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某集团高级销售员培训教材

大区经理上半年汇报提纲
一、 上半年本地区任务完成状况数据：
上半年的开发成果、新增医院、品种及完成率、同期比。
二、当地客观环境的主要特点是什么？
三、完成任务的具体经验有哪些？没有完成任务的地区主要从主观方面进行工作总结：
1、 各大区、地区负责人精神状态、工作作风、深入第一
线的协同攻防如何？
2、 协同拜访是不是在基层？大部分时间是否在解决竞争
及上量的问题。
3、 如何提高各级的拜访质量？敢不敢坚持原则，大胆抓
工作（主任、医药代表的拜访质量）？
4、 与主要管理部门的沟通如何？（公费、医保、药检、
药政、物价、专家……）
四、 结合本地区实际状况，如何完成本年度任务？应该落实
什么措施？需要什么支持？
论文、小品题目
一、我崇拜的大区经理（主任写）；我心目中出色的办事处主任（大区经理写）。（从管人、做事、创新等角度写，注：此题每大区仅限二人写）
二、管理创新：（从以下9题中选一题）
1． 如何营造健康的工作氛围？
2． 如何在团结的基础上，实施控制（监督、激励）？
3．如何开展一线的培训？
4．如何在协访中做全面的指导——走动式管理？
5如何在有限的条件下为员工创造发展机会，不断提升个人技能，开创新局面？
6．以身作则的重要性？
7．将强兵强，如何成为文武双全之才，使个人如何定位、如何发展，并带动全班人一起前进？
8．员工的最大需求是什么，怎样凝聚并引导他们甘心依你意愿做事？
9．费用——怎样科学合理地配置费用资源？
二、 管理沟通小品及分析评判

王一山做代表二年，一向表现良好，销售成绩在中等以上，但工作报告、费用管理较差，有时不依计划进行或有超支情况。最近公司提升另一代表李志扁（年资较低）为高级代表。因此王一山有情绪反应，以致最近一季成绩低落

问题
A. 王一山有什么问题呢？
B. 他有哪些需要，在Maslow理论中属哪个层次？
C. 你用什么激励方法使他回复良好表现？

二、问题：
A. 你如何找出组员中某些代表的需要？
1. 平时工作
2. 工作之外
3. 侧面了解
B. 根据Maslow理论，这需要属哪个阶层？
1. 同事、客户、朋友
2. 家访
3. 联访中需求
C. 你用什么方法来激励他/她？怎样发现代表的专才

三、有些代表在当地独立工作，没有办公室。
问题：
A. 你觉得这些代表的主要需要是什么？ 供货
B. 你如何发现这些代表的需要？ 费用
C. 你用什么方法手段激励他/她？ 办事条件
老板素质

竞争优势与可持续进步论坛说明
一、论坛宗旨：
1、分享同仁成功销售经验，提升各自境界。
2、探讨新形势下的销售策略、客群动向、营销哲学、以及对应措施。
3、交流新观念、拓展新思路，锻造一批出色的培训专家。
二、论坛形式：
1．公司老总作重要的报告和指示，请大区经理、主任等作专题演讲，共同担任论辨中的顾问，承担论辨期间的补充、点评、裁判及总结性发言，出任评委。
2．每人在各自工作岗位上思考研究下述四类问题，一、我崇拜的大区经理（主任写）；我心目中出色的办事处主任（大区经理写）。二、管理创新。三、针剂（1-4小题中选一题）。四、多品种销售推动（5-10题中任选一题）。每人从三个不同大类中各选一论题写成三篇论文。根据需要总办市场部也可提供一定资料供写作参考。
3．论文上交总部后，分给专门小组加以分类筛选，编辑整 理，形成较有代表性的综述发言稿，并组织会议专题演讲及竞 赛。
4．视听众反馈，小组主席牵头组织讨论和辨论，由各组秘书 长作总的专题汇编，会后交总经办整理成文，供参考。
三、前期准备：
论文题目寄到各办事处后，每人选题深入思考，确有心得或者相对完成较好的方面要动手写出来。
四、每人会前一详二略写成3篇论文：
大题中关键的小问题，着墨多一点。对不熟悉的方面可略写。或仅列个提纲，可根据实践，对所给范围中的小问题进行补充，包括对这个领域有益的设想建议。
五、小组前期准备：
5．1视人数将与会人员分组，分组原则是五湖四海。
5．2每组负责组织和主持一个专题的演讲讨论。哪一个专题由组长从所给大题中抽签选择。
5．3组长安排全组分工协作，分别扮演好策划、主讲人，论辨主持人，联络官，节目导演，总监制，秘书长（负责文章整理及讨论记录）等角色，以集体的力量办好一个讨论会。
5．4会务组要求大家都把论文交到主持相应论题的小组，各小组集体阅读，又分小题归纳，形成一个较为完整有广泛代表性的讲稿，选出就该问题来说最权威最适合的演讲人（可从组内选，也可从其它组这个专题论文最佳作者中选择，邀请其加盟。）然后全组协助演讲人制作胶片及其它准备。
5．5根据议程，选定主持人，将整个研讨串连起来，明确组员的各自分工，组织严密、配合默契，每一步都衔接紧凑，使整个论坛紧张活泼富节奏感。小组事先设法演练彩排几次，将发现的问题逐一改善。节目总监负责发现问题并提出改进意见。
六、论坛运转程序：
6．1每论题50～90分钟，设计每个论题的议程安排，设立时间控制督导一名，演讲、讨论、分析、归纳、点评、案例分析、小品等，主题突出、形式灵活。用时严格按计划，超时设法提示，尽快调节过来。
6．2总述。（简明扼要突出新的见解）
6．3设计小品、擂台、嘉宾解答、问答、辨论等多种方式逐一讨论问题。
征求一线销售中还存在的问题归类后再征询解答。
6．4小组选两位同仁作记录，确保记录的完整，并迅速理出要点，小组主持人对讲座的新成果作一个小结，以利讨论成果的推广运用。
七、论文题目：
一、我崇拜的大区经理（主任写）；我心目中出色的办事处主任（大区经理写）。（从管人、做事、创新等角度写，注：此题每大区仅限二人写）
二、管理创新：（从以下9题中选一题）
1．如何营造健康的工作氛围？
2．如何在团结的基础上，实施控制（监督、激励）？
3．如何开展一线的培训？
4．如何在协访中做全面的指导——走动式管理？
5如何在有限的条件下为员工创造发展机会，不断提升个人技能，开创新局面？
6．以身作则的重要性？
7．将强兵强，如何成为文武双全之才，使个人如何定位、如何发展，并带动全班人一起前进？
8．员工的最大需求是什么，怎样凝聚并引导他们甘心依你意愿做事？
9．费用——怎样科学合理地配置费用资源？
三、管理沟通小品及分析评判
四、大品牌推广类
1、铁皮增长的空间与新的销售技巧（以下是提纲）
1． 98年，99年，2000年铁皮在各区域的增长情况，增长率最快的是黑龙江、湖北、江苏三大办事处。您所辖市场铁皮针增长了吗？请谈谈原因、经验。
2． 50ml主要增长的区域，增长的原因分析，进一步增长的潜力分析。（98年为35092支/年、99年为838489支/年、2000年1～5月为519648支/1～5月）
1．4 在急救用药的规定范围内，各大中小医院是否都发掘了应有潜力？
1．5 多科室、多病种开发中新的进展，良好的用户反应？
1．6 竞争对手及同类产品分析，可选择的对策。
1．7 产品知识与销售政策技巧的综合利益点归纳。
2怎样使红参针成为第二个铁皮针拳头产品（以下是提纲）
2．1 销售量99年增长95%、2000年上半年增长102%。数据预示什么？
2．2 红参与铁皮销售量的比率，98年为11.72%、99年为35.68%、2000年1～5月为73.57%。销售额的比率分别为4.65%、14.24%、29.5%。综合产品知识有关红参适应症范围、价格、市场销售信息，探讨红参针达到铁皮3倍数量增长的可能性（包括多科室、多病种扩张）。
2．3 红参对整个销售增长的贡献率，红参销售额/总的销售增加额。98年3.05%、99年8.08%、2000年14.3%。增长最快的区域浙江、四川、广东、江苏、青甘。请这5个大区同仁谈谈发展的经验、原因。
2．4 如何应对介于我铁皮与红参之间的略高价位的产品或 者价格低于我红参的同类品种的竞争。
2．5 针剂定价以支为单位，与冲剂、西药的盒、瓶价格类似，但是病人用量又相对于冲剂、片剂胶囊的粒和冲剂的包，这样销售额的增长速度就较易拉上去。此外针剂在医院进药或临床推广方面，还有哪些优势？销售额及利润率增长策略探讨。
2．6 产品知识与销售政策、技巧综合利益点归纳。
3、大力提高甘草在销售增长中的贡献率（以下是提纲）
3．1 50ml，2000年增长率约837%，增长趋势预测。
3．2 2000年1～5月，10ml销售量64590支。目前我车间进行改造，已能支持10ml甘草的大规模生产，那么从市场需求看增长潜力如何？
3．3 综合产品知识、价格、市场信息，探讨甘草多科室扩展，达到4倍铁皮针销售数量的可能性。
3．4 甘草推广战略研讨与可能需要的支持。
3．5 产品知识与销售政策技巧综合利益点归纳。
4如何定位菊花针最适合的市场（以下是提纲）
4．1 销售量2000年1～5月增长率约为78%。
4．2 谈谈您所辖市场菊花迅速增长的情况。说明在一定地区推广菊花有何积极的意义。
4．3 如何解决有人提出的铁皮与菊花相冲的矛盾？
4．4 同类产品分析，对策及可能需要的支持。
4．5 产品知识、销售政策、技巧、客情的综合优势归纳。
五、多品种销售推动与指导方法类：
5、强化铁皮产品系列优势——加强低糖生附饮与生附胶囊的推广（以下是提纲）
1． 生附饮在用途上应如何拓宽？
5．3 推广上述两种产品可选择的渠道和手段（头脑风暴练习）。
5．4 上量一得（两种药中任一种）。
5．5用户反映研究，什么类型，什么情况，下此二药效果较佳，什么情况下效果不显？
5．6此二产品销售难易度比较。
5．7此二产品投入产出率或利润率比较。
5．8各自综合利益点归纳和销售策略建议。
6、三九胃泰冲剂怎样进一步普及（以下是提纲）
6．2 广告对需求拉动的影响力，零售或自然流的变化情况分析。
6．3三九胃泰销售的特点及适用的系列手段。
6．4与竞争对手比较，我们如何抢占更大的市场份额。扩大胃药领域的市场占有率。探讨我胃药系列拓宽胃病治疗范围，局部垄断市场的可能性。
6．5无糖三九胃泰的优势及成功经验交流。
6．6产品性能核心优势，销售政策、技巧、传媒影响等综合利益点归纳。
7尼达尔----西药拳头产品（以下是提纲）
7．1 99年增长19%，2000年增长约为25%。
7．2浙江、山东、福建、黑龙江地区尼达尔增长快。试谈上述及周边区域拓展市场的新方案。
7．3主要科室推广成功经验交流。
7．4天津等北方地区如何展开尼达尔的攻势，挤占部分市场？
7．5多科室推广的范例探索。
7．6发展好的地区如何将优势向周边扩散？
7．7Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ级医院，我尼达尔用量趋势分析。
7．8尼达尔的核心优势、政策利益点归纳。
8、怎样用好痛心宁品牌领先的优势（以下是提纲）
8．1截至6月2日，2000年痛心宁销出70余万盒，销售额616万，今年相对95年76万余盒，销售额682万元，按月平均约增长1．２倍，列我产品前５位。其主要优势在于这个领域其他竞争产品极少，具有极强势的名牌效应。联系所辖市场谈感想。
8．2华南、华北，一南一北两地拓展市场经验交流。
8．3探讨开发不足的区域市场如何从发达地区邻接处引进导入，形成渗透性扩张的新局面。（例如：华北向东北引入，城市向乡村扩展。）
8．4如何在大医院促量。
8．5如何在中小医院扩点。
8． 6怎样结合零售有声有色地打响品牌知名度。
8．7有人发现类似竞争品种，其分布区域如何？怎样将其彻底挤出市场？
8．8综合利益点分析归纳。
9、大力开发西药盐酸洛美沙星、盐酸氟桂利嗪（以下是提纲）
9.1截至2000年6月2日，18粒盐酸洛美沙星销售6万瓶，6粒装的销售5.4万盒，销售额共计209万余元。氟桂利嗪销出10万余盒，销售额195万余元。
9．2西药推广相对中药冲剂，每盒的价值高。这对投入产出率有何影响？
9．3盐酸洛美沙星使用最普遍的科室定位，及多科室多渠道推广。
9． 4 如何应对招标。
9．5 同类产品中如何突显上述产品的优势。
9．6 综合产品知识，销售政策利益点，核心优势分析。

2000管理
一名好的管理者明确地知道：工作的执行者是决定事情成败的关键
管理者的职责
■ 作出决策 ■有远见
■ 倾听和沟通 ■做自我检讨
■ 培训 ■带头作用
■ 调停者 ■领头羊
管理风格——四种必备的管理风格能力
I支配管理（新代表一定要直接指导清清楚楚）
热情型：
他是初学者
他缺乏信心
具有主动性
他在等待：命令 明确的目标 清楚的指示 对他的期望
（我支配 我独立确定目标 我发号施令 我不指定责任范围
我很少倾听意见并自行作出决定 我直接责备 我控制一切
要比方的事 我不敢于采取主动 我随时作出指示 过程管理，而不是数字的追究。步骤 实施领导的策略）会全力以赴地投入工作

II辅导管理
差距型：
他正开始理解
他有自己的想法
他将自己的想法和你的期望进行比较
他在等待：
协商
告诉他解决方案的优缺点
了解自己所要承担的风险
[我辅导：
1． 共同确定工作目标
2． 亲自示范
3 要求对方在采取行动之前事先告知
指定努力方向（定清楚）]
（1．逐步加重对方工作责任
2．对他的进步表示关注
3．查看他的进步情况并作出纠正）

III支持管理
渴望型：（我是指：
1． 共同确立目标（共同定指标）
2． 支持他的工作
3． 信任
4． 作出保证）
认为自己知道
愿意独立工作但缺乏信心（表示兴趣 表示祝贺 激励（给一些高一些层次培训 对其进步给予肯定。（说好的时候一定要具体一点）
他在等待：
你的支持
一旦需要，你能随时给予帮助
确保出现错误时，你将给予支持而不是惩罚（这些人非常需
要关心认同）

IV授权管理
自主型：我授权：1.让他提出目标 2.让他提出解决的方案
3.委以责任 4.表示肯定和信任）
有信心取得成功
相信自己的能力
喜欢冒险
（1.给予一定的自主权 2.详细地安排跟进计划 3.证他从经验中吸取教训（人总是要犯错）4.随时听取汇报）
他在等待：
充分的自主性
做决定的权利
注意：
不能给他空头支票
定期同他一起回顾有关问题，为他的将来作准备

管理风格：I支配+II辅导

在以往是同样技术的管理人员中普遍存在的一种态度
这种态度是由于你认为同样的工作，他们不可能做的比你好
因此对你来说，你很难放权和相信他们

管理风格：I支配+III支持

你对代表有一个相当清晰、明确的看法；你认为有的人就是“懒惰”，有的人就是“标准”
当你不喜欢某人时，你便不会关心他当重大问题发生时，你往往爱走极端
根据时机的不同，你或是依赖成果和生产能力，或是依赖人的因素

管理风格：I支配+IV授权

让能力强的人自我“管理”，另一方面对能力差的人不断督促，严格管理
你知道如何解决暂时性问题和关键性问题
你知道如何使没有培训过的队员接受你的指导，以及如可同具有良好潜力的队员成功相处

管理风格：II辅导+III支持
通常你与其他关系良好，但另一方面，你觉得很难同新手和能力差的人共事
再者，你也很难将职权委任给能力强的队员，即使这种做法可获得更多的发展和更高的效率

管理风格：II辅导+IV授权

这种态度通常多见于新提升的人
当你跳过第三项从第二项直接到达第四项，你的授权常常会失败

管理风格：III支持+IV授权

同独立的和能力强的人共事你就能得到很高的工作效率但是，你发现很难控制困难的局面你的他员对你表示感谢，但你的这种态度是由于缺乏自信和经验
沟 通
沟通是告诉有关的人现在有什么事情发生，他们要做什么，为什么做，怎样去做，告诉你队伍中的成员所有好的坏的消息，告诉他们你的感受及了解他们的感受。
沟通是人与人籍着符号、语言或文字等传递或交换某些讯息或决念。沟通是组织管理的一个重要部分，因为组织的领导、激励与冲突行为，都与沟通有不可分割的关系。
沟通的过程
沟通是一个复杂的过程。就算在两个人的沟通方式中，最少也要考虑三方面的因素：
发讯人（Sender） 收讯人 (Receiver) 讯息 (Message)
沟通模式
发讯人Sender收讯人Receiver意念—— 翻成密码—— 讯息—— 解码—— 反应
沟通——提高聆听的技巧
1． 保持开朗的态度
2． 探导新的及有用的资讯
3． 警惕偏见
4． 聆听对方的构思而不是针对某些特定的事实
5． 提高思考速度：概括构思
6． 观察及分析对方非语言的暗示
7． 控制你的情绪；尽量婉转一点-讲话前先想清楚
8． 记录有关内容
9． 避免注意力分散
10．不断改进你的聆听习惯，避免贸然下结论，以及打断对方的陈述。
17

如何沟通
认定沟通对象
预期可能的反应
编制正确的讯息内容
选定合适沟通途径
收集回馈
沟通的障碍
期望动听的讯息
过往经验
先入为主的想法
顽固的信念
忽视不同意见的消息
任意曲解以配合自己
容易忘记
受他人影响
身为组织分子
互相学习
分享经验
对发信人的观感
不可信赖
情绪化
对象不同，反应各异
词义不明
个人不同感觉
非语言沟通
情绪不稳定情况
在愤怒或抑郁情况下，讯息内容被曲解
专用术语
对新人不易明白
公司规模——组织规模过于复杂/部门较多
克服沟通障碍的方法
收集回馈
是否明白回馈的内容
需要时提出修改行动
面对面沟通
直接反应
讯息可立即调整
更人性化的表述方式
调整至听者的世界
预测信息的影响
明白他们需要及可能的反应
使用直接简单的语言
使人容易明白
强化行动
用其他方法
复述表达
书面讯息再用口语强化
口头沟通后用书面确认
确保讯息已清楚明白地被吸收
行动配合
跟进行动
可信赖
监控及评估
基本监控程序
三个步骤确保每一件事情按照原定计划进行
1．设定标准（设定标准；覆盖客户总数；拜访客户数字；订单与拜访数字之比；新客户开发；各项推广活动：小型推广会、电影会；各种工作报告）
2．检查表现（工作报告；联访；回顾销售业绩；再次订购客户；推广活动费用对比预算；销售与费用之比较）
3．修正（明确事实上医药代表的问题所在；提供解决方法：教导、培训；在有需要的时向销售经理汇报）
工作表现的评估
有系统地在一特定时间内对每一位员工或医药代表的工作与其他同事作比较，作出评估以便为将来的薪酬、调任与晋升提供参考。

评估的方法
基本的要求包括所有的经理和主管参与其中，而这些管理人员必须承担义务及知道如何进行考核。而员工或医药代表必须接到通知。
赞许强项
改进弱点
★指引
★提供帮助
★激励
什么是单独面谈
是一种过程
有效的
达到共识作出决定的
双方面的
代表进行单独面谈的目的
成功地与代表达成一致意见
l 设身处地
l 使用积极方法

同代表一起回顾他的有关活动并找出
l 他的远大抱负
l 问题所在
同代表一起
l 找出解决方案
l 交换信息
l 做出决定
l 确立目标

核对清单
准备
在开始面谈之前，同队员一起确定具体目标，
搜集事实资料
回忆上次所做的决定
根据不同的主题准备面谈架构
整理信息

准备充分是面谈的必要条件
否则就不足以进行有效的面谈

单独面谈
哪些是你同意的
了解队员的观点
解释你的观点
向代表指示下一步的方向
处理不同意见

最终的解决方案达成共识

1． 询问将来定向
2． 表示你的标准清楚告诉要写下来
3． 讨论最佳解决方案
4． 总结所作的决定

面谈应具备的个人素质
克服本身偏见和自身的精神束缚
不要对面谈产生惧怕心理
不要太担心沉默的时刻
要尽量留意缺乏主动的队员
努力做到突出重点
不要给人一种浪费时间印象
不要担心别人负面的感觉每一个人有他自己的承受能力
不要害怕别人的评价

解决问题的面谈
1． 期望得到解答
2． 要实现某一目标
两种方法：
游花园 不想负责
顾问 进取
信心
使其安心

清楚目标，存在困难和时间局限
信息充分理解
问题所在（接受；听）
经理的态度（建设性的阐述
1． 职责
让代表阐述解决方案→激发创造性
2． 再接受
再次建设性阐述→得到行动的承诺
3． 激励/具体化
如果必要，委派帮手）
不想负责
使安心
目前的情况

方式
接受
职责
再接受
定解决方案

宣布决策的面谈

引致不安
坏消息
l 不安
l 旁敲侧击
l 由代表洞悉→更加引起不安

宣布决定
代表自我表达
说明原因
激励代表

进行方式
1． 开始 ●谦虚
热情、热烈 ●积极
2．宣布决定●中立、平静精确直接
3．接受 ●倾听同情站在同一阵线
静，给代表自我表达
4．解释 ●再次提醒他的工作职责的重要性
●以一种客观方式说明事情的原因
5． 激励
体谅
向前看
书面备书

惩戒的面谈

问题发生时：
●保持平静，不采取任何行动
●讲述预防措施冲突（降低）

各方面的利益
事实与责任 这些问题都归咎到代表身上吗？
并不是评判
用自己的想法
解决问题 帮助代表独立解决问题
对待代表的不同行为的管理之道
达满意水平的代表
态度
1. 记住他在很大程度上是公司的业务主体
2. 从他利益
3. 采取积极合作的态度
4. 倾听
怎么做
发现他的渴望
不断做出一些提高
（工作范围更多一点与销售没关系的事，使他知道以后做主管时当个什么样的事可管，以后有机会的时就可上手。）
怎么说
你为他作了哪些安排，使他得到了何种利益
注意事宜
分析时避免太多的批评

无望的代表
态度
坦诚、肯定
客观的
坚决的
给予机会
怎么做
认其畅所欲言讲他的理想，他的感受
让他看到自己的不足
将问题深入讨论，并给予明确的指导
重新评估他的工作能力，兴趣
怎么说
指出他处理问题的最佳方法，这是他必须做到的
注意事宜
切忌鲁莽
不要打断他的谈话
避免法官式的行为
不要将其同第三者比较

期待升职的代表
态度
坦诚、客观地指出他真正需要
要有建设性
客观、可实施
怎么做
让他明确认识管理层对升职的要求
使他自我衡量消除厌倦情绪
怎么说
证他描述对该职位的理想
自身有什么能动要素
如何确立成功信心
安排培训计划
注意事宜
不要开出空头支票
避免使用讽刺语

欲图离开的代表
态度
坦诚、有建设性的
客观、非情绪化的
清楚分析情况
怎么做
找出做此决定的原因
比较新的职位，罗列出新职务的优势和劣势
与其一起分析这一决定的利弊
怎么说
让他知道公司对他的看法（高层接见）
以及我们对他的看法
如何取得多一年的合作
注意事宜
不要做虚假的承诺
不要强调某种原则性决定

紧张的代表
态度
保持平和、沉着和关注的态度
信任他并令其安心
怎么做
消除他的恐惧，心理谈其平静，并倾听他
对于以忧虑为主的人，加强他的自信心
对待多疑型的人，应采取控制的方法
采用各种方法降低他的忧虑的程度
怎么说
开发式的问题
一起分析形式
注意事宜
不要打断他的话
不要令他烦恼
不要使其有负罪感

拒绝一切意见的代表
态度
强制、权威、等级分明
根据已掌握的情况直播接查询拒绝的原因
至少指出一项可达成一致的方面并加以强调
怎么说
家庭经理
团队精神
注意事宜
避免令其烦恼
避免快速解决问题

消极的代表
态度
创造一种轻松的气氛
参与但不指令
整个会谈，态度要保持一致
怎么做
不要害怕沉默给时间让他考虑你提的问题，然后回答
支持他的行动
找出共同的兴趣以实现对话
怎么说
提问，使其意识到他的态度使他失去了什么？
注意事宜
避免为打破沉寂面对其大加恭维
避免过多的压力和过多的沉默

轻易赞同的代表
态度
客观准确
不断留意，测试他是否真正的理解
怎么做
以书面的形式安排计划
短期时限
制定努力方向
系统而明确的随访
要求书面回应
怎么说
要求重复表达内容
采用开发式的提高方式 例如：何时、如何做等等……
注意事宜
避免封闭式提问
避免含混不清
切忌短时限完成

地区经理
地区经理就是在一个特定区域内，被授予权利与责任，而以密切接触来计划及管理一个团队工作的人。
一名销售主管除了负责一队销售人员的工作计划及管理外，他/她亦可以拥有自己的区域。
地区经理的素质
精力（健康的身体、避免过度消耗、精力的平衡分配）
技巧及知识（销售技巧、产品及竞争品的知识、市场医生及客户的知识、对大众所关心的事物，如投资球赛等的知识）
个性（诚实、可信度、公平、情绪稳定、稳健/沉着）
领导才能（监督及激励销售代表们达到公司的目标
引导/指导个人或团体去达到目标的能力
令到人们跟随你及甘心依你意愿做事的决定

领导才能是决定群体行为最主要的因素之一。当运用正确，每名雇员能真正享受一种强烈的达到公司目标的承诺。相对地，人们跟随一名领导者的意愿，是与感觉到自己的需要将会被满足有关。领导：做正确的事情；管理：做事情正确）
领导类型
指导式的领导（Directing）
给予明确的指导，让人们清楚知识你要他们怎么做，领导者订出工作程序，维持表现的准则，要求遵守准则的规定，而并非打成一片。
辅导式的领导（Coaching）
真正关心雇员，显示出你永远是友善的和平易近人的。随时给予辅导、联访、亲自示范，给队员适当指导。
支持式的领导（Supporting）
鼓励提出建议并采用建议，但在适当的商议后，仍是领导者做出决定。
授权式的领导（Delegating）
对于那些能够看到自己的能力，有信心表现到及达到目标的雇员，为他们设立具挑战性的目标，给予信任及提倡个人责任感是必要的。

地区经理的工作范围
销售主管的工作是管理队伍的销售活动，完成公司销售指标及向营业经理报告。
计划及组织
（设立销售目标/目标选择：主要拜访名单/推广材料的运用/代表拜访报告/推广活动）
培训代表（产品知识及竞争对手认识/销售技巧/联访/角色模拟演习）
销售结果分析
组织销售会议
商业营销（商业渠道；订购合同；货款回收）
总结每月推广费用（费用管理；费用分配；活动计划；监督与控制；定期总结费用报告）
与公司高层开会
行政工作/报告（联访报告；每周报告； 每月报告；销售报告；市场分析；管理层开会）
评估与监督（销量比较；每月例会；每季工作表现评估；年终评估）
建立销售队伍
招聘人员（招聘代表；培训；薪酬制度）

地区经理的任务

建立及维持一个高产的销售队伍（激励、培训、沟通、发展团队精神）
医药代表的管理

报告系统
■每周工作计划/报告
■推广活动报告

联访
■联访报告

产品知识

销售会议
■每月销量分析
■ 每季销售会议

评估
■每季评估
■ 年评估

人事管理
■请假制度
■ 品德教育

医药代表的费用管理
预算费用分配
■公司分配到各区
■各项推广活动分配
■潜力地区客户
记住：全盘考虑，长远发展
每季活动计划与费用预算
每月活动计划与费用预算
每季（每月）费用与销量对照报告
费用报销、备用金
培训
什么是培训——对受训者态度、知识和技巧方面有系统的训练，使他能够有效地工作。
培训的四个阶段
1． 通过口头、书面调整，工作研究，测试来确认培训的需要。
2． 制定一个能满足这些需要的培训计划。
3． 完善的培训计划和轻松的环境使被培训者能够改变工作的行为
4． 通过随访会谈和导师，受培训者及主管的评估报告来检查培训的效果
目的
提高工作素质水平
增加工作效率
■通过激励
■减少错误
建立正确工作习惯
制衡不用培训的错误思想
减低成本
增加对工作满意度
增加安全感
培训方式
正式培训
实地培训
吸收培训
销售培训设计
1． 找出培训需要
2． 设定培训节目
3． 培训评估
培训需要
产品知识
背景资料
竞争品知识
销售技巧
目标客户选择
市场分析
地区管理
组织医学会议
组织联谊活动
费用控制
七种不同类型经理
一、 上帝型
■ 处事果敢
■ 独裁、自以为是
■ 不关心下属

二、 鸵鸟型
■ 与众人为友
■ 安于现状
■ 导致下属不够进取
三、 全能型
■ 凡事亲力亲为
■ 较难授权
■ 导致下属欠缺独立性
四、 挑剔型
■ 处事周详细致
■ 心胸狭窄
■ 下属较难和他合作

五、 如役型
■ 办事率较高
■ 不近人情
■ 不爱交流
■ 下属在长期的压迫下容易沮丧

六、 裁判型
■ 处事清楚，数字管理
■ 过分教条，不听理由
■ 下属解决问题能力欠缺

七、 社交型
■ 工作环境和谐轻松
■ 多外力相助，但有时做事无下文
■ 下属的信服力不够
不做其中一种，要做全部

成功团队的特质
联盟（相同的使用、目标）
互依互靠（分工合作）
伸展任务（任务应具挑战性）
共同的语言（术语、共同话题）
信任与尊重（真诚的开放的）
互换工作岗位（发挥个人才能）
解决问题的技巧（分析及处理）
冲突管理（避免继续恶化）评估及行动（赏罚制度）
庆功（公告大家）
团队建立中常见的问题
（找出小组中有影响的人）
不认同队长的资格和能力
销售指标或任务的分配上的矛盾（马上调区
指标）
缺乏认同和激励
队员间缺乏沟通（单一目标不能交流）
队员之间的冲突
如何维持团队精神
解决问题的方法
（个别或小组一起讨论问题所在）
分析问题
面谈（协助队员分析和找出解决方案
增多合作机会
（安排活动 工作上活动 工作后的聚会）
激励（分析队员的需要 满足需要）
认同（公平赏罚制度，庆功和奖励年终奖励计划）
将有问题队员转到其他部门（更主要在方法方面）
你向公司申请3000块钱 8个人。
会干哪些活动？业绩分析应用准则

SWOT分析

更好地认识区域
更新情况
设立需要主题
解决问题的依据

强项Strengths 内在因素
弱项Weaknesses

机会Opportunities 外在因素
威胁 Threats

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SWOT举例
强项 弱项
■公司形象 ■ 人手不够
■产品质量 ■代表能力
■团队精神 ■代表销售技巧
■拜方频率 ■市场反馈意见不好
■激励 ■代理商
机会 威胁
■ 还有很多医生没 ■非专利产品增
覆盖
■更好挑选客户■几个产品在一起宣传
■大量的门诊病人■拜访客户成功率低
■病人教育、广告■公费等制度