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市场营销成功案例

案例一：“万宝路”的市场定位

20世纪20年代的美国，被称为“迷惘的时代”。经过第一次世界大战的冲击，许多青年都自认为受到了战争的创伤，并且认为只有拼命享乐才能将这种创伤冲淡。他们或在爵士乐的包围中尖声大叫，或沉浸在香烟的烟雾缭绕当中。无论男女，他（她）们嘴上都会异常悠闲雅致地衔着一支香烟。妇女们愈加注意起自己的红嘴，她们精心地化妆，与一个男人又一个男人“伤心欲绝”地谈恋爱；她们挑剔衣饰颜色，感慨红颜易老，时光匆匆。妇女是爱美的天使，社会的宠儿，她们抱怨白色的香烟嘴常沾染了她们的唇膏。于是“万宝路” 出世了。“万宝路” 这个名字也是针对当时的社会风气而定的。“MARLBORO”其实是“Man Always Remember Lovely Because Of Romantic Only”的缩写，意为“男人们总是忘不了女人的爱”。其广告口号是“像五月的天气一样温和”。用意在于争当女性烟民的“红颜知己”。
为了表示对女烟民关怀，莫里斯公司把“Marlboro”香烟的烟嘴染成红色，以期广大爱靓女士为这种无微不至的关怀所感动，从而打开销路。然而几个星期过去，几个月过去，几年过去了，莫里斯心中期待的销售热潮始终没有出现。热烈的期待不得不面对现实中尴尬的冷场。
“万宝路”从1924年问世，一直至20世纪50年代，始终默默无闻。它的温柔气质的广告形象似乎也未给广大淑女们留下多少利益的考虑，因为它缺乏以长远的经营、销售目标为引导的带有主动性的广告意识。莫里斯的广告口号“像五月的天气一样温和” 显得过于文雅，而且是对妇女身上原有的脂粉气的附和，致使广大男性烟民对其望而却步。这样的一种广告定位虽然突出了自己的品牌个性，也提出了对某一类消费者（这里是妇女）特殊的偏爱，但却为其未来的发展设置了障碍，导致它的消费者范围难以扩大。女性对烟的嗜好远不及对服装的热情，而且一旦她们变成贤妻良母，她们并不鼓励自己的女儿抽烟！香烟是一种特殊商品，它必须形成坚固的消费群，重复消费的次数越多，消费群给制造商带来的销售收入就越大。而女性往往由于其爱美之心，担心过度抽烟会使牙变黄，面色受到影响，在抽烟时较男性烟民要节制得多。“万宝路” 的命运在上述原因的作用下，也趋黯淡。
在20世纪30年代，“万宝路”同其他消费品一起，度过由于经济危机带来的“大萧条岁月”。这时它的名字鲜为人知。第二次世界大战爆发以后，烟民数量上升，而且随着香烟过滤嘴出现，可以承诺消费者，过滤嘴可以使有害的尼古丁进入不了身体，烟民们可以放心大胆地抽自己喜欢的香烟。菲利普莫里斯公司也忙着给“万宝路”配上过滤嘴，希望以此获得转机。然而令人失望的是，烟民对“万宝路”的反应始终很冷淡。
抱着心存不甘的心情，菲利普莫里斯公司开始考虑重塑形象。公司派专人请利奥—伯内特广告公司为“万宝路”作广告策划，以期打出“万宝路”的名气销路。“让我们忘掉那个脂粉香艳的女子香烟，重新创造一个富有男子汉气慨的举世闻名的‘万宝路’香烟！”——利奥—伯内特广告公司的创始人对一筹莫展的求援者说。一个崭新大胆的改造“万宝路”香烟形象的计划产生了。产品品质不变，包装采用当时首创的平开式盒盖技术，并将名称的标准字（MARLBORO）尖角化，使之更富有男性的刚强，并以红色作为外盒主要色彩。
广告的重大变化是：“‘万宝路’的广告不再以妇女为主要对象，而是用硬铮铮的男子汉”。在广告中强调“万宝路”的男子气概，以吸引所有爱好追求这种气概的顾客。菲利普公司开始用马车夫、潜水员、农夫等做具有男子汉气概的广告男主角。但这个理想中的男子汉最后还是集中到美国牛仔这个形象上：一个目光深沉、皮肤粗糙、浑身散发着粗犷、豪气的英雄男子汉，在广告中袖管高高卷起，露出多毛的手臂，手指总是夹着一支冉冉冒烟的“万宝路”香烟。这种洗尽女人脂粉味的广告于1954年问世，它给“万宝路”带来巨大的财富。仅1954—1955年间，“万宝路”销售量提高了3倍，一跃成为全美第10大香烟品牌，1968年其市场占有率上升到全美同行第二位。
现在，“万宝路”每年在世界上销售香烟3000亿支，用5000架波音707飞机才能装完。世界上每抽掉4支烟，其中就有一支是“万宝路”。是什么使名不见经传的“万宝路”变得如此令人青睐了呢？美国金融权威杂志《富比世》专栏作家布洛尼克1987年与助手们调查了1546个“万宝路”爱好者。调查表明：许多被调查者明白无误地说他喜欢这个牌子是因为它的味道好，烟味浓烈，使他们感到身心非常愉快。可是布洛尼克却怀疑真正的使人着迷的不是“万宝路”与其它香烟之间微乎其微的味道上的差异，而是“万宝路”广告给香烟所带来的感觉上的优越感。布洛尼克做了个试验，他向每个自称热爱“万宝路”味道品质的“万宝路”瘾君子以半价提供“万宝路”香烟，这些香烟虽然外表看不出牌号，但厂方可以证明这些香烟确为真货，并保证质量同商店出售的“万宝路”香烟一样，结果只有21%的人愿意购买。布洛尼克解释这种现象说：“烟民们真正需要的是‘万宝路’包装带给他们的满足感，简装的‘万宝路’口味质量同正规包装的‘万宝路’一样，但不能给烟民带来这种满足感”。调查中，布洛尼克还注意到这些“万宝路”爱好者每天要将所抽的“万宝路”烟拿出口袋20—25次。“万宝路”的包装广告所赋予“万宝路”的形象已经像服装、首饰等各种装饰物一样成为人际交往的一个相关标志。而“万宝路”的真正口味在很大程度上是依附于这种产品所创造的美国牛仔形象之上的一种附加因素。这正是人们真正购买“万宝路”的动机。
从“万宝路”两种风格的广告戏剧性的效果转变中，我们可以看到广告的魔力。正是广告塑造产品形象，增添了产品的价值。采用“集中”的策略，定位目标市场，使“万宝路”成长为当今世界第一品牌。
——资料来源：王维、龚福麒《市场营销学》 经济出版社2002年版

案例二：“中华”——长盛不衰的“国烟”

“弹指一挥间，‘中华’五十年”。“中华”牌香烟自1951年诞生以来，便在品牌林立的中国烟草王国里一直保持着“国烟”的地位
“中华”牌香烟的诞生
解放前，上海的卷烟市场大部份被英美烟草占领，高级卷烟就是“白锡包”。新中国成立后，生产自己最好的卷烟品牌提到了卷烟工业发展的议事日程上。这个任务，被国家领导人郑重地交给了由上海市军管会接管的中华烟草公司。面对这厚重的信任，中华烟草公司人员上下一心，只用了一年半时间就生产出了优质的“中华”牌香烟的样品。当这个精心设计、精心制作的卷烟样品专程送到北京，毛泽东等中央领导人品吸后，得到了一致的高度评价。于是。中华烟草公司就为这个“最好的卷烟品牌”起了一个响亮而又自豪的名字——“中华”。
“中华”烟1951年第一次正式与消费者见面便一炮打响，一举击败了长期占主导市场地位的“白锡包”。在那个辞旧迎新、民族意识格外高涨的年代，“中华”这个中国人自己研制生产出来的第一个高档卷烟品牌的市场定位，很容易激发起人们的民族自豪感。因此，借助了当时消费者的心理的“中华”烟，能够轻而易举地打败外烟。
“中华”烟自诞生起就给消费者“第一”的深刻印象。它是中国第一个高档卷烟；它是中国唯一获质量金质奖的卷烟品牌；它还是中国最神秘的一种卷烟品牌。“中华”从一开始，就被赋予了特殊的品牌文化，它代表了中华民族的形象。特别是那些海外的华人，他们一看到“中华”烟就想到了中国。因此，它被消费者亲切地称为“国烟”。
与 民 同 乐
“中华”从50年代到80年代一直作为特供烟。主要供应对象是外国使领馆和来华外宾。产量一直很低，无法上市销售。直到1984年上海烟草公司成立时，消费者仍不能在市场上买到这个产品。十一届三中全会以后，上海卷烟厂“中华”烟的产量迅速上升。1989年比1984年的“中华”烟产量增长了3.6倍。1988年全国13种名烟放开价格后，“中华”烟才终于和普通消费者见了面。虽然长期没有与普通消费者见面，但中华烟并未“养在深闺人未知”，在普通消费者的心目中，对它有一种“隔雾看花花更美”的神秘感。当1988年上市的第一天，一条“中华”烟从40元涨到65元，很快就被抢购一空。不久，其价格超过了“万宝路”和“健”牌。这说明，走出“深宅高墙”的“中华”烟与民间有着不解之缘，在国民中有着极强的亲和力，并没有给人高高在上的感觉。
细心的消费者会发现，“中华”烟做广告很少。这是因为它在消费者中有坚实的口碑与信誉，无需再花费巨资专门为品牌造势。它做的更多的是回报社会的工作：1995年以来，上海烟草（集团）公司向市慈善基金会先后捐款4300万元，通过设立“中华”慈善助学基金，先后累计向4000多名特困学子颁发了助学基金。使他们渡过了生活难关。拍摄公益广告，以“爱我中华”、“上海——新的飞跃”为题，向人们传播热爱祖国、热爱上海的文化。
“润物细无声。”“中华”烟这种默默回报社会的举动，使它在消费者中传递了自己深沉的社会责任感，在消费者中建立了自己的公共信誉，从而淡化了香烟产品在“禁烟运动”中的负面影响。
“国烟”亦民烟
中国走向市场经济后，产品的政治文化属性日益淡化。特别是对于那些新生代消费群来说，那些曾经让父辈们痴迷的“政治性”的商标，对他们来讲意义更不大。“中华”烟看到了在新的时代必须迎合新的消费群体的品味，它努力去寻找和引导消费的闪光点。
在中国，“国”字头的产品都曾经面临这样的问题：像国酒“茅台”、国车“红旗”，在市场变化阶段都遇到过重新寻找文化定位与市场定位的问题。在中国卷烟消费者中，能抽到价格昂贵的“中华”烟是一个人的身份象征。曾几何时一般老百姓是抽不起“中华”烟的。然而随着百姓消费水平的提高，“中华”烟在一些经济发达地区的人群中已不再是高不可攀的消费品。如人口720万的温州市，每年消费“中华”烟125万条。中国的人口基数大，抽高档烟的高消费的人群也相对庞大。“中华”烟已从昔日的王侯将相家飞入寻常百姓家。
“中华”是命根子
上海烟草员工把“中华”烟称为“老一辈传下来的宝”对于这个宝贝，公司上下都把它视为命根子。他们在企业内部确立了这样一个观念：以“中华”牌为中心，提高整个企业的卷烟质量。
在上海烟草（集团）公司，我们能够随处看到“和搏一流”四个大字，它是上海烟草（集团）公司的企业精神。凭着这种精神，上海烟草人在半个世纪里创造了“中华”品牌的辉煌。
和许多企业相比，上海烟草企业在原料上没有任何优势。在20世纪50年代，为了确保“中华”烟能够生产，政府给予了“全国保上海”的扶植政策，原料供应是全国最好的。这让“中华”烟在配方质量上有了保障。进入80年代以后，烟草行业广泛进行引进设备的技术改造后，各厂家都想在卷烟市场上寻求高档烟的一席之地，故而对上等烟叶的抢购一时白热化。国家也取消了对“中华”烟的原料供应优惠。这成为当时“中华”烟保质保量生产的最大难题。不畏困难的上海烟草人加快了烟叶基地的建设速度。90年代初，把烟叶基地由原来的河南、云南、贵州、山东四省又扩展到四川、福建、湖南、东北，确保了扩大“中华”牌香烟生产的原料供给，也同时拓展了各种牌号卷烟产品的原料渠道。
“中华”烟不断进行工艺配方上的改进与创新。在上海烟草（集团）公司专门负责技术开发的部门里，特设品牌工程师。“中华”烟的品牌改造由专人负责。企业对“中华”烟配方的调整是非常慎重的，总是先在其它牌号产品上反复试验，证明成功后，才在“中华”上使用。“中华”烟的配方经过多次调整，在坚持“降焦”和“吸味”的一致性上取得了满意的成效。
“中华”烟的包装装潢也在不断创新，逐步形成了包括“中华”大礼盒、各种抽拉式小包装盒等近10个品种规格，使消费者购买时有了更多的选择。
无论何时，上海烟草企业都在给自己的管理上紧发条。上海烟草企业在推行现代管理方面一直走在全行业的前列。1994年上海烟草（集团）公司成为全国烟草行业第一家通过ISO9000质量保证体系认证的企业。2001年他们又提出在全公司“全面推行ISO4001标准，提高环保水平”的目标，又一次成为全行业第一家推行ISO4001环境管理体系贯标的企业。2002年上海卷烟厂开始实施“生产过程控制”制度，着重在制丝、膨胀工艺流程的优化、技术改进、质量攻关等几个方面下功夫。
对“中华”烟的质量管理更是到了苛刻的地步：“中华”烟所有的工序都要求做到尽善尽美。选料是人工选叶；机台操作持上岗证书；生产上出现问题哪怕是技术疑问都必须停工。有一次，一位质检员在一叠厚厚的商标纸里发现了几张质量稍差的纸，便去把库存所有的商标纸都彻底查了一遍。“不制造不合格，不接受不合格，不传递不合格。”是所有员工对质量保证的承诺。
运营良好的管理机制，令上海烟草（集团）公司的员工有着强烈的归宿感。“我们爱护产品就像爱护自己的父母一样”，一位生产车间的负责人这样告诉记者。每年每月每周，都有许多员工积极参与到专门的技改小组里活动。职工们还利用业余时间自发地到市场了解产品的销售情况。每年，烟厂都会评选出“金点子奖”，以鼓励员工为企业发展出谋献策。
上海烟草员工辛勤的耕耘，换来了“中华”烟的累累硕果。据国家统计局中国企业信息发布中心发布的2001年消费品市场调查报告显示，“中华”烟位居品牌市场销售额第一位。此外，2001年“中华”烟的条盒硬盒与条盒软盒烟名列当年度卷烟感观质量第一与第二位。经国家统计局贸易外经司对2000年全国800家大型商场（零售店）、专卖店和中华全国商业信息中心对300家重点商业企业的多种日用消费品的销售调查统计表明，“中华”牌卷烟以16.04%的市场综合占有率列全国烟草行业第一名。
吃 八 分 饱
上海烟草（集团）公司由于产销基本一体，使得“中华”烟的生产能够与市场紧密挂钩。它对市场的敏感度强于许多地区的品牌。
此外，上海的卷烟销售网络也在全国树立了新的典范。它从区县乡镇到村落，已形成规模，目前已有2万多个网点。在市外销售方面，上海烟草（集团）公司围绕“稳价稳销”这一工作重点，实行各销区限价到位率、货源流向跟踪等多项考核。2001年全国沪产烟价格指数稳定在100-110点之间，“中华”烟在全国各销区出现供不应求状况。在营销手段上，他们还利用微机分析技术，对MIS业务系统、SAS分析系统进行优化，将整个营销活动置于全面监控之下，促进营销目标得以准确全面实现。科学管理、规范运作，加之打击假烟措施有力，确保了“中华”烟的良好声誉。
多年来，“中华”烟一直保持着略低于市场需求量的生产量进行生产和销售。“让市场吃八分饱”使“中华”烟在市场上始终处于不饱和状态，保证了价格的平稳上升。二十年来，“中华”烟的价格翻了10倍，成功地实现了在成本增加的情况下持续保持高利润。
“中华”烟注重向海外市场发展。企业对“中华”烟进行统一的海外市场广告策划，在海外报刊等多种媒体上加大对“中华”牌的宣传。亚洲金融危机后，“中华”烟在国际市场上的销售曾受到影响，价格一度下降。针对这一情况，上海烟草（集团）公司及时调整经营思路和经营策略，进一步确立了“海外市场是我们自己的市场”的经营理念，从最初与客户之间的“单买单卖”关系转变为真正建立起良好的合作伙伴关系，努力将客户和市场的管理延伸到海外销售网点。在海外无机构情况下，利用当地的销售网络建立包括销售区域、品牌总经销制和控制最低价在内的各种营销方法，培育客户对品牌的忠诚度，使“中华”烟继续处于强势销售状态。
最近，当问及“中华”烟能否成为一个百年长存的品牌时，上海烟草专卖局局长董浩林自信地说：“只要保证‘中华’烟内在品质，提高‘中华’烟的技术含量，加大品牌信誉的维护和市场营销力度，‘中华’牌卷烟就能不断创新，长盛不衰。”我们相信掌握“中华”烟未来命运的上海烟草职工，一定能够在自己的手上创造出更加辉煌的业绩。
——资料来源：董文鑫、刘娜 《东方烟草报》2002年6月17日

案例三： “大红鹰”品牌战略透析

“大红鹰”品牌近年来旋风般在全国形成强大冲击力，它直接将宁波卷烟厂——一个计划经济体制下运转多年且每况日下的企业，顺畅地过渡到市场经济轨道上。如果说十年前知道“大红鹰”的人恐怕只是凤毛麟角，那么，今天不知道“大红鹰”的人也可谓凤毛麟角。
“大红鹰”品牌在行业内有相当强的竞争力。自重新开发成功以来，7年间，“大红鹰”卷烟销售年增幅达99%，连续7年居同类产品增幅之首。历年的中国烤烟评吸会上，“大红鹰”卷烟以其出色的香气数次荣得最高分，并被烤烟评吸师们定为“标样烟”。2001年，据国家统计局中国企业信息调查中心市场调查显示：年度中国单品牌销售卷烟中，“大红鹰”销量居第8位，销售额居第2位。又据茂中营销公司市场调查显示：中国卷烟品牌相对于消费者“第一次提及率”，“大红鹰”位居前3名。“大红鹰是名牌”的观念已深入人心，它毫无争议地成为中国卷烟的强势品牌。
宁烟人励精图治，不断创新，仅用了7年时间，就使“大红鹰”从默默无闻到家喻户晓，直至荣膺“中国驰名商标”，跻身“中国名牌”行列。那么，“大红鹰”是如何“飞”起来的呢？
一、 发展历程
纵观“大红鹰”从展翅到腾飞的发展轨迹，可以说所经历的是一种“高起点、快速度、大跨越”式的发展历程。
1、市场导入期
品牌意识的觉醒及实践是“大红鹰”腾飞的大前提。1994年6月18日，老牌翻新“大红鹰”卷烟正式面世。一方面，产品质量实现了精致外观及卓越品质的完美结合；另一方面，在销售策略进行精心策划，通过“饥饿销售”、定点零售、统一价格等措施，主动调控市场，做到点多、面广、量少、价稳。二者结合，“大红鹰”在浙江市场实现“垂直腾飞”，全面走红。
同年9月，北京举行的中国卷烟批发市场首次竞价活动中，经8次竞价，“大红鹰”以最高价一锤定音，在中国烟草界引起轰动。“大红鹰”开始飞向省外。以此为标志，“大红鹰”进入了全面营销阶段。
2、 市场扩张期
1994年初至1996年，借助“大红鹰”开发成功的冲击力，宁烟开始面向全国28个省、市、自治区的400余家单位展开全国范围扩销。针对中国卷烟市场的特殊情况，经过对市场的科学分析，1997年至1999年，宁烟销售进入第一次战略调整阶段。为了确保销大于产的省内市场货源充足，“根据地”不弱，省外市场货源投入量从1996年的13.6万箱缩减到10万箱。
2000年，为响应省公司“强攻省外市场”的工作要求，宁烟的战略行销从省内扩张为主转向省外渗透为主，注重稳定市场价格。“大红鹰”卷烟在省外市场的影响力逐渐增强。
3、 整合营销期
连续几年的高速发展使得“大红鹰”逐渐越飞越高。在积累了相当丰富的生产及销售经验后，为保持品牌的可持续发展，宁烟人开始对整体营销方案进行总结、诊断，在保持品牌强大知名度的同时，不断提升品牌美誉度，以提高品牌竞争力及市场占有率；在保持产品内秀外美质量精湛的同时，不断提升服务质量，注重充实品牌文化内涵，以增强消费者的信任感、安全感和企业的荣誉感。
——质量规划。宁烟的“九五”技改全面提高了产品的质量；ISO2000版贯标活动，为产品质量的再提升创造了强有力的条件。
——产品线规划。“大红鹰”以高档卷烟为身价定位，以此为指向，宁烟人相继研发推出“大红鹰”系列产品：经典品“大红鹰”、精品“大红鹰”、银“大红鹰”、红“大红鹰”、软“大红鹰”等。宁烟人规划了不同系列产品的市场定位，使产品结构日趋合理并逐渐提升。
——形象之鹰。“大红鹰——新时代的精神”，概括了宁烟人百折不挠、永不满足、奉献爱心的形象风貌。“大红鹰——胜利之鹰”，是对“新时代的精神”的现实化体现和有力延伸，它向大众传播的是宁烟人渴求胜利以及“从胜利走向胜利”的时代理念。新世纪新形象，宁烟人“大红鹰”的品牌塑造，在方向准确的基础上去表现品牌个性；从对品牌的整体形象打造逐步延伸到对品牌个性的挖掘。他们赋予品牌系列中每一个单品牌以个性的形象诉求，在细分市场的基础上，满足不同消费群体的不同需求。如红色包装“大红鹰” 突出喜庆、吉祥气氛，银色“大红鹰”展现时尚、前卫色彩等。
——服务规划。随着企业销售环境从“广告力时代”向“营销力时代”的过渡，宁烟也将服务工作从商家（各级烟草公司）、零售户逐渐延伸到终端即消费者身上。正在实施的“大红鹰会员俱乐部”营销方案，将使“大红鹰”真正“飞入寻常百姓家”。
——策略规划。经过连续7年的高速发展后，宁烟人看到了成绩背后的不足。2002年，宁烟人着力聘请策划公司对企业从生产到销售的各个主要流程进行总结、诊断，最终策划出适合企业实际的战略计划，以保证“大红鹰”飞得更高、更远、更长久。
二、 品牌策略
宁烟品牌建设的成功及由此导致的“大红鹰”的腾飞，得益于宁烟人正确的品牌发展策略。如同其他成功的企业一样，内部管理、技术改造、制度改革及企业文化建设等，无疑都是奠定品牌成功的强有力的基础条件，然而除此之外，“大红鹰”品牌策略的成功又有其独到之处：
观念先行——敢于做品牌
“宁烟精神”首先表现为“敢于发展”。“大红鹰”的7年成长历程最好地实践了这种“敢于发展”的拼搏精神。“大红鹰”的腾飞首先源于宁烟人“敢于做品牌”的勇气和信心。1994年的宁波卷烟厂，欠税近1个亿，濒临倒闭的边缘。困境的磨难并没有让宁烟人气馁，恰恰相反，它成就了宁烟人心中的巨大渴望——“我们一定要有全国著名品牌！” 在危机形势下，宁烟人发扬逆境中求生存的“新时代的精神”，毅然决定了“高起点”的发展模式——要做就做最好的！宁烟人审时度势，抓住市场空档，果断向每盒10至20元高档位卷烟出击。终于梦想成真。
“大红鹰”刚刚诞生时，其年产量不过2882箱。当时业内人士根据全国高档烟市场走势判断，认为“大红鹰”至多做到2万箱的规模，因为原料、市场、技术、管理等，都是限制其做大的“瓶颈”。可是，仅仅过了两年，“大红鹰”就已销售2.2899万箱。2万箱这道坎迈过去后，宁烟人又雄心勃勃地把“敢”的目标对准5万箱、10万箱。至今，敢于腾飞的“大红鹰”成为了中国高档卷烟市场一道亮丽的风景线。
品牌传播——大手笔锻造
在品牌传播及形象战略上，宁烟一向以大手笔著称。通过“抢占至高点、选准切入点、寻求闪光点”的“三点战略 ”，以大手笔、大大思路、大气魄进行形象宣传。1998年以后，企业开始扩大宣传力度，进行大面积的广告覆盖，并不断在实践中探索，在探索中进步。如1998年与中央电视台联合举办“大红鹰杯”全国青年歌手大奖赛、组建“大红鹰艺术团”在全国进行百场巡回演出。企业还出资2000万元人民币举办“大红鹰全民健身万里行，支持北京申奥签名”活动，车队行程18000公里，历经21省市，赢得全国500万各界人士签名。
——选择高层次、高品位、覆盖广、影响大的权威媒体作为主要宣传阵地，从而形成国家级与省级、市县三级宣传网络。“大红鹰”是第一家烟草企业在香港凤凰卫视推出形象广告的品牌。另外，“大红鹰”“飞上”高架桥、飞机、轮船、火车头，也都是烟草广告创新之举。
——开设专卖店。自1995年在宁波成立第一家专卖店始，至今已陆续在省内外装修成立了160多家“大红鹰专卖店”，以统一装修、一致模式、连销经营、规范服务的新面目出现在广大消费者面前，以此为窗口，形成辐射全国的立体交叉的宣传效果。
——大规模赞助公益事业。8年来，宁烟共投入2.5亿元用于各种公益事业。先后向宁波慈善基金会捐资2000万元；投资2亿元建立“宁波大红鹰职业技术学院”；向中国青少年基金会捐资1000万元为西部地区千所希望小学建立“大红鹰希望图书馆”；向山西河曲地区捐资200万建立“大红鹰流动医院”；在南京大学、复旦大学等高校设立“大红鹰奖学金”、“大红鹰奖教金”等。
顾客至上——营销文化的方向
“大红鹰”为市场接受，是经过烟草公司、零售户两股“推力”及消费者一股“拉力”三种力量的综合作用的结果。宁烟始终着力强化这三种力量的作用力。
——面向烟草公司：1996年以来，宁烟较好地与烟草公司进行了沟通。召开了“大红鹰卷烟评吸会”。一次性购车95辆，进行车体广告装修后赠送给各县分公司进行访销配送，宣传品牌。定期与各级烟草公司进行市场信息交流等。
——面向零售户：1998年以来，宁烟将服务工作从烟草公司进一步延伸到零售户。几年来，省内外共召开了3000多次零售户座谈会，累计评出了6000多人次的优秀零售户、194个优秀网点，并评出一大批“大红鹰销售明星”等。强化了零售户对宁烟的亲和力。
——面向消费者：设立客户服务中心，开展客户关怀。同时强化品牌附加值，通过不同形式的沟通与交流，巩固与强化消费者对品牌的忠诚度。不断完善营销体系，加强企业与品牌的售后服务。正在运作中的“大红鹰会员俱乐部”将会把品牌信息及服务真正做到每一个消费者身上，“大红鹰”品牌忠诚度将会真正落地生根。
“大红鹰”腾飞不过7年，品牌建设之路仍是漫长而艰辛的。面对机遇与挑战并存的复杂竞争环境，善于逆境中生存的宁烟人，有决心，有信心，有能力将“大红鹰”这个充满激情与生命力的品牌继续做大做强！

——资料来源：李宗勤、姚静波 《东方烟草报》2002年7月12日

案例四： “芙蓉王”开发的成功要素

湖南常德卷烟厂的高档卷烟产品“芙蓉王”自1994年面世以来，在近8年时间里走上了一条迅猛而稳健的发展之路。不仅产销量增幅迅速，从1995年的2000大箱增加到2002年预计9.5万大箱,而且品质稳步提高,先后获国际包装装潢设计金奖、中国城市十大品牌、消费者满意产品、全国名优卷烟，2002年又被授予中国驰名商标。“芙蓉王”给企业带来了可观的经济效益：截止2001年底，“芙蓉王”单品牌实现销售收入113亿元，实现税利70亿元。“芙蓉王”成为常德卷烟厂品牌的主要支撑和经济的主要增长点。
解析“芙蓉王”开发的成功要素，从几个方面提供了品牌战略的成功经验：
（一）“芙蓉王”品牌的成功要素之一：产品准确的定位和继承创新，找准了市场的卖点和品牌的着力点。
1、产品开发的准确定位是“芙蓉王”品牌成功的第一要素
1995年“芙蓉王”推出之际，正是烟草“精品”、“极品”大战风起云涌之时。那时问世的“芙蓉王”，经过几年的大浪淘沙之后， “芙蓉王”成长为引领风骚的金子般品牌之一。其原因除了不断整合企业的技术装备和基础管理，重要的一点就在于“芙蓉王”重视产品开发的准确定位。
一是有正确决策的战略定位作先导。“芙蓉王”推出之前，常烟班子做出了实施名牌战略经营决策，制定了相应的名牌战略中长期规划。明确的战略定位，统领了“芙蓉王”的发展走向。常烟人形成了集人、财、物之精华，倾科技、管理、生产之全力，生产培育“芙蓉王”品牌的共识，实现了优势资源的整合。2001年，常烟成立战略研究室和品牌管理委员会后，又将“芙蓉王”的品牌发展纳入战略管理的范畴。
二是有明确的目标市场定位作依托。“芙蓉王”找准了市场的间隙和消费者需求的空间。市场的间隙是市场的盲点，也是市场的卖点。“芙蓉王”将其作为市场拓展的潜力所在，把“开发的目标锁定于当时省内外还有一定市场余地的高档烟市场。当时，开发这种“一担谷才买得起一包烟”的高档烟品，属于冒险之举，受到了一些批评和抨击。但常烟人认准了“高风险可以带来高回报”，执著地坚持开发，孜孜以求争取成功，终于得到了市场的回报。
三是有明确的产品价值定位作支撑。“芙蓉王”的开发中，既充分考虑满足吸食者的感官愉悦享受，又注重对其带给消费者精神层面的需求与满足做出明确定位，即定位于成功人士烟，以“王者风范”作为诉求。“芙蓉王”在满足消费者物质与精神双层需求中，实现了“道具”与“工具”的统一。“芙蓉王”成为常烟企业的形象烟。
2、继承与创新是“芙蓉王”成功的基础
“芙蓉王”是对“芙蓉”牌香烟继承基础上的创新产物。“芙蓉”烟是七十年代常德卷烟厂出产的省内第一个甲级烟牌号，曾风行二十多年，留有“芙蓉出，常烟兴”的浓墨重彩，后因种种原因销量下降，但不少消费者仍对它一往情深。在“芙蓉”之后冠“王”，便是对“芙蓉”烟进行创新的一种昭示。“芙蓉王”是对“芙蓉”的有形继承，而无形中又增加了产品与消费者的亲和力。继承与创新的有机结合，使“芙蓉王”的市场开发收到了事半功倍的效果。
（二）“芙蓉王”品牌的成功要素之二：品质源于科技的领先和文化的支撑，提高了“芙蓉王”品牌的附加值和品质内涵。
1、“芙蓉王”的工艺技术具有科技领先水平
一是注重运用高新技术提高产品的科技含量。“芙蓉王”的开发从引进和运用国外先进经营理念开始。研制过程中，常烟先后从英国和德国请来烟草专家和配方大师，与他们进行技术沟通，请他们为产品设计出谋划策。在生产中，不惜重金进口津巴布韦、巴西、加拿大的优质烟叶作配料；使用国际流行的香精香料用以突出卷烟的自然风味；在防伪包装和计算机配方方面都注重运用高新技术成果与手段。常烟投资2亿元引进国外先进设备，建成了以英、德、意等国先进的制丝、卷接包设备为主的封闭式精品车间，保证了“芙蓉王”高品质生产工艺的要求。全厂员工严格按ISO9000国际质量标准工作，实行质量否决一票制，以“一丝不苟，支支一流”的质量追求，精益求精地从事生产，保证了“芙蓉王”产品质量的稳定可靠。
二是提高自主研发能力，创造品牌特色。常烟自1986年在全行业第一家建立科研所，到1999年成立技术中心以来，不断引进高素质人才，加大科研投入，进行基础性和专业性研究，创造出在行业内属于领先水平的核心技术成果。如烟叶的醇化、微生物技术、梅拉得反应取得的突破性成果，都在“芙蓉王”中得以体现。打叶复烤卧打工艺、烟叶低温冷处理工艺的运用等，也为“芙蓉王”注入了独特的技术含量。
2、“芙蓉王”积奠着企业文化的内涵
一是浸透着湖湘文化的底蕴。“芙蓉”二字源于毛泽东的著名诗词“芙蓉国里尽朝晖”。“芙蓉国”即指湖南。“芙蓉王”商标的主图案以高雅脱俗的木芙蓉作为载体，意在调动消费者对产品的人文背景的认同感。商标字体采用气势磅礴潇洒流畅的“毛”体，意在显示王者之风范。商标色彩采用金灰主调，显示艳丽与富贵气息，代表成功人士的气质与情怀。整个包装装潢可以说是人性化、特质化和个性化的。由此，“芙蓉王”一举荣获国际包装金奖。
二是注重时代精神的注入。优秀湖湘文化不仅是“芙蓉王”品牌文化的底蕴，也是常烟企业文化的源泉。“芙蓉王”将常烟企业的理念文化、行为文化、制度文化等融入其品牌中，体现出常烟五十年发展中“挑战自我、挑剔自我、超越自我”的企业精神。这其中展示出湖湘历史文化的精神有：屈原不屈反抗的奋斗精神、魏源洋为中用的创造精神、毛泽东思想的求实创造的实践精神，等等。“芙蓉王”品牌所经营和传递的正是这样一些积极向上的湖湘文化的价值取向。
（三）“芙蓉王”品牌的成功要素之三：宣传的奇巧和营销的创新，成就了品牌的知名度、美誉度和忠诚度。
1、“芙蓉王”品牌宣传新奇巧妙
一是强强结合，借名扬名。常烟对定位于强势品牌的“芙蓉王”烟的宣传，始终坚持利用强势媒体，坚持与名牌栏目、名人结合，收取共振效应。如中央电视台一套专题节目《当代工人》中，播出了江总书记了解“芙蓉王”烟研制情况的画面，对于扩大常德烟厂在社会上的知名度产生了很大影响。建国50周年庆典活动中，以“芙蓉王杯”冠名的海外华人大型音乐会，也为提高“芙蓉王”的影响力产生了良好的作用。“芙蓉王”和知名人物关系密切。如我国画坛怪杰吴齐先生曾为“芙蓉王”作画配诗：“神游张家界，初识芙蓉王，品味居上乘，烟界显灵光。”著名作家、翻译家屠岸因“芙蓉王”激发灵感写下：“春风万里芙蓉王，泉涌烟丝披理纯”的诗句。此外，“芙蓉王”的成功案例还被中央党校等高等学府所引用。善于借名扬名的“芙蓉王”，在品牌的宣传阵势与手段上显示出了“王者风范”。
二是出新出奇，一鸣惊人。“芙蓉王”的宣传注重以奇取胜，打造轰动效应。1995年在北京召开的中国卷烟竞价会议上，“芙蓉王”烟的拍卖，经过精心运作，成交量超过计划数12倍，差价及叫价也创拍卖史之最。通过这一活动，“芙蓉王”更好地赢得了广大商家和消费者。以“芙蓉王”冠名并赞助全国九运湖南代表队，也使品牌在省内更加深入人心。多年来，“芙蓉王”被湖南的消费者列入湖南三绝之一，“芙蓉王”的口碑似“黄金信用链”。
2、“芙蓉王”实践了营销管理创新
一是营销模式创新。常烟在中国烟草行业率先提出“新哑铃型”管理模式，即一头狠抓技术创新，另一头狠抓品牌拓展，中间是一定成本下的品质保证。在“芙蓉王”的品牌运作中，常烟创新了市场信息工程，建立了信息网络，设立了19个省外信息点，重点监测目标市场的品牌价格及其变化问题，使决策层对主要产品和市场价格见微知著。常烟注重市场的培育和均衡发展，构建了全国市场网络，先后组建了8个办事处作为开拓市场的桥头堡和区域性销售中心。常烟还推行企业与商家的“双赢销售”战略，在实施营销战略中把“双赢”作为建立市场和营造品牌的基础，厂商联手扩大市场。常烟注重前瞻性市场营销的研究和探索，实践知识营销、数字营销和网络营销，创新品牌营销、人才营销和机制营销。“大市场观念”与营销方式为常烟品牌战略不断向纵深发展打下了坚实的基础。
二是营销机制创新。常烟在实行机制营销中，推行销售目标承包责任制，让“多劳多得”的分配原则得以体现，大大提高了营销人员的积极性。在营销人员中实行优胜劣汰的竞争机制，引进优秀人才，实行营销人员末位淘汰制。同时加强学习培训。常烟培养锻炼了一支敢于打硬仗、恶仗的销售队伍。
常德卷烟厂决心在企业未来发展中不断做优做强“芙蓉王”品牌。继续在企业营销体系、营销手段、营销方式、营销队伍建设等方面开展创新工作。不断增强“芙蓉王”的品牌价值，构筑完整的“芙蓉王”品牌体系。
资料来源——杨辉《中国烟草名牌芙蓉王成功案例解析》 2002年8月

案例五： “中南海”——另辟蹊径创新

中国卷烟市场已经进入群雄逐鹿的时代，竞争异常激烈。企业在尽力构筑自身的品牌优势，以便应对未来的体制变革。品牌工程建设已经成为中国卷烟企业的共识，但是建设的途径却各有不同。近几年异军突起于北京市场的北京卷烟厂低焦油“中南海”品牌以创新取胜，成为新一代的市场宠儿。
在国内林林总总的卷烟品牌中，“中南海”可谓是另辟蹊径。虽然直到2001年它才荣登“国家局年度名优卷烟品牌”之列，但是它并不是后起之秀。在日本市场，“中南海”是中国卷烟出口的骄傲，并且直到今天，它仍然是中国卷烟出口量最大的品牌。在国内市场，“中南海”曾被誉为“中国卷烟第一支”，以低焦油技术引领市场潮流，最终成为京城卷烟市场的消费时尚。几年来，“中南海”品牌不断壮大，从1997年到2001年的5年时间里，年产销量由8493箱发展到10万箱，增长11倍，单品牌销售利润占企业总销售利润的79%。在首都市场的覆盖率已达到98%以上，外埠市场达到32个省份、117个地区。同时又在巩固日本主销区的基础上，在美国、韩国、香港等国家和地区实现了新的市场突破。
一个品牌的快速成长主要基于企业正确的战略导向。在今天的市场环境中，品牌之间的竞争、企业之间的竞争越来越表现为战略层面的竞争。企业的战略发展方向选对了，才会使企业具有长久的竞争力，使品牌具有不衰的生命力。北京卷烟厂就是选对了战略方向，多年来一直秉持科教兴烟的指导思想，以科技创新为动力，进行产品创新、经营理念创新，准确判断自身优劣势，扬长避短，充分发挥出企业的潜能，走出了一条战略创新之路。
战略创新：让开大路奔两厢
北京卷烟厂的品牌竞争力来源于创新，而这个“创新”既具有很强的偶然性，又具有某种必然性。。1970年，初创的北京卷烟厂需要技术专家，在郑州烟草研究院从事降低卷烟中有害成分研究的专家调到北京卷烟厂工作，这样一个偶然的机遇，北京卷烟厂在建厂之初就与卷烟降害研究结下不解之缘。从1975年，北京卷烟厂的几名科研人员协同开发出后来成为国际专利的中草药添加技术。70年代末80年代初又建立起全国第一个烟草工业实验室。就在这个实验室里，“金健”“中南海”相继诞生并获得市场成功，北京卷烟厂就此走上了以中草药添加技术和降焦技术为主的混合型卷烟发展道路。
在七八十年代，中国的卷烟市场还是以中高焦油烤烟型为主，确立以混合型技术为产品主攻方向的战略目标，就意味着北京卷烟厂要让开大路奔两厢，以创新战略构筑企业未来的竞争力。他们果敢地以中草药添加技术为切入点，在北京很多家医院做了临床实验，并以详细的病