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第一章　绩效与绩效管理

　　在现代人力资源管理学范畴内，“绩效”作为衡量企业投入产出比和个人贡献值的标尺，在国内外的大中小企业中被广泛应用。绩效管理是人力资源管理领域中最具挑战性的工作之一，同时它也是最受争议的工作之一，因为它包括了对人才表现的测量和评估。
　　本章重点阐述各类技术人员岗位应当掌握的基本内容如下：
　　1.绩效的作用和意义
　　2.绩效管理体系的目标、效果
　　3.管理的结构、组织
　　4.绩效管理的指标和具体实施
　　5.专业技术人员绩效管理（继续教育）的组织愿景、使命、价值
　　6.绩效管理的考核目标、具体奖惩和结果
第-节　绩效的概念

　　一、对绩效的认识
　　绩效一词的原意是指表现和成绩，是performance的中文意思。
　　“绩效”是人力资源管理学中的一种标准，或者说，是一种管理方法。而人力资源管理最终又是企业经济管理中不可或缺的一环，同时，又涉及到社会、历史、种族、道德、法律、心理等方方面面，因此，人力资源管理学是一门综合的社会性学科。作为这门综合学科发展到现代而产生的优良成果——绩效，也势必要随着社会的发展而不断发展，根据具体的情况进行相对应的调试与补充。于是，在人与人的管理和被管理之上，首先要对“绩效”本身进行系统的理论学习和实践研究，进而做出科学与专业的管理与评价，这就涉及到更深层次的管理，即，绩效管理。
　　绩效管理对企业的成功是至关重要的。一个行之有效的绩效管理系统是有利于企业积极发展的。反之，则对企业的发展产生了重大不良因素。往轻讲，它是没有对员工进行有效的奖励；而往重讲，无效的绩效管理对企业目标达成起到了阻碍作用，它会将员工的行为引导到一个错误的方向上。
　　最常见的一般呈现为企业的绩效制度以及个人的绩效工资，其铁一般的纪律严明性和不容辩驳的报酬实现，明确排除了人力资源管理中若干被客观性所累的繁杂事务，而且解决问题的效果往往立竿见影。
　　然而，现代人类社会的生产方式已从社会化大生产不断向科技化、复杂化和人性化迈进，同时也伴随着发展速度过快，陈旧模式向科学模式转变的过程呈不稳定跳跃式曲线，经济的飞速增长往往缺乏知识化、专业化管理底盘作载体。所以，我们常常会在一些快速发展与问题并存的企业中发现这样一种现象：管理者往往因为扑面而来的绩效结果论从而急功近利，劳动者却在日渐沉重的绩效的压力之下产生逆反与消极。最后，我们会听到各种声音——领导们在抱怨：“人心散啦，队伍不好带。”员工们却常常开的玩笑：“从前，领导指哪儿打哪儿；现在，领导打哪儿指哪儿。”
　　自第一次工业革命产生和发展以来，人类社会生产的主要模式由散点式的农业生产迅速转变为集约型的工业化大生产。生产力的快速进步促进了世界各国的交流与联系，这种交流与联系实际上是全球资本主义原始积累的过程。具体表现为：先进生产力代表用暴力对落后生产力主体进行着血腥的暴利掠夺。
　　第一次世界大战结束，各国列强势力版图划分不均，资本主义的快速发展扩充了资本家遇强则强的野心，第二次世界大战应运而来，同时，先进的科学技术在战争中迅速取代了野蛮暴力一度占据的主导地位。战争的结果和战后各国经济的迅速恢复令政治学家们和经济学家们开始对生产效率化和人才应用倍加瞩目。在这个发展过程中，人们不约而同地意识到，在集体中倍加重视衡量个人贡献是一件多么重要的事。这也是绩效最初的形成，在后来日新月异的社会发展过程中，绩效一词以及它的作用，越来越被更多的人接受。
　　在现代企业管理学上，学者们在各种层面上对人力资源管理中“绩效”一词做过各种论述。伯纳丁（Bernardin，1984）把绩效定义为“对在特定时间段和特定工作或活动中产生的结果的记录”；而肯柏和墨菲（Campbell，1993，Murphy，1990）则认为：“绩效是与某个组织中的某种工作和组织目标有关的一组行为”。自资本主义产生以来，其运作的过程，实际上就是人类参与社会生产活动通过不断批评与自我批评不断进步，进而推动生产力发展的人本主义过程。这就表明：无论何种论述、何种前提，都无法逃避这样一个事实，那就是：用绩效来做企业管理的是人，而被绩效管理着的，也是人。
　　这其实和中国传统思想中的“人本位、效当先”，表述的是一个概念。自我国第一个奴隶王朝——西周建立伊始，九五之尊们的成就往往伴随着杰出臣子的英雄主义传说。姜子牙与《封神榜》、周公旦与礼乐、《尚书》，以及后来历代王朝的改朝换代，都伴随着一个个英雄将相。用一句现在的话来说那就是：每一个皇帝的身后都有无数的文武人才。还有一句话，一将功成万骨枯，说的也是这个意思。
　　在中国的封建社会时期，人才的选拔与评定成为一个皇室、一个王朝甚至一个国家民族的头等大事。汉朝兴科举，寒门学子一朝跃龙门，这是为人臣子出入朝堂的第一次评测，相当于今天的高考及工作面试；而领了皇粮并不能从此高枕无忧，官老爷们也免不了职业、专业甚至是德行上的官方测评，与监察、奖励、退休制度相结合，形成一个有机协调的用人机制。不过，这种绩效评估的结果往往是极端化和严苛化的，如果上升到法律层面，甚至会因玩忽职守而致罪。所以，人本位之于政坛的绩效评估，往往决定了命运的走向，这也是我们中国传统德行操守所要求的必然结果。
　　从而，我们可以看出：绩效一词虽然源于西方，然而从实际角度出发，我们更应立足本国国情，立足本企业的具体情况，洋为中用的同时不能盲目媚外，也不能固步自封，而应该理论联系实际，走出有中国特色的人力资源绩效管理之路。
　　绩效界定有几个观点：
　　把绩效看作为一种结果（组织绩效）：
　　在特定的时间里，由特定的工作职能或活动产生的产出记录。
　　把绩效看作个体的行为（个人绩效）：
　　绩效是员工自己能够控制的与组织目标相关的行为。
　　把绩效看作胜任特征或称胜任力（competency）：
　　企业评断专业技术人员的一个参考数据。
　　二、绩效的本质认识
　　（一）绩效的本质
　　绩效，从字面上理解，就是成绩与效率。简单来说，就是完成了的工作任务。
　　它既是一个企业在发展生产力时投入人力物力与各方面资源最终表现的产出和结果，又是生产劳动者个体在企业中付出劳动力、获得相应报酬的衡量标准。
　　从宏观来看，一个社会行业中，如果整体绩效达到基本满意的程度，那就说明行业内单位时间之中，劳动力换取的价值要更大。而一个企业里，如果规定时间内绩效达到预期效果，那就说明管理者与员工之间的合作性与协调性更为适合，企业有希望在此后形成更大的发展态势。
　　从微观来看，如果个人在集体中被测评考量之后达到绩效合格标准，那么他在集体内部就更有价值感，同时也在付出与收获间达到或超过了个人预测的标准。
　　【案例】
　　有一家主要从事海外贸易的外资公司，由于受到国际竞争形势的影响，公司管理层为了提高员工的工作效率以及公司效益，决定引入国际上先进科学的绩效管理系统来暂时代替单纯职级工资制度并很快实施。当月公司的整体效益就攀升了一大节，全体员工无不欢欣鼓舞。于是，公司授权人力资源部门，取消原来的单纯职级工资制度，改而进行绩效管理制度。
　　原来的单纯职级工资制度，是指按照在公司的职务以及阶层决定薪水，基层员工处于公司中比较低的层级自然会影响到他们每月的薪水。但若是实行绩效管理体制，薪水除了与职级别挂钩之外，也与其工作绩效紧密相连。
　　新制度规定为了对员工进行有效激励，提高工作效率，公司将每半年实施一次绩效考评，普通员工与主管及以上人员分开进行评估。考评成绩与奖金相连，绩效考评最优秀的普通员工可以获取其考评前6个月平均工资3倍的奖金，绩效考评最优秀的主管及以上人员可获得其平均工资2倍的奖金。
　　可是过了一段时间，公司销售队伍不断有人以离职抵抗公司的新制度，管理层也开始有了不满情绪，事情竟然演变成一场没有硝烟的大战，最后董事长紧急叫停，用大手笔修改和完善新制度，才使得公司渐渐回到了正常的轨道上来。
　　从这个案例可以看出，公司管理层的出发点是好的。然而，在复杂的人事管理过程中，因为时间固定，条件不固定，因此诸多因素会客观影响到主观层面的绩效评估。公司出现这种困境是多种因素交织作用的结果，从理论上分析是由于运用了错误的理念；从操作层面分析是由于运用错误理念来指导行动；从关系层面分析是由于各部门之间缺乏紧密的配合和协作。人力资源管理败笔的出现是与企业或组织整个运转系统、组织文化和成员素质密不可分。尤其是在导入绩效管理时一定要对本企业与绩效管理有关的因素进行全面摸底调查，否则就有可能会陷入到绩效考评的泥潭中去。
　　（二）不同的角度看绩效
　　“绩效”这个舶来词并不仅仅单纯被视作投入产出比的标准 绩效是管理的永恒的热门话题，但是对绩效的理解，则随观察和测量的角度不同，得出的结果也不一样。因此，我们可以从不同角度来理解分析“绩效”这一复杂的概念。
　　1.“绩效”是时间性和空间性的统一体
　　西方经济学家将绩效解释为——“对在特定时间段和特定工作或活动中产生的结果的记录”，绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织战略目标、顾客满意度以及与投资的关系最为密切。绩效是与一个人在其中工作组织或组织单元的目标有关的一组行为。总而言之，绩效是时间性和空间性的统一体，这是从绩效的机械性和有效性进行的总结和概括。
　　（1）绩效的机械性
　　绩效这一概念的产生最早可追溯到第一次工业革命时期，大量的机械和机器被发明出来，并投入到生产实践当中。不仅加快了生产的速度和效率，也将整个社会的劳动力水平带动起来，同时更增强了人们的效率意识。这一切集中表现在大工业诸如矿产、加工、制造等行业内的计件工资和计时工资原则。用劳动者生产和制造单位产品所付出的劳动力或者单位时间付出劳动力的标准来衡量所得，从规章制度的角度上废除了身份、地位、种族的各种不平等，同时又严格地将消极怠工、投机取巧等劳动方式迅速摒弃。于是，整个社会出现了这样一种态势——机械化生产导致千人一面，雇工拿着无法超越人类劳动能力的固定的工资，而资本家却在投机和贸易中获取暴利。
　　如上所述，虽然绩效评估令劳动者逃离了等级制度的魔咒，却在某种程度上造成了另外一类不平等。
　　无法意识到这种不平等或者对这种不平等无力反抗的群体，会继续在劳动生产线上重复劳作，随着这个群体人数的不断增多，产品数量也日益增加，社会财富水平提高。
　　而出现不平等意识并有希望为之做出努力的群体，会在意识初期想方设法提高个人劳动能力以期获得超出平均水平的报酬，这个群体带动了体力劳动生产线的总体效率。
　　又有一部分人在不满足现状的情况下不断充实自己、并寻找机会，而后，他们在科技发明、资本运作、政治策划等各方面出现了长足的进步。于是这群更加不满的人冲破了流水线标配品的魔咒，在各行各业创造了卓越的成就。在这些人的带动下，社会生产水平不断提高，也逐渐多元化、复杂化。
　　（2）绩效的有效性
　　历史唯物主义告诉我们，凡是能够促进生产力发展，提高社会生产力水平并满足人民对物质和精神文化需求的生产方式，都是积极的，都是进步的。综上所述，在时间和空间统一的条件下，绩效的机械性令整个社会的生产方式向着稳定有序的方向发展，而绩效的有效性又令劳动者个人在社会劳动中不断发挥着积极而巨大的作用。因此，脱胎于进步生产力代表并随着社会发展不断前进的绩效评估体系是值得充分肯定的。
　　对组织而言，绩效是工作任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人而言，绩效是上级和同事对自己工作状态的评价，是员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度员工绩效的高低直接影响组织的整体效率和效益。
　　2.绩效是目标期望与劳动实践的统一体
　　不同的主体对绩效有不同的理解，从不同的角度看绩效其结果也不一样。从组织管理的角度看，绩效是组织为了实现其战略目标而期望展现在组织各个层面上的有效的活动表现，组织绩效建立在个人绩效基础之上；从经济角度看，绩效是员工对组织所支付薪酬的承诺；
　　从组织与员工以及员工之间的关系上看，绩效是最组织其他成员的一种义务，是员工之间协作的结果。
　　在集体和组织对于劳动者个人提出了与工作相关内容的要求和目标，并相互结合在实际工作中力图达到这一目标，因此，绩效是目标期望与劳动实践的统一体，它具有计划性和实践性。
　　3.绩效的计划性
　　在社会劳动生产中，任何一种行为的短期目标都是赢利，都是获取更大的价值，而这种行为有机地持续下去，就会完成整个社会的长期目标，那就是发展社会生产力、满足人类的物质文化需要。所以，劳动不是无的放矢，而是直奔主题。
　　而是否能达到满意的劳动成果，首要条件则是是否在前期计划中确定了这次为了达到某种成绩和成果的行为具有准确性和效率性，鉴于现代社会流水线式作业和单纯增加劳动力降低单位产品价格带来的消极成果，于是，绩效的标尺作用在此体现出来。
　　例如：某生产企业要在一年内达到产品生产数量增加30%的目标，那么，为了提高产量，企业管理者要对此作出一系列的计划。按照旧式粗放型经济的运作方式，管理者需要加大投入进行厂房扩建和人员雇佣。然而，现代社会物资流通速度和社会总体发展频率增快，这就要求管理者要放弃之前的大而全，转向以先进的管理方式降低投入、增加产出，于是，他们将这份重任交到劳动者手上，同时又要科学合理地安排劳动者生产时间以及提高劳动者单位时间的生产效率，这就要在制定绩效评估体系时松紧适度，既要严把效率关，又要照顾到各种客观因素。
　　【案例】
　　某制造公司总经理下达了生产10万辆农用三轮车的任务，负责生产部门的管理人员觉得压力比较大，在有限的时间里担心原材料不能及时到位会影响到生产任务的完成，于是就和采购部门的经理产生了矛盾。
　　生产部门经理的焦灼来自于因为在传统的层级结构之中，各个部门的地位相同，在配合和协调的时候，常常出现扯皮、推诿甚至故意设置障碍等影响绩效的事情。
　　如果该公司组织最近强调生产，那么管理层应该明确告知全体员工，这一阶段以生产部门为主，其他部门则处于配合协调的地位，这样的话，既避免了部门之间的矛盾，也会按时完成生产计划。
　　所以，绩效评估体系的制定往往是一套立足当下又展望未来的计划半成品，将绩效评估转化为科学性和整体性的，往往是劳动实践带来的最终结果。
　　4.绩效的实践性
　　绩效评估体系针对的对象永远是劳动者的产出，所以，这一体系的制定必须遵循具体化而实践化的原则，并在实际工作中时时处处提醒劳动者意识到自己的劳动是否达到管理者的计划和标准。
　　例如：某文化企业为员工的报酬给付方式为绩效工资，实际上，这是非常适合本行业实际情况的。因为文化产业从业者的产出方式为脑力创意，因此工作时间上和集体组织上具有不同于其他行业的非固定性。
　　这一实际情况往往会导致无组织无纪律下的散漫与人才流失，而绩效工资成了最适合这一群体的工作标准——只要能完成管理者布置的任务，员工可以随意安排时间，否则，就面临减薪、降职甚至失业的危险。由此，我们可以看出，绩效评估体系针对实践，确实起到了提高劳动者积极性，并在一定程度上降低了企业的管理成本，增加了企业的效益和员工的劳动报酬，在劳动力买卖双方之间达到了有机的平衡。因此，作为一种工作目标和计划，绩效评估体系必须以劳动实践的具体情况作为制定原则，两者有机统一，不可分割。
　　综上所述，绩效评估体系在社会生产劳动中起着推动和促进的积极作用，特别相对于生产力和科技水平高速发展的今天，绩效评估体系作为企业的人力资源管理的科学评测标准之一，为社会、企业和个人打开了崭新的视角，在平衡三者之间的矛盾关系中有着非常重要而深远的意义。
　　三、绩效管理的实践经验
　　虽然绩效评估体系在现代化、全球化的社会生产活动中起着推动作用并具有重要的意义，但是，我们依然要看到这样一个事实，那就是：绩效不是圣旨，更不是放之四海而皆准的真理，它永远不能脱离人的主观行为而单独存在。
　　人类具有社会性，一切的不满和不平来源于是否符合社会所制定的各项标准和法则，从心理层面来讲，往往是人类最终意识到自己的行为所带来的结果，简单来说，是要看自己与他人相比谁好谁差。在比较的过程中，再科学再先进的衡量标尺也无法满足人性本质带来的“更高、更远、更强”的欲望。
　　所以，我们不得不面对一个问题，那就是如何在人性与规则中找到一个恰如其分的平衡点——即，一个群体中，谁应该怎么做，如何让他这样做？书面化的说法就是，一个企业的绩效评估系统中，管理层应该担负何种责任？员工层需要担负何种责任？他们各自应该怎样做？
　　【案例】
　　日本索尼和美国通用都是老牌的大企业，他们资本雄厚、科技领先、品牌影响力大，在行业内的声誉首屈一指。但是这几年来，这两个老牌大企业一个半死不活，一个完全在市场竞争中死掉。那些被迫失业的老员工道出了其中的玄机，那就是日本索尼的管理者“独断而偏激地应用绩效法则来处理一切事务”，而美国通用的管理者“雇佣了一群葛朗台式的财务人员，蝇营狗苟地精打细算着每一笔细账”。这是一个令我们有些诧异的商业文化现象，历来，都是日本人谨慎，美国人专断，可到了真枪实干上，他们的性格完全对调，而且直接导向了一个令人沮丧的结果。
　　这两个企业有个共同的现象值得我们关注：就是这两个企业的管理者执着于绩效，换而言之，就是更注重产品价值赢利。
　　抛开日本人和美国人性格上的失败，我们应该从中发现管理者之于绩效评估体系必须规避的几项雷区，作为企业管理者在绩效评估体系上必须承担的如下责任：
　　（一）绩效管理需有度，过犹不及
　　过分执着于规则往往是领导者容易犯的错误，由于制定计划者往往归类于我国古代政治上的“肉食者”，于是，管理层的心理优势往往导致了一种心理惯性，那就是“我说的就是对的，你们必须照做、执行”。在这种惯性下，管理层往往容易一叶障目不见泰山，一条道走到黑。所以，在绩效评估体系的管理上，领导层首先要学会管理自己，在心态上做到张弛有度，在计划上做到瞻前顾后，在行动上做到点到为止。
　　（二）赢利很重要，但不能将重任强加给员工。
　　在企业单位结构中，财务人员往往是那个最让人爱也最让人怕的群体：工资、福利以及各项报销需要他们精打细算后呈报上级批准，如果过了这道“铁门坎”，劳动者便会欣慰地看到自己的劳动所得；万一出了什么差错，不仅得不到报酬，反而会在财务问题上犯错误，进而影响工作名誉和整个工作生涯。所以，财务人员作为员工却在物质和心理地位上占据更大的优势，他们甚至可以直接指出管理者的谬误，或者记录管理者的不良财务记录。
　　管理者对于这群人也是“爱恨交加”，然而更重要的是，他们可以从财务的报表中看到固定时间内利益获取过程的发生与发展，在“数字说话”的办公系统中，财务报表往往成为绩效评估体系的重要参考资料。于是，令人沮丧的结果出现了：管理者为了企业生产力的更大发展，拿着财务报表对那些进行劳动实践的员工们表示过度的不满，忆往昔、看今朝、展望未来，最终将重大责任完全推卸给员工。这种行为不但令员工的工作积极性受到严重过挫伤，同时也将管理者本来需要自行担负的责任强加给员工，而需要为这种谬误负责的往往是揭开真相的财务人员。最终，企业死于分裂和互相推诿。
　　因此，面对那些不好看的数字，面对不乐观的绩效评估结果，管理者在赢利之外完全可以高瞻远瞩，更重要的是提出切实可行的计划与建议，增强劳动者自信心，引导劳动者为创造更多的价值而付出努力。我们也可以称之为，曲线救国。
　　（三）重视人本主义，率先以身作则。
　　在之前的论述中，我们已经提到，用绩效来做企业管理的是人，而被绩效管理着的，也是人。绩效运作的过程，实际上就是人类参与社会生产活动通过不断批评与自我批评不断进步，进而推动生产力发展的人本主义过程。那么，管理者在集体中倍加重视衡量个人贡献究竟有多么重要呢？
　　其实，管理者本身也是单位性质的独立个人，和员工一样，他们也有自己的物质文化要求，也要满足个人价值。然而，在规章制度和先进科技理念的装点下，管理者有时不得不将自己捧上神坛、建立权威。如果管理得法，企业朝着乐观的方向运行，管理者往往是职责所在，万一不慎，则造成的是一个群体的衰亡。所以，管理者首先要意识到自己的素质、容量以及接受新事物的能力。
　　我们常常看到这样一种有趣的现象，那些通过投机获取暴利的商家往往更乐于标榜所谓的企业文化。他们积极地学习国外的先进理念，然而由于本身理论应用能力的匮乏和不纳建议的独断专行，一个好好的乡镇企业被他们弄得中不中、西不西。所以，管理者想用绩效评估系统去衡量别人，首先要搞清楚绩效评估系统的真实含义，以及，自己有没有能力把控，究竟把控这种规则到什么程度，是否可以根据实际情况进行改变与革新，而设身处地地将自己放在劳动者中央，对于这种与利益挂钩的规则是否能够接受其内容及客观性？
　　管理者只有首先拥有人人平等的思想，时刻关注实际情况，以及对自我的客观评价，才能订立科学而有效的绩效评估系统，才有资格去评估其他人。
　　至于处在被管理者地位上的员工层，面对绩效评估系统，不仅要深刻理解与学习，在实践中作为警醒自己的工作标准，更重要的是转变思维方式。
　　【案例】
　　小米科技公司作为数码行业的新兴力量在近几年创造了生产力水平和科技领先的神话，当问及公司是否有什么先进的“绩效评估系统”时，董事长雷军简单地回答：“没有，我们凭的是年轻人的热情。”而高层员工林斌的回答是：“有。”
　　小米是我国数码行业突起的黑马，从上面的案例中我们不难看出，绩效评估系统在一个先进企业里实际上是以潜移默化的方式影响着员工的集体情绪，并提高了劳动者的积极性。在员工那里，绩效评估系统已经不是什么规章制度了，而是一种企业文化。就像我们一开始说过的，人的本性是要更高、更快、更强，而先进企业的高素质员工会意识到，有效的绩效评估系统实质上是令自己在愉快而向上的工作氛围中不断进步的。所以，对于看似冰冷的“绩效”制度，员工层首先要转变思想，不能仅仅将之看作一种劳动力的监视器。在全社会向着积极阳光方向迈进的今天，创造出劳动成果的我们更应该重视自己的努力的结果，并不断提高个人的学识与素质。如果能做到这一点，拥有长久历史并长期被争议不断的绩效评估系统才真正发挥了促进的作用，起到了深远的意义。
　　因此，我国政府为绩效工资制定了法律法规，令绩效制度拥有更强有力的支撑。早在2009年9月，国务院就决定，分三步在事业单位实施绩效工资。分别在义务教育学校、医药卫生系统和其他事业单位上应用绩效工资原则。国务院也明确了事业单位实施绩效工资的基本原则。由此看来，绩效评估已经不单纯是一套舶来的经济管理拌饭，它得到了政府和法律的充分肯定，必将为我国社会主义建设各行各业起到长期而稳定的作用。
第二节　绩效管理体系

　　谈到绩效管理体系，我们先明确一个概念，什么是“绩效管理”？《牛津现代高级英汉词典》中给了我们这样的释义：“performance——执行、履行、表现、成绩”。而绩效管理则是把这些都融入到各个领域里，从而建立的一套绩效管理体系。但它是一个立体、多维的建构，我们要从不同的角度来看待。从管理的层面出发，它更注重的是看组织为实现其发展目标而呈现出的不同层面上的有效输出；从行为的角度出发，它更注重区别人与人之间的能力高低；从经济和物质的角度出发，它是管理者与被管理者之间的交换关系，组织者给出薪酬，劳动者给出绩效。如此说来，绩效真是一门高深的学问，要想运用得好，除了体现其科学性，还要讲究艺术性。
　　绩效考核是一个大家都非常熟悉的概念，那么绩效考核就是绩效管理体系吗？其实不然，绩效考核并不等同于绩效管理，它只是绩效管理体系中的一个环节。绩效管理体系包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和绩效反馈四个环节。
　　绩效考核是企业人事管理中的一项重要内容，它是企业管理最有力的手段之一。那么如何理解绩效考核这个概念呢？通常意义上我们把对职工业绩的考评称为绩效考核。绩效考核主要是针对企业中每个员工所承担的责任和工作，运用定性和定量相结合的方法，科学性、客观性、公正性地对员工在企业中的工作行为及工作效果以及自身取得的成绩和对企业做出的贡献进行考核和评价。绩效考核的目的就是通过考评提高每个职工的工作效率，最终实现企业的目标。
　　绩效管理体系是一个有机整合的流程，是一个闭环的系统。闭环系统也叫反馈控制系统，通过反馈控制系统，可以将期望值和测量值做以比较，由此会产生一个偏差信号，对此偏差进行控制调节，使之接近理想中的状态。绩效管理体系注重数据的收集，通过监控和反馈对数据进行处理，以期帮助企业实现经营目标。
　　绩效管理体系可以有效监管、指导、衡量企业各类各层人员，并通过绩效指标设定和工作目标设定管理各级各类人员。
　　从绩效管理的发展历史来看，可以划分为五个发展阶段：
　　经验管理阶段：绩效的高低主要由统治者或管理者的主观判断为标准；
　　科学管理阶段：高绩效来源于科学管理、严格监督于制裁；
　　行为科学阶段：注重激励、沟通与合作，强调领导方式的转变（由专制到民主），
　　系统管理阶段：强调绩效是员工、组织结构、环境、任务的函数，管理者必须以权变的观点处理各种与组织绩效相关的活动。
　　全球化、信息化阶段：组织高绩效再次聚焦到组织中的“人”上来，强调通过加强组织的核心竞争力来提升组织绩效。
　　一、绩效管理体系的目标、效果
　　（一）目标
　　绩效管理体系的目标是企业管理全面任务的的阶段化所形成的体系、要求、方向等。通常会具化为一组可定性或可定量的工作任务。这些目标要方向明确，考核起来可衡量，有一定的考核期限。
　　绩效管理体系是根据个人和企业发展的需要应运而生的，绩效管理体系的最终目标就是实现企业的发展计划和发展战略。而企业的发展是通过每一个员工的发展来实现的，因此，绩效管理体系的目标也是提升个人、部门及组织的绩效，最终达到企业或公司的组织目标。在这个过程中通过提高员工的绩效，帮助员工达成既定的目标。同时通过数据的反馈系统，及时发现和纠正每个员工的不正确行为，并给予帮助，提高技术和精神层面的支持，对员工进行辅导，提高员工的整体素质，从而达到改善整个企业绩效的目的。
　　那么什么是“目标管理”呢？就是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。“目标管理”这个概念是管理专家彼得.德鲁克提出来的。他认为，先有目标，才有工作，有了目标才能确定每个人的工作。“目标管理”的理论提出以后，很快在美国、日本、西欧等国家的企业流传，并取得了良好的效果。
　　目标管理的具体形式呈现着多样性，但基本内容大同小异。它都是通过将整体目标逐级分解，转换为每个组织单位、每个员工的分目标。这些目标具有相同的方向性，并且一环套一环，只有相互协调，相互协作，相互配合，才能共同完成统一的目标体系。
　　绩效管理体系是实现企业活动目标的一个重要过程。这个管理体系需要全员参与，在平等、尊重、民主的基础上，进行绩效管理，从而实现公司和个人发展的战略。绩效管理体系是个人目标与企业发展目标相连接的桥梁。企业可以将目标分解成每个组织单位的目标，再分解成每个组织单位下每个员工的具体目标。如果员工在工作中达到了预设的工作目标，就可以得到相应的奖励。得到奖励的员工会有新的、更高的工作目标，在工作中他们会保持积极、乐观、向上的心态，在工作中各尽其能，想方设法达到新的预定目标。当然，除了奖励还要有惩罚和压力。在绩效管理中，压力对员工会有促进作用，也会让员工产生紧迫感，对自己不良的业绩进行整改，制定出切实可行的改进计划和措施，在绩效管理系统的监管下，逐步走向成功。
　　（二）制定目标的依据
　　那么绩效管理体系的目标又是如何制定的呢？首先我们明确一个概念，什么是绩效目标？它通常是指为评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。一般分为以下几个目标：公司发展短期目标、长期目标、组织目标、个人发展目标。
　　绩效管理体系的目标最终是为了完成企业的战略目标，因此可以将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关的工作人员，这就是目标绩效管理的来源。通过目标的分解，会得出一系列的相对于你职位职责的考核指标，这是每个在岗的工作人员所必须完成的工作任务。
　　目标的设置是目标管理最重要的阶段，通过绩效考核管理体系就是要有效地实现目标管理。这个过程中，除了有一系列的达成指标和测量数据，更多地也在强调员工的自主和自觉性。绩效管理体系只是一个手段，通过这个管理手段，我们要帮助每个员工和管理人员提高自己的工作能力，提高自己的工作效率，为自己谋取发展的机会，使每个人能各尽其才，各尽其能，各显神通，使自己完全能胜任自己的本职工作，从而建立起适合企业和公司发展的优秀的人力资源队伍。
　　同时，在绩效管理体系的目标管理中，我们要改造员工的价值观，使得员工能把自己利益和企业发展的利益紧密联系在一起，使自己的工作行为和价值取向和企业整体发展战略目标保持一致，这样才能使企业或工司在激烈的市场竞争中立于不败之地。
　　绩效管理体系处处体现着对员工的约束与行为规范。这些规范及规则的建立可以使员工自觉养成自律的习惯。在自律的基础上，员工会对自我进行激励，从而更加出色地完成个人目标。
　　绩效管理体系的目标还体现在有效管理上。在企业或公司里，落实和做好行政管理与内部控制非常重要，而绩效管理体系将成为管理者有效的管理和控制手段。通过绩效管理体系的建立，管理者对被管理者的管理是有据可依，不会存在太多的人情操作，容易使被管理者对测评的数据信服，从而减小或削弱管理者与被管理者之间的矛盾。同时通过有效的管理，也可以提高公司的运行效率，从而保证公司的可持续发展。在管理过程中反馈出的各种信息和数据，可以成为绩效工资的依据，能够保证薪酬管理体系的动态发展，这也会成为激励员工积极工作的有效方式之一。
　　（三）效果
　　绩效管理体系为企业管理带来的好处是显而易见的。它有效地改进了结构组织的中的职责分工，调动了员工工作的积极性、主动性，同时也提高了员工的自我调控能力。当然，实施过程中也会出现许多问题，出现了效果不良的一面。如目标难以有效制定。因为许多目标难以定量。尤其在一些专业技术领域里，环境的可变因素较多，组织活动的不确定性也大，这样使得目标的定量化就很难。另外，部分员工会只注重绩效管理考核中考核指标明确规定的项目，其余没有列入在内的就马马虎虎对待。再次，在目标制定的重点上，肯定会侧重什么，忽略什么，各项考核指标的赋分权重不一样等，这样就会使得考核的结果未必能够完全真实有效地反映出员工的工作总量。因此在奖惩和目标相结合的情况下，就很难保证其公平性，从而减弱了目标管理效果。
　　当前我国很多企业的绩效管理还停留在表面，平时只是检查一些看得见、摸得着的表面工作，只重视打分，并不重视实际工作任务、目标的管理。而一个有效的绩效管理体系不仅重视考核的指标，更注重管理的时效性。我们也常常看到和听到这样的例子，员工只保质保量地做和考核密切挂钩的工作，其他工作马马虎虎，敷衍了事。
　　要建立科学的绩效管理体系，通过数据的建立、收集，详细记录员工工作的各个层面，为公司或企业了解员工工作积累第一手材料。再通过对数据的分析，使我们对员工的工作做出真实、客观、准确的判断。从而在处理这些信息时，管理者可以从奖励和惩罚两方面出发。通过绩效考核管理体系详细记录的员工完成业绩情况，可以让企业做出更客观的奖惩制度，同时以详细的数字为依据，奖惩分明。奖励优秀员工可以调动其他员工的积极性，惩罚工作中没有完成任务目标的职工，可以杀一儆百。从而通过绩效管理体系的作用提高整个公司或企业的绩效，进而实现公司或企业的整体目标。
　　在推行绩效管理体系中的目标管理时，既要掌握具体的方法，还要注重抓住工作的实质，具体工作具体分析，无论是定量还是定性，都要以科学为依据，切实在提高员工的基本道德素养、专业技术水平上下功夫。注意营造团体合作的精神和氛围，使员工具有凝聚力和向心力。再通过健全和建立各种考核制度，分解目标，逐步完善和完成总体目标，实现长久发展。
　　二、管理的组织结构
　　（一）组织结构
　　绩效系统管理体系一旦建立，就要有相应的管理结构和组织。 因为组织结构是战略实施的一个基础，组织结构也和绩效管理的流程密切相关联。不论是哪个公司或企业，一旦确定了管理的结构、组织，就明确了部门的设置和岗位的设置。在此基础上，绩效管理体系的实施、检查、评估、反馈及完善工作才能完成。
　　通过绩效管理的组织结构的建立，我们可以检验在岗人员是否能胜任本职工作，由此调整人才的使用情况，激励那些有潜质的人继续提升自己，获得更多的报酬。在绩效管理中，建立组织结构十分必要。组织结构是指对于工作任务如何分工、分组和协调合作有着重要的意义。组织结构是组织的框架体系，是构成组织的最基本形态。它包括两个方面，一个是企业总体结构，另一个是职务工作结构。
　　企业组织结构涵盖了如下三个方面的内容：
　　1.各个部门和岗位的设置。
　　它相当于人体的各个零件，要想完成某个动作，得需要各个零件间的相互配合。
　　2.分级确定职责和权力。
　　不同的岗位有不同的职责和权力范围，界定好每一处的职责可以更高效地完成工作。
　　【案例】
　　一位大学教授要参加一个重要的演讲，买了一套贵重的衣服，但回家试穿后觉得裤子长了两寸，教授脱下裤子后就回房间休息了。其母想到明天演讲的重要性就睡不着了，于是半夜起来为儿子改裤子，直至改好才去睡。第二天，妻子早早起来，看时间还来得及就拿起剪刀为老公改裤子，改好后马上又去准备早餐。这时教授的女儿也起来了，看奶奶还没起床，妈妈正在忙做早饭，就想着何不利用现在的时间为父亲改裤子呢?于是她又拿起了剪刀……等教授起床穿上裤子后，全家傻眼了，长裤变成了短裤，还能穿着参加演讲吗？
　　这就是没有明确分工、岗位职责不清晰导致的后果。谁都可以插一手，而谁都可以不负责任。
　　3.就是各部门之间要相互协调，共同发挥作用。
　　完善的管理组织结构可以充分地达到管理的目标，提高企业和员工的绩效。企业的生存与发展很大程度上取决于管理的组织结构的优化，有了明确的组织结构，企业中的各项管理职能才能积极有效地发挥出其作用。
　　（二）组织结构的类型
　　组织结构的类型很多，有直线制、职能制、直线职能制、模拟分权结构、矩阵结构、事业部组织结构、委员会结构、控股型结构、网络型结构。
　　在绩效管理体系中，直线制组织结构类型一般不予采纳。因为它不适用于有一定规模的公司或企业，同时它对专业化要求较低。
　　职能制组织结构更突显专业引领，能充分发挥专业技术人员和专家的作用，但它也存在一些不足，容易形成多种意见，通常让下级感到手足无措。
　　直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。这种组织结构的好处是既保证了集中的领导，又充分发挥的各职能部门的管理作用。但这种组织形式由于不注重组织部门间的横向联系和交流，不易提高工作效率。
　　组织结构的总体设计是根据组织活动的具体内容来决定的。如何设计企业绩效管理体系的结构呢？
　　1.首先要明确绩效管理体系包括哪几个方面的内容，如果按照执行的先后顺序，通常我们这样划分:绩效指标体系、考评运作体系、结果反馈体系。
　　2.我们应该做好准备工作，要充分考虑企业发展的战略管理目标和绩效管理组织要素之间的关系，并以此为依据开展前期准备工作。
　　3.根据设立的岗位，和不同的职责，设计各类人员的工作指标，再汇总为整个企业的绩效指标体系。
　　4.设计考评组织的建立，确定组织的成员及职责。
　　5.设计绩效管理制度，提高执行力。
　　管理者在进行组织结构设计时，必须正确考虑以下因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。
　　【案例】
　　20世纪初，亨利.福特通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反覆地进行