
.657
ans10
.753
ans20
.737
ans30
.736
ans40
.743
ans50
.630
ans60
.611

表2说明：从上表可以看出，对与分析的各个变量我们都可以通过1个主成分来进行解释。为了保证各自变量提取的主成份的一致性，我们在对控制力进行主成分分析时删除1个问题。同时我们也可以看到，部分主成分因子对个别问题的解释力较弱，表现在问题ans25、ans45和ans53上，对其他问题的解释均大于0.5,说明效度检验结果较为理想,可以通过效度检验。

5.3 假设检验
5.3.1 描述统计分析结果
运用SPSS17.0作为分析工具，把领导力的五个部分感召力、前瞻力、影响力、决断力和控制力做为自变量，员工满意度做为因变量，做线性相关性分析，具体分析结果如下：
表3 相关分析结果

变量
员工满意度
Pearson 相关性
员工满意度
1.000
感召力
.601**
前瞻力
.606**
影响力
.676**
决断力
.686**
控制力
.698**
N=362，**. 在 .01 水平（双侧）上显著相关。

表3说明：感召力和员工满意度显著相关，相关系数为0.601；前瞻力与员工满意度显著相关，相关系数为0.606；影响力与员工满意度显著相关，相关系数为0.676；决断力与员工满意度显著相关，相关系数为0.686；控制力与员工满意度显著相关，相关系数为0.698.通过相关性分析，说明领导力的五个部分和员工满意度相关性水平较高，同时可以比较各自相关程度的大小，结论如下：
控制力﹥决断力﹥影响力﹥前瞻力﹥感召力

5.3.2 多元回归分析结果
本文研究以员工满意度为因变量，领导力的五个部分感召力、前瞻力、影响力、决断力和控制力为自变量，进行线性多元回归分析，分析结果如下：

表4 多元回归系数
模型
非标准化系数
标准系数

B
标准 误差
试用版
t
Sig.
1
(常量)
5.082
1.506

3.376
.001
感召力
.017
.060
.019
.285
.776
前瞻力
-.034
.075
-.032
-.449
.653
影响力
.208
.060
.235
3.472
.001
决断力
.238
.075
.240
3.159
.002
控制力
.380
.070
.341
5.425
.000
a. 预测变量: (常量), 感召力, 前瞻力,影响力, 决断力, 控制力;
b. 因变量: 员工满意度
相关系数R=0.744,决定系数R方=0.553,调整后的R方=0.547

表4说明：自变量对与因变量的影响的决定系数为0.553，表示员工满意度的变异中有55.3%可有领导力的五个部分来解释。通过领导力的五个部分对员工满意度的多元回归我们可以发现：感召力对员工满意度的影响并不回归显著；前瞻力对员工满意度的影响并不回归显著；影响力对员工满意度的影响回归显著，显著性水平0.001，回归的标准系数0.235；决断力对员工满意度的影响回归显著，显著性水平0.002，回归的标准系数0.238；控制力对员工满意度的影响回归显著，显著性水平0.000，回归的标准系数0.341。同时，我们可以发现前瞻力对员工满意度的影响回归系数为负值，说明前瞻力对员工满意度的影响值最低。通过比较我们可以得出以下结论：
控制力﹥决断力﹥影响力﹥感召力﹥前瞻力
但是我们在进行多元回归的共线性诊断时，我们发现它的特征根和条件指数均表明自变量之间存在严重的多重共线性问题，基于一些课本认为在存在这种多重共线性时，所建立的回归方程存在问题，因此我们进行领导力的五个变量单独与因变量员工满意度的研究。
5.3.3 一元回归分析结果
通过对领导力的五个自变量感召力、前瞻力、影响力、决断力和控制力对因变量员工满意度的一元回归分析，比较自变量对因变量影响的大小。

表5 一元回归系数
模型
非标准化系数
标准系数

决定系数
B
标准 误差
试用版
t
Sig.
R方
1
(常量)
14.331
1.351

10.608
.000
.362
感召力
.529
.037
.601
14.278
.000
2
(常量)
10.556
1.592

6.629
.000
.367
前瞻力
.631
.044
.606
14.455
.000
3
(常量)
13.248
1.175

11.277
.000
.457
影响力
.598
.034
.676
17.398
.000
4
(常量)
9.664
1.340

7.212
.000
.471
决断力
.679
.038
.686
17.891
.000
5
(常量)
5.462
1.520

3.594
.000
.488
控制力
.779
.042
.698
18.510
.000

表5说明：我们知道决定系数是因变量能够被自变量解释的百分比，通过比较五个自变量的决定系数我们可以推断，解释程度的大小：控制力﹥决断力﹥影响力﹥前瞻力﹥感召力；我们知道回归系数是自变量对因变量影响大小的参数，通过比较回归系数，我们可以推断，影响大小：
控制力﹥决断力﹥影响力﹥前瞻力﹥感召力
这个结论与多元回归分析的结果存在差异，主要矛盾在前瞻力和感召力对员工满意度的影响大小，但这并不影响本文研究分析的结论。

6 研究结论与启示
6.1 研究结论
本文主要研究构成领导力的五个部分感召力、前瞻力、影响力、决断力和控制力对员工满意度的影响大小，从而指导领导者的行为，通过研究我们发现五个自变量对因变量存在如下的关系：
结论：控制力﹥决断力﹥影响力﹥前瞻力﹥感召力
结论来源依据：一、在自变量对因变量显著性回归的情况下，比较回归系数的大小；二、在自变量对因变量不显著回归的情况下，比较Pearson相关系数的大小。
6.2 管理启示
启示一：强势的领导更能够得到员工的认可，我们可以看到对员工满意度影响排在靠前的是领导的控制力和决断力。因此企业领导层应该在员工心目中树立权威感，不能够做公司的和事老，更不能够与手下员工发展哥们义气、称兄道弟的关系，而应该时刻注意自己的言行。我们知道历史上给我们流下印象的伟大领导者，都是那种强势的领导：我们知道李世民、知道武则天、毛泽东、也知道邓小平。世界各国提到中国，就会讲中国的诸子百家、讲中国的汉唐盛世。
启示二：感召力和前瞻力对员工满意度的回归系数为较低，说明企业领导层的个人魅力、高瞻远瞩、卓越远见并不能体现在员工的满意度上，甚至有一种夸夸其谈的感觉。领导人经常重复自己的远大抱负、标榜自己高尚的道德，并不有利于员工满意度的提高，甚至给员工一种缺乏务实精神的感觉，从而产生厌恶感。但这并不能说明这些不重要，因为我们现在的领导层在这两方面的表露主要集中在口头上，而没有实际做出行动，存在做秀之嫌。
启示三：我们本以为领导力的五个方面对员工满意度的影响应该符合如下关系：感召力＞影响力＞决断力＞前瞻力＞控制力；可事实上与我们预测结果存在较大差距。研究表明，大部分员工都希望自己的领导是一个强势的领导，而只有极少部分员工希望自己的领导是一个好好先生、软弱可欺，因为强势的领导更能够为手下赢得在企业中存在的尊严和获得更多的利益。这也可以用来解释为什么在大企业中工作的员工比小企业的员工更有自信。
6.3 研究不足
本次研究由于时间和小组能力的原因，主要存在以下几点不足：
1、 本次研究中样本虽然来自于各行各业，但是实际搜集到得样本量只有362份，占总体发放问卷的71.68%，样本的数量较低，研究的普遍性有待进一步考证。
2、 本次研究数据分析中未涉及调节变量：性别、企业规模、职业性质等方面的分析，数据分析的全面性不够。
3、 在问卷的发放过程中，由于部分问卷是通过企业管理层发放下去的，部分问卷填写人员可能存在抵触性的情绪，对问卷的填写采取应付任务式填写，从而造成数据的失真性。
6.4 未来研究方向
未来研究方向：希望成立企业领导力调研小组，以企业局外人的身份，针对特定企业或行业进行研究，验证本次研究结论是否存在普遍性意义。
参考文献
[1] 中国科学院“科技领导力研究”课题组，《领导科学》，2006，9：20-23.
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[3] 中国科学院“科技领导力研究”课题组，《领导科学》，2006，11：20-22.
[4] 中国科学院“科技领导力研究”课题组，《领导科学》，2006，12：30-32.
[5] 中国科学院“科技领导力研究”课题组，《领导科学》，2006，13：35-37.
[6] 中国科学院“科技领导力研究”课题组，《领导科学》，2006，14：36-38.
[7] 华尔街贪婪领导力的衰退.
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[9] 中山大学中外管理研究中心-中高层管理干部领导力培训,郑健.
[10] IBM 全球企业的领导力管理，周伟焜.
[11] MBA智库百科，领导力，兹加米等著；孙永华译.
[12] MBA智库百科，员工满意度相关概念；
[13] 职业生涯高原对员工工作满意度、组织承诺、离职意愿的影响，谢国宝，龙立荣著；
[14] 清华大学EMBA课程《全球领导力》，约翰.桑顿；
[15] 员工满意度调查之诊断与分析,萧成名，李诚著；
[16] 问卷主要参考：整体工作满意度量表，泰勒和鲍尔斯编制，1974；整体工作满意度量表，施里海姆与楚编制，1980；整体工作满意度量表，布雷菲尔德和罗瑟编制，1951.
附录 调查问卷设计
企业管理层领导力调查问卷
尊敬的女士/先生：
您好！我们是中科大企业管理层领导力课题的研究员。我们想要了解您对您所在企业的管理层领导力的一些看法，你的回答将有助于影响企业管理层的一场变革，对新时代的企业管理具有深远的意义。答案无对错之分，请将您的真实看法告诉我们，这对我们的课题将有非常大的帮助。您的回答将绝对保密，只有研究小组成员能接触到您提供的信息。
我们郑重承诺：所有信息将用最专业的态度来对待，绝不做其它任何用途！非常感谢您不辞辛劳地合作！ —— 中科大管理学院管理层领导力研究小组

第一部分：下面是关于领导力的一些描述，请对您的直接上司，按照您对下列陈述的同意程度在相应的选项上打勾。
1. 我的领导致力于做到本行业的领先地位，从来不会因处境困难而无所适从。
□非常不同意 □不同意 □不确定 □同意 □非常同意
2. 我的领导总是从公司的利益去考虑问题，坚决抵制腐败和错误的行为。
□非常不同意 □不同意 □不确定 □同意 □非常同意
3. 我的领导热爱自己的工作，愿意为公益事业付出精力。
□非常不同意 □不同意 □不确定 □同意 □非常同意
4. 我的领导面对复杂的问题基本都能找出问题的根源。
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5. 我的领导精力充沛，工作充满激情，并热爱挑战。
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6. 我的领导是一个有很强的人格魅力的人。
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7. 我的领导是一个道德高尚的人。
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8. 我的领导工作经验丰富，是员工的偶像。
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9. 我的领导能够为员工设计美好的未来。
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10. 我的领导具有坚定的信念，在困难面前毫不退缩。
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11. 我的领导对行业前景有清晰的认识。
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12. 我的领导对企业在行业中所处地位有清晰的认识。
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13. 我的领导对未来的计划性很强。
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14. 我的领导经常能规划出一些有挑战性的计划目标。
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15. 我的领导的用人理念非常符合公司的实际情况。
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16. 我的领导对行业内发生的事情十分关注。
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17. 我的领导对公司的战略及经营有清晰的认识。
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18. 我的领导能够主动了解企业内部人员利益需求。
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19. 我的领导能够正确处理与企业合作伙伴之间的关系。
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20. 我的领导对宏观环境给企业造成的影响有清醒的认识。
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21. 我的领导了解我的职业生涯规划，并且能辅助我的发展。
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22. 我的领导经常和我沟通，乐于和我一起分享。
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23. 我的领导能够很好的解决下属之间的利益冲突。
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24. 我的领导平易近人，态度和蔼，从来不在众人面前批评我。
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25. 我的领导可以决定我的晋升、任免。
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26. 我的领导能够在我做出成就时采取适当的奖励。
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27. 我的领导对于我以及我的家人一直很关心。
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28. 在执行公司的规章制度时，我的领导对所有员工不存在偏见。
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29. 我的领导能够全面的了解下属的需求。
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30. 我的领导和员工之间关系亲密，犹如朋友。
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31. 我的领导精通于各类管理理论并愿意付诸实施。
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32. 我的领导能够快速和准确评价决策带来影响。
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33. 我的领导有很强的预见、评估、防范风险的能力。
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34. 我的领导掌握着大量实现组织目标需要的资源。
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35. 我的领导总是能把握和利用最佳决策及其实施的时机。
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36. 我的领导在遇到突发事件时能够沉着冷静，迅速做出应对策略。
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37. 在涉及公司的十字路口，我的领导具有较强的决断力。
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38. 我的领导能够准确的判断公司存在的问题。
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39. 我的领导能够合理利用资源来完成组织的目标。
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40. 我的领导具有化解风险的能力。
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41. 我的领导热衷于沟通，并试图用自己的理念影响我们。
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42. 我的领导热衷于制度建设，并坚定执行。
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43. 我的领导喜欢任用一些能完全贯彻他意图的干部来实施管理。
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44. 我的领导会在第一时间了解情况并着手处理。
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45. 我的领导喜欢亲自安排一件事情并跟踪全过程。
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46. 我的领导能够很好的处理组织内部的冲突。
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47. 我的领导能够选择合适的人干合适的事。
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48. 我的领导确立了组织的价值观并使我们接受这些价值观。
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49. 我的领导在员工内部具有一定的权威。
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50. 我的领导善于运用各种奖励和惩罚措施。
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第二部分：下面是一些关于您目前工作的陈述，请按照您对目前工作各方面的满意程度在相应的选项上打勾。
1. 您对所从事的工作的性质满意度如何？
□非常不满意 □不满意 □不确定 □满意 □非常满意
2. 您对管理您的上司满意度如何？
□非常不满意 □不满意 □不确定 □满意 □非常满意
3. 您对组织中与您共事的同事满意度如何？
□非常不满意 □不满意 □不确定 □满意 □非常满意

4. 考虑到您的技能和工作付出，您对自己工作报酬的满意度如何？
□非常不满意 □不满意 □不确定