国有企业薪酬管理研究本科论文.doc

内蒙古高等教育自学考试 公司管理 专业(本科段)毕 业 设 计 (论 文)设计题目: 国有企业薪酬管理研究 毕业设计（论文）原创性声明和使用授权说明原创性声明本人郑重承诺：所呈交的毕业设计（论文），是我个人在指导教师的指导下进行的研究工作及取得的成果。尽我所知，除文中特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或组织已经发表或公布过的研究成果，也不包含我为获得 及其它教育机构的学位或学历而使用过的材料。对本研究提供过帮助和做出过贡献的个人或集体，均已在文中作了明确的说明并表示了谢意。作 者 签 名： 日 期： 指导教师签名： 日期： 使用授权说明本人完全了解 大学关于收集、保存、使用毕业设计（论文）的规定，即：按照学校要求提交毕业设计（论文）的印刷本和电子版本；学校有权保存毕业设计（论文）的印刷本和电子版，并提供目录检索与阅览服务；学校可以采用影印、缩印、数字化或其它复制手段保存论文；在不以赢利为目的前提下，学校可以公布论文的部分或全部内容。作者签名： 日 期： 中文摘要 在当今这个竞争激烈的市场上，企业必须通过制定并实施战略规划来谋求生存并进一步争取发展。战略是一个过程，它的有效实施离不开战略高度的人力资源管理和薪酬管理。因此薪酬管理在企业的发展中有着不可忽视的作用，是人力资源管理的核心问题，也是企业吸引和留住人才的关键所在。它不仅会在很大程度上影响企业的战略执行与企业文化，甚至会影响到企业日常的生产经营活动，而且还会直接影响到企业内每名员工的切身利益，同时，薪酬在组织中又是一个非常敏感的话题，它与组织员工的利益密切相关。现代社会是以人为本的社会，只有稳定了人的因素，才有助于企业向更好的方向发展。因此如何做好薪酬管理是我国企业面临的新课题。全面薪酬体系在企业经营战略的框架下，通过对其薪酬组成元素的优化配置，经整体薪酬方案的形式来发挥薪酬体系的整体效能。有效的全面薪酬体系能够实现企业人力资源的竞争优势，实现企业与员工利益的平衡与最大化。薪酬设计与管理对企业来讲，其发挥效力的基本前提是：必须对建立企业价值和组织观念提供强有力的支持，与企业经营战略相辅相成、相得益彰。对企业员工来讲，其发挥效力的基本前提是：在外部具有竞争性，在内部具有价值分配公平性和价值获得对等性。基于企业和员工两方面的考虑，薪酬设计管理的目标是在相关约束条件下达到企业吸引人才、使其持续服务和激励其产生佳绩。本文从薪酬管理现存的问题与分析入手，对目前薪酬的设计与管理进行了探讨，旨在为我国企业的薪酬设计与管理提供一些借鉴。 关键词：企业 薪酬 管理AbstractThe salary problem has the function that cant be neglected in the development of the enterprise. It is the core of the resource management. It is also the key that the business attracts and keeps talents .To a large extent, it not only can affect the strategic performance, business culture,even usual production and management activity, but also can affect the direct benefit of each employee in the enterprise. The modern society is a people-oriented society . Only having a steady personnel, the enterprise will develop towards better direction. Therefore it is a new topic that how design and manage salary that many enterprises must face. This paper analyses and discusses salary design and management . Keyword ：enterprise; salary; design 目 录摘 要1 Abstract 2第一章 绪论5 1.1研究的背景6 1.2研究的目的6 1.3 薪酬管理的重要性与必要性6 1.3.1 薪酬管理的重要性7 1.3.2 薪酬管理的必要性7第二章 薪酬管理的理论概述9 2.1薪酬的含义9 2.2薪酬的功能9 2.3薪酬管理的含义10 2.4薪酬管理的基本原则10 2.5薪酬管理的六大特点11 2.6 薪酬管理需规避的四大误区12 2. 7薪酬管理的演变与薪酬体系设计的新发展13 2.7.1 薪酬管理的历史演变13 2.7.2 薪酬体系设计的新发展14第三章 国有企业薪酬管理存在的问题16 3.1国有企业工资水平与市场价位脱节16 3.2岗位工资不能正确反映所在岗位的价值16 3.3缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系16 3.4对技术要素、劳动要素参与薪酬分配的重视程度不够17第四章 解决国有企业薪酬管理现存问题的对策18 4.1建立以岗位为主的薪酬体系18 4.2制定严密可行的薪酬分配考核办法18 4.3建立重视技术、技能型专家的薪酬体系18 4.4推行基于EVA的年薪制和股权激励机制18 4.5加大薪酬管理的宣传力度19结束语20参考文献21 致 谢22第一章绪论1.1 研究的背景薪酬管理是随着企业组织形成和发展历程一步步演变来的，它充当支持和服务于企业经营的角色企业是由投资者组织相关人员为了完成共同的目标而形成的员工群体。最初老板自己生产一些产品并进行销售，如过去的打铁、修鞋、织布等，随着生意的好起来，老板自己忙不过来了，这时老板就雇佣几个伙计来帮忙，老板自己作出对市场的判断和对外拦活，所有人员的生产活动过程都在老板的亲自安排和监督下进行工作，每个伙计基本上都直面顾客，对顾客进行直接服务，顾客有什么意见也能及时得到解决。但由于缺乏或很少考虑对伙计产出的计量，作为一种补偿策略，老板大多都是对伙计提供平均化的工资报酬。组织雇佣的人员越来越多，老板自己管理不过来了，这时老板就在员工中选出一个或几个来帮他进行工作安排和指导，并监督员工工作。为了提高帮助其进行工作安排和指导人员的积极性，老板就会在员工平均工资基础之上，给予其相对较多的工资，这样工资的差异化就出现了。随着社会的发展，出现了分工文化，这时企业组织出现了大规模的发展，帮助老板进行工作安排和指导及监督员工工作的人越来越多，这样就形成了一个层级主管。直至在主管中也产生相应差别班长、段长、主任、经理、总经理等。企业组织的等级制度就出现了。有效的分工简化了员工的工作，并降低了对员工能力的要求，企业能够生产大量的产品，但由于需求大于供给，我们生产什么顾客就买什么的时代出现了。在这个严密的组织中，作为支付员工的补偿策略的工资主要是基于等级制度的，级别越高其工资就越高，员工职位的晋升就成了员工获取加薪的主要动力。而且这种支付策略也把员工的目光从外部吸引到企业内部主管，而且在主管对其晋升有决定权时更突出。今天，产品不再需大于求了，顾客也不再是你提供什么就买什么了，顾客变得越来越挑剔，需求变化越来越快，竞争者越来越多，企业要在这样的环境中获得成功没有过去那种容易了。因此，进行变革也就成了这个时代的主旋律，而作为支持和服务于企业经营发展的薪酬设计和管理也就进行了相应的变化。虽然，企业经营对薪酬的要求越来越高，但是，就薪酬来讲，受到的限制因素却也越来越多。除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素影响。因此，薪酬设计与管理对企业来讲，其发挥效力的基本前提是：必须对建立企业价值和组织观念提供强有力的支持，与企业经营战略相辅相成、相得益彰。对企业员工来讲，其发挥效力的基本前提是：在外部具有竞争性，在内部具有价值分配公平性和价值获得对等性。基于企业和员工两方面的考虑，薪酬设计管理的目标是在相关约束条件下达到企业吸引人才、使其持续服务和激励其产生佳绩。1.2研究的目的在当今知识经济条件下的“知本”时代，企业导向已经转变为人力资源导向，人力资源已真正成为企业的第一资源，是企业价值创造的最重要驱动者。在西方，人力资本已成为证券分析家分析企业投资价值的主要指标。企业战略必须将人员放在第一位，否则其战略是没有基础的。而在所有的人力资源管理任务中，设计与管理薪酬制度是很重要也很艰巨的一项。这一是因为员工对薪酬的极大关注和挑剔，二是由于薪酬管理理论与实践的脱节。企业能否建立完善而有效的薪酬激励机制，将直接影响到其生存与发展。因此如何做好薪酬设计与管理是我国企业面临的新课题。本文就薪酬设计与管理问题的分析，对目前薪酬的设计与管理进行了探讨，旨在为我国企业的薪酬设计与管理提供一些借鉴。1.3薪酬管理的重要性与必要性1.3.1 薪酬管理的重要性现代企业的竞争已转变为人才的竞争，企业管理者正面临前所未有的人才问题的挑战。越来越多企业 管理者意识到“吸引人才，留住人才，激励人才是企业长期发展的关键，力求真正体现“以人为本、激励机制和人的价值资源”。而实现这一目标的根本是改进现有的薪酬激励体系。制定什么样的薪酬激励体系、如何设计、怎样管理仍是困扰企业管理者的问题。 薪水能极大地影响员工行为和工作绩效，内在激励能使企业从加薪再加薪的循环中摆脱出来。对于总经理和人力资源经理来说，设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。如果建立了有效的薪酬制度，企事业组织就会进入“期望创新”的循环；反之，将导致员工的心灰意冷。 据国外民意调查组织在研究以往20年的数据后发现：在所有的工作分类中，员工们都将薪水与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响员工行为（在何处工作及是否留下）和工作绩效。 为员工提供有竞争力的薪酬，使他们珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付高薪的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其重要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，同时，企业良好的薪酬设计与管理会使员工以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。 为了保证提供有竞争力的薪酬，企业应借助顾问公司的薪资调查和帮助，保证自己的薪资在市场中保持竞争力。 1.3.2 薪酬管理的必要性21世纪的管理是人本管理的时代，人力资本已成为企业成败的关键。在我国市场经济中无论是国企还是私企在薪酬设计和管理上普遍存在着亟待解决的问题，具体表现为国内大部分企业的薪酬设计对内缺乏公平性，对外缺乏竞争力，这些不利因素直接导致了企业员工忠诚度的降低和企业整体绩效的下降。员工往往由于受到不公平待遇，而心生不满，并会付之行动，如泡病号，消极应付工作，故意出废品，对设备不爱护，减少自己的贡献或制造“负贡献”，去向领导要求合理增加自己的薪酬，要求把参照者的薪酬拉下来，寻衅滋事，导致同事之间不和睦，上告，对企业印象变差，辞职等。之所以造成这种矛盾主要是由于计划经济向市场经济转变过程中，一些企业的薪酬制度受到以前计划经济时薪酬制度的影响；另外领导层对任务环境的不确定性的认识，制定薪酬的领导层往往不能正确估计员工的价值，并在制定薪酬过程中掺杂了“情”，因此由薪酬制度引发了许多问题。薪酬的设计与管理已不是简单地将薪酬发给员工或增加薪酬的过程，而是最困难，最复杂，充满矛盾的管理，所以需要系统、全面、科学地进行设计与管理的过程。第二章 薪酬管理的理论概述2.1 薪酬的含义薪酬是一个十分重要和敏感的话题，提起薪酬人们都会不由自主的与工资、奖金、补贴等联系在一起，那到底什么是薪酬呢？薪酬有广义和狭义之分。广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬，指员工的工资、津贴、奖金等，非经济性的报酬指员工获得的成就感、满足感或良好的工作氛围等。简单地说，薪酬是给劳动的报酬。或者说，薪酬是对员工工作绩效的各种形式的支付和回报，同时也是组织营运成本的重要组成部分。在所有企业中，员工都将工资收入视为最重要的工作指标。因此，薪酬能够极大地影响员工行为和工作绩效。 2.2 薪酬的功能2.2.1 补偿功能劳动是员工脑力与体力的支出，员工在劳动过程中脑力与体力的消耗必须得到补偿，劳动才能得以继续。 2.2.2 激励功能薪酬是一项影响员工工作态度、工作方式和组织业绩的重要因素，企业的薪酬决策和员工得到薪酬的方式将影响员工的工作质量、对客户需求的关注程度及学习新技能的积极性。 2.2.3 调节功能薪酬的调节功能主要表现在两个方面，即劳动力的合理配置和劳动力素质结构的合理调整。 2.2.4 效益功能薪酬对企业来说首先是一项费用，它更是资本金投入的特定形式，可以为企业带来预期大于成本的收益。2.3 薪酬管理的含义所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业经营对薪酬管理的要求越来越高，但就薪酬管理来讲，受到的限制因素却也越来越多，除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素。 2.4 薪酬管理的基本原则21世纪，薪酬管理已不再是简单地将薪酬发给员工或者增加薪酬水平的过程，一个组织必须树立全新的薪酬管理理念，运用崭新的薪酬管理方法，使薪酬成为满足员工需求、留住人才、保持竞争力、构建组织与个人生命共同体的有效工具。为此，必须认真研究薪酬管理的基本原则。2.4.1 公平原则公平是管理的最基本要求，只有员工认为薪酬分配是公平的，才能产生认同和满意感，才可能使薪酬发挥激励作用。2.4.2 竞争原则 知识经济时代，企业所处的环境发生了重大变化，在各方面的竞争更加激烈，特别是加入WTO后，经济生活进一步国际化，企业要想在竞争中取胜国内，不仅使产品和服务具有竞争力，而且要在薪资管理以及其他管理方面形成竞争力。2.4.3 激励原则 公平原则和竞争最终都要落实到吸引人才、留住人才和调动人的积极性上。也就是说，上述两个原则的实现过程是发挥激励功能作用的过程。只有坚持和发挥激励原则的作用，公平原则和竞争原则才有实际意义。2.4.4 合法原则企业薪酬管理必须符合党和国家的政策与法律。薪酬管理的最高立法是中华人民共和国宪法。2.4.5 战略原则所谓战略原则，是指在薪酬设计和薪酬管理中，以企业未来发展为基点，为寻求和维持持久的竞争优势而做出的、与企业总体战略密切相关的，有关企业全局的薪酬谋略。2.5 薪酬管理的六大特点在企业中，有效的薪酬管理，能起到激励员工的作用，同时能对人工成本进行合理控制。好的薪酬管理具备六大特点：（1）薪酬水平具有竞争力有竞争力不等于最高。因为一个企业的人工成本不可能一味地提高，太高对企业和企业的核心竞争力会造成影响。成本太高，企业可能会丧失竞争力，太低，企业又招不到需要的人。所以，薪酬的制定必须看市场。首先要看劳动力市场，其次看竞争对手，再次看本公司的效益水平。（2）视自己企业情况定工资中固定和变动的比例关系一般企业中，后勤支持和管理部门，例如人力资源、财务行政部门人员薪酬中固定比例大。而生产、销售人员的变动比例大。（3）工资是否以绩效为引导 在绩效面前，人人平等，谁能干，谁就挣得多。 （4）薪资结构是否合理 过去企业用等幅式结构比较多，每一级别差距都一样。现在企业多用连续曲线型结构，就是在比较低的级别区域内，岗位之间的薪酬是平缓的直线，进入管理岗位区域后，呈加速曲线，与相邻岗位差距大，表明企业对高级技术人员和管理人员的贡献的肯定和激励。（5）薪资的沟通也就是在企业中，对薪酬能否做到公开、透明。让员工明白，自己岗位的薪酬是怎么做的，为什么拿这份工资，（6）同一岗位的工资因人而异比如出纳岗位，一个中专毕业生，一个大专在读生和一个有丰富经验的大学本科毕业生，如果工资拿的一样，就等于轰大学生走人。同工同酬在这里的微观表现应该是同工不同酬，这样才公平。2.6 薪酬管理需规避的四大误区（1）没有真正的高薪，只有永恒的公平，信任比合约更重要，参与薪酬设计过程跟薪酬高低结果一样重要。一般企业的薪资方案在设计的过程中很少有不同层面的员工代表参加，基本是老本一言堂，缺乏公平性的基础。 （2）高薪不等于高激励，一味加薪最大恶果是破坏公司文化和机制，调整薪酬结构是建立优秀人才体系的关键。没有科学的薪资管理，没有明确的加薪标准，很多企业每年定期加薪，在激烈的市场竞争中加大了企业的负担。 （3）加班加点无法创造增加值，多数企业，不相信人力资源管理能给企业带来效益，靠加班加点克扣员工赚取微薄的利润。你竞争什么，就把竞争的要素量化成关键考核指标，建立创造价值的绩效系统能够促进工作效率和劳动价值的提升。 （4）培训不是提高中高层能力的关键，很多企业盲目开展培训，效果很不理想却不知道原因是什么，多归罪员工不努力，工作不好，不懂感恩。建立一对一的责任体系和个人战略规划系统，形成自成长人才系统。2.7 薪酬管理的演变与薪酬体系设计的新发展2.7.1 酬管理的历史演变薪酬管理的历史演变大致可划分为以下四个阶段： (1)第一阶段：专制阶段从世界范围来看，对薪酬及对企业的其他方面的专制管理发生在市场经济初始阶段。其主要特点是企业所有者即企业管理者，此时管理者对激励的作用知之甚少，劳动者没有形成有效的抗衡力量，员工的外在薪酬被压低到最低限度，而雇主对内在薪酬更是几乎毫无认识。 (2)第二阶段：“温情主义”阶段 在古典市场经济时期，随着社会经济的发展，劳动者队伍的日益庞大和抗衡力量的逐步强大，管理者对薪酬管理的基本理念、管理方式和方法等都随之做了更为理性的调整，推出了一些较为优惠的薪酬政策和措施，如：工作条件改善和工作时间减少等，劳动者的外在薪酬得以渐次提高。 (3)第三阶段：科学管理阶段在此阶段，泰勒(Frederick Taylor)的科学管理理论产生并迅速推广，企业所有权和经营权开始分离，劳动者形成了更加强大的抗衡力量。20世纪50年代，怀延威廉斯最先提出工资权益理论，他认为从工人的角度看，工资是相对的，也就是说重要的并不在于一个人所得到的绝对工资，而在于他所得到的相对工资。到20世纪60年代，埃利奥特雅克激励理论发展了这种观点，即工资分配的公正至少基于两种比率：所得工资相对于他人工资的比率；其“投入”(即所付出努力、受教育水平、技术水平、培训、经验)相对于“产出”（薪资）的比率。至此，管理者开始较为深切的认识到薪酬是激发员工潜力的杠杆，企业在管理实践中也逐步建立起员工薪酬与企业发展之间的良性互动机制，员工的外在薪酬和内在的薪酬都有了一定程度的增长。(4)第四阶段：现代管理阶段随着行为科学、人力资源管理等理论的产生，薪酬(尤其是内在薪酬)的激励作用更为学者和管理者所关注；随着社会生产力的发展和社会生活的多元化，劳动者需求的多层次性也有了更明显的表现；同时，智力资本作为独特的生产要素，其重要性已超过实物资本和金融资本。所有这些变化将促使企业薪酬管理发生重大变革：现代薪酬管理更加强调员工的主动性、协作性和创新性的发挥，而不是传统的对“偷懒”行为的约束，薪酬管理演变的基本趋势是薪酬的激励作用在薪酬体系设计时被越来越多地考虑到，薪酬体系设计与激励理论更紧密地结合起来，也就是以员工为导向的薪酬体系正在成为企业以人为本的人力资源管理理念的具体表现；同时，薪酬已不再是简单地对员工贡献的承认和回报，更应该成为支持员工实施这些行动的管理流程。2.7.2 薪酬体系设计的新发展1 绩效薪酬体系绩效薪酬体系即薪资按照既定的个人或组织标准进行衡量，并随绩效的变动而变动。企业采用个人绩效与团队绩效、长期激励与短期激励紧密挂钩的灵活的薪酬体系，薪酬与绩效紧密结合。 2 技能薪酬体系由于组织结构扁平化趋势，管理职位相对减少，员工的提升计划也相应减少，技能薪酬体系成为一种新的员工激励机制，即企业采用以“投入”(包括知识、技能和能力)为衡量依据的薪酬制度，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识、提高适应能力。 3 全面薪酬体系在当今社会中，任何一个企业所面对的都是变化的、充满挑战的动态环境经济和科技高度发展，市场竞争日益激烈，全球经济一体化和企业并购风起云涌,劳动力结构和员工心态发生了很大的变化，企业在这样的环境中求生存、谋发展，必须具有极强的人力资源整合能力。对于人力资源管理的重要环节薪酬来说，企业必须重新考虑传统的薪酬体系，根据员工需要的变化重新设计薪酬制度，强化薪酬的整合能力，于是出现了全面薪酬体系。该体系包括一个整体薪酬项目的所有内容：内在薪酬和外在薪酬，而外在薪酬中既包括了直接的经济报酬(货币性薪酬)和间接的经济报酬(福利性薪酬)，又包含了非经济性报酬(工作及环境)，是物质薪酬与精神薪酬的统一。 第三章国有企业薪酬管理存在的问题要对现代企业进行薪酬管理，就必须对现行国有企业的收入分配制度存在的问题进行剖析，找到与现代企业收入分配制度的差距。才能针对存在问题，制定相应的对策。目前国有企业薪酬谢管理中存在的主要问题如下：3.1 国有企业工资水平与市场价位脱节劳动和社会保障部一项调查显示：目前大部分企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对企业吸引人才、留住人才极为不利。企业工资水平与劳动力市场价位的严重脱节，造成了企业关键、重要职位上的人才大量流失。在劳动和社会保障部被调查企业中，51的企业存在技术人员流失现象，13的企业存在管理人员流失的现象。其中，人才流失程度较严重和非常严重的企业高达39。这种状况致使企业想留的人留不住，想用的人招不来，想分流的人分流不出去，导致劳动力需求配置结构不合理。3.2 岗位工资不能正确反映所在岗位的价值在国有企业中，行政职务的大小，学历职称高低，工龄对工资具有决定性的影响，有些从事艰苦岗位的一线职工，工资与其他员工的工资差距很小。例如：辽河油田公司采油、热注、集输等一线员工，责任重、工作环境艰苦、早出晚归，中午不能回家休息，虽然这样，但工资与其他岗位差距很小，不能正确反映员工所在岗位的价值。3.3 缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系员工积极性的调动、工作热情的维持与企业激励员工的措施直接相关。国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主题的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均注意，从二使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作。以往国企对员工的薪酬分配虽也有考核办法，但比较笼统，不够规范。3.4 对技术要素、劳动要素参与薪酬分配的重视程度不够 国有企业有很多业务素质好的，技术过硬的员工，在企业得不到重用，薪酬也不见有所提高，长期激励不足，企业又没能和这些核心骨干建立利益共享的机制，导致员工不能为企业长远利益着想。 四章 解决国有企业薪酬管理现存问题的对策4.1 建立以岗位为主的薪酬体系针对在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响的缺陷，建立以岗位为主的体系，改变了以往薪酬体系，充分体现以人为本的理念，极大的提高了员工的工作热情。就去年辽河油田公司完善基本工资制度的改革来看，它其中的一贯特原则就是：坚持总体提高、重点斜视，在适度提高员工总提收入水平的基础上，重点向生产一线、技术骨干及关键和艰苦岗位人员倾斜。在很大程度上改变了过去的薪酬体系。4.2 制定严密可行的薪酬分配考核办法针对规范化、定量化的员工绩效考核体系，使分配的激励功能不足的缺陷，单位根据自己内部的实际情况制定严密可行的薪酬分配考核办法。例如：XX公司结合本公司的实际情况制定了2008年薪酬考核办法，对员工实行千分制考核，奖金与考核结果直接挂钩，建立和完善了内部搞活分配制度，充分发挥薪酬内部分配的激励作用，引导员工树立现代企业薪酬理念，以适应现代企业制度的要求。4.3 建立重视技术、技能型专家的薪酬体系针对国有企业对技术要素、劳动要素参与薪酬分配的重视程度不够导致员工长期激励不足的缺陷，建立重视技术、技能型专家的薪酬体系。例如：xx公司从2005开始在各单位评选技术、技能专家，被评上的厂（处）级专家，享受每人每月1500元的技术、技能津贴。这种体系使被评上的人员正确认识了自己的价值，他们用自己工作热情带动和激发身边的员工人人争做技术、技能专家的思想，从而提高了全员的素质，直接影响了企业长远利益。4.4 推行基于EVA的年薪制和股权激励机制企业经营者在生产经营和改革发展中处于举足轻重的地位，起着至关重要的作用，应对他们的贡献和成绩予以回报；对他们的失误应承担领导责任和经济责任。通过推行基于EVA的年薪制和股权激励机制建立将企业长期发展与经营者利益相挂钩的利益共享机制，解决国有企业所有者缺位的问题，使企业经营者以股东的心态来思考企业的发展问题，真正建立起企业领导承担风险、享受利益的激励机制和约束机制，从而确保国有资产保值增值。4.5 加大薪酬管理的宣传力度在企业中，员工与员工之间的薪酬级别是不同的，应加大对企业薪酬管理办法、管理制度等相关文件的宣传和执行力度，让每名员工都了解自己的收入情况，了解自己在出勤不同的情况下，自己应该拿多少报酬，这样有利于提高员工之间的竞争力，从而激发员工的工作热情，有足够的工作热情，不愁工作没有创新，工作有了创新，会大大提高工作效率，对企业节约成本、增储创效都非常有利。其次，员工了解自己薪酬的来龙去脉，会减少因问题而上访的机率，从而有利于企业队伍的稳定。 结束语目前企业经营对薪酬的要求越来越高，但是，就薪酬来讲，受到的限制因素却也越来越多。除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素影响。因此，薪酬策略对企业来讲，其发挥效力的基本前提是：必须对建立企业价值和组织观念提供强有力的支持，与企业经营战略相辅相成、相得益彰。对企业员工来讲，其发挥效力的基本前提是：在外部具有竞争性，在内部具有价值分配公平性和价值获得对等性。基于企业和员工两方面的考虑，薪酬战略的目标应是在相关约束条件下达到企业吸引人才、使其持续服务和激励其产生佳绩。从薪酬策略进行思考，薪酬是企业对人力资源的投资行为，改变了过去那种仅仅将薪酬看作成本的思维方式，更多的是考虑如何有效利用这种投资，即对企业有限的资源进行有效的利用，使其投放在最有效的领域，发挥最有效的作用。如今是人本管理的时代，企业必须设计科学的薪酬体系，树立全新的薪酬管理理念，运用崭新的薪酬管理方法，使薪酬成为满足员工需要，留住人才，保持持续竞争力，构建企业与员工生命共同体的有效工具。参考文献 1刘昕，薪酬福利管理M，北京：对外经济贸易大学出版社，20032张鹤，精神薪酬M，北京：机械工业出版社，20053刘昕，中小企业职位分析的障碍及基本对策J，中国人民大学书报资料中心，20074杜海玲，中小企业薪酬管理策略探析J，黑龙江对外经贸，20075黄健，论中小企业的人才管理策略探析J，企业家天地，20076王新华，孙建平，敏感的环节企业薪酬管理J，中国人力资源开发，2002致 谢论文即将完成，回顾论文的研究过程，感觉很艰辛，同时也很欣慰，薪酬问题是理论性和实践性都很强的一门科学，是每个企业关注的焦点，涉及到每名员工的切身利益，在论文的研究过程中，通过翻阅大量资料，我懂得很多以前不懂的知识，受益非浅，不足的是实践方面知道的不是太多。本论文的完成，得益于指导老师悉心的指导，无私的帮助，为我的论文理清了层次，突出了主题，再次向老师致以诚挚的谢意。21