国美电器并购中国永乐案例研究学士学位论文.doc
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1、题 目:国美电器并购中国永乐案例研究院 系: 网络教育学院 专 业: 工商管理 姓 名: XXX 指导教师: XXX XXXX 大 学 网 络 教 育 学 院院系 网络教育学院 专 业 工商管理 年级 XXXX 学 号 XXXXX 姓 名 XXX 学习中心 指导教师 XXX 题目 国美电器并购中国永乐案例研究 指导教师评 语 是否同意答辩 过程分(满分20) 指导教师 (签章) 评 阅 人评 语 评 阅 人 (签章)成 绩 答辩组组长 (签章) 年 月 日 毕 业 论 文 任 务 书班 级 XXXX 学生姓名 XXXX 学 号 XXXXX 发题日期:20XX 年 X 月 XX 日 完成日期:2
2、0XX 年 X 月 XX 日题 目 国美电器并购中国永乐案例研究 1、 本论文的目的、意义 目的:本论文通过对国美并购永乐的案例,分析企业在并购过程中对原有企业文化的识别和企业并购模式的选择,以及并购过程中采取的具体措施。 意义:对企业的管理者,特别是中国民营企业的管理者而言,在实施企业并购时应该充分认识到文化整合在企业并购中的重要性。从某种意义上讲,文化整合比其他的整合还要重要,因为企业是由人组成的,人是有思想的。机构、财务等项目的整合可以通过专业机构的运作在较短的时间内完成,而文化整合却是一个较长时期的潜移默化的过程,是一个有起点无终点的系统工程,文化整合不能追求一蹴而就。企业文化不能停留
3、于口号,而是重在实践,重视点点滴滴,细水长流,聚沙成塔,要使之得到深入实际的贯彻执行,这样才能达到文化整合的目的,提高企业绩效,真正使并购成为高效率的市场整合方式。 2、 学生应完成的任务 3、 论文各部分内容及时间分配:(共 X 周)第一部分 绪论及文化整合是并购企业竞争力提升的关键 ( 1 周) 第二部分并购企业文化冲突 ( 1 周) 第三部分企业并购文化整合方法 ( 2 周) 第四部分结论 ( 1 周) 评阅其答辩 ( 周)4、 参考文献郭庆然:企业并购中的文化整合问题研究,集团经济研究,2006年第6期:224-225 廖晓雪、李效真:企业并购中的文化整合问题探析,企业研究,2006年
4、第1期:58-61 许彩国,李振宇:论企业并购重组过程中的文化整合,南京财经大学学报,2006年第5期:69-71林兴发:企业并购中的文化整合,管理视角,2006年第9期:78-80 贺菲:国美并购永乐:融合还是清洗?,经理人,2007年总150期:20-21 庄莉莉:国美收购永乐开启家电连锁整合时代,上海信息化,2006年第9期:5053 胡一:国美购并永乐幕后,法人,2006年第8期:56-59 备 注 指导教师: 年 月 日审 批 人: 年 月 日诚信承诺一、 本论文是本人独立完成;二、 本论文没有任何抄袭行为;三、 若有不实,一经查出,请答辩委员会取消本人答辩资格。承诺人(钢笔填写):
5、 年月日目 录摘要( I )Abstract( II)第一章绪论( 01 )第二章文化整合是并购企业竞争力提升的关键( 02 )第三章并购企业文化冲突国美永乐联姻的背后( 04 )第四章企业并购文化整合方法( 06 )4.1并购中的文化整合模式分析( 06 )4.1.1渗透式文化整合模式( 06 )4.1.2吸纳式文化整合模式( 07 )4.1.3分隔式文化整合模式( 07 )4.1.4瓦解式文化整合模式( 08 )4.2企业并购文化整合模式的选择( 08 )4.3企业并购中文化整合的具体措施( 09 )4.3.1文化识别( 09 )4.3.2建立新的企业文化( 10 )4.3.3文化培训(
6、11 )4.3.4人力资源( 11 )第五章结论( 13 )致谢( 14 )参考文献( 15 )XXXX大学网络教育毕业设计(论文) II摘 要首先本文提出并购企业是否能够真正实现并购目标,其关键在于对并购企业的文化冲突进行整合的程度,文化整合是保证并购成功必不可少的环节。然后通过对国美电器收购中国永乐的案例,从地域、领导风格、管理流程三方面分析两家企业的文化差异,对并购后企业文化整合模式做了分析,深入比较了渗入式、吸纳式、分隔式、瓦解式四种文化整合方式的优劣,提出了企业并购后选择文化整合模式的主要影响因素是并购战略类型和双方原有文化强度。针对国美和永乐的具体情况,提出了并购后企业应综合采用吸
7、纳式和分隔式文化整合模式。最后文章还指出,企业并购中的文化整合是一项极其复杂的系统工程,企业在文化整合过程中必须注意做好具体措施:对文化差异进行分别识别,对并购双方文化进行比较,分析产生冲突及融合的可能性,分析双方文化差异及双方文化的优势和不足;提炼出新的企业文化,融合成一种新的企业精神和价值观;进行必要的企业文化培训,加强人们对不同文化的适应能力;在人力资源方面,尽量留住核心人员,做好员工之间的沟通。关键词 文化整合;并购;国美;永乐A Study on the M&A Case of GuoMei and YongLeAbstractThe paper points out t wheth
8、er the acquisition goals can be achieved or not, it depends on the culture integration in the process of M&A. Cultural integration is essential to the success of M & A.This paper mainly analyzes acquisition between Guo Mei and Yong Le, finds their culture conflic on location, leadership style, and m
9、anagement process, compares the four-way cultrue integration models-infiltration, absorption, fragment and disintegration, points out the the main factors of selecting cultural integration models, and gives the the strategy of choosing the models. As to GuoMei and Yongle, the model of absorption and
10、 fragment should be suitable choice. Finally the article also points out that the merger of cultural integration is a very complex project. Specific measures must be attention to in the process of integration. The new corporation should identifies the cultural .differences, analyzes the possibility
11、of conflict, find both the strengths and weaknesses in the culture. New enterprise culture should be produced. In order to increase the adaptation of defferent culture, necessary culture training should be supplied. In the human resources, managers should try to retain core staff and promote communi
12、cation between staff.Key words: cultural integration M&A GuoMei YongLe西南交通大学网络教育毕业设计(论文) 第 19 页 第一章 绪论20世纪90年代以来,随着科技进步和全球经济一体化的日益加快,已有越来越多的企业运用并购的方式作为规避风险、增强竞争力、扩大组织规模的有效手段。企业并购从表面现象上看,是资本、技术、商品、管理的融合,而其深层次内涵则是双方文化的撞击、冲突、融合与吸收。但企业在规模化的同时,各个不同组织文化之间的差异、矛盾甚至是冲突在相当大的程度上成为企业可持续发展的障碍,不论是强强联合,还是强弱并购,并购的成
13、功与否,与企业文化有着密切的关系。作为企业的一种核心竞争能力,企业文化对企业的经营绩效有着至关重要的影响。在企业并购的过程中既是原有企业文化模式被打破的过程,又是新企业文化模式形成和发展的过程,同时也是两种企业文化相互交融、整合的过程,是企业群体的共同意识、共同价值观调整和再造的过程。所以,企业并购后进行必要的文化整合是保证并购成功必不可少的一个环节。但实践证明,目前,许多企业仍没有对并购后的整合尤其是文化整合给予足够的重视。企业为达到获取必需的资源、降低成本、新业务战略转移、优势互补提高经营效率、扩大市场份额拓展市场协同能力、实现规模经济或范围经济以及财务协同效应等目的而开展并购活动时,人们
14、往往只重视企业有形资产和无形资产的合并重组,却忽视了双方企业文化的融合,这在很大程度上影响了企业并购的结果。因此,并购后的企业如何进行文化的协调与融合,使之成为新企业的统一文化,适应、促进新企业的发展壮大,应是不可忽视的一个核心问题。第二章 文化整合是并购企业竞争力提升的关键企业文化是企业在长期经营实践中形成的稳定的文化观念、管理风格、经营哲学、企业精神。其构成要素可以归纳为五点:企业环境是塑造企业文化的最主要因素;企业价值观是形成企业文化的核心;企业英雄是价值观的“人格化”,为员工提供效法的具体典范;企业的典礼及仪式是一种有计划的日常例行事务构成的动态文化,它能使企业的价值观得以健全和发展;
15、文化网络沟通公司基层组织,是传递价值观和英雄意识的渠道。企业文化会引导企业成员自觉地做出符合企业价值观的就业选择,特定的价值观会激励员工在特定的环境中表现出符合企业需要的行为。受同一价值观的影响,企业员工在不同时空的行为准则必然会趋向相互协调一致。企业文化具有多方面双重性特征。首先独特性和多样性并存。企业文化是一种客观存在,只有优劣高低之分,没有有无之别。企业都具有独特的企业文化。由于行业、产业、所有制、区域及历史文化不同,不同的企业在企业文化上的差异就更大,这就是企业文化的独特性。由于企业文化主要是一种意识形态的东西。因而,它具有较强的历史延续性、变迁的迟缓性。在企业重组后,各种不同的企业文
16、化不可能像设备更新、资产重组那样容易变动和融合,这就构成了重组后企业文化的多样性。它们往往会在一个很长的时间内继续存在并发生作用。彼此之间发生冲突和磨擦成为企业重组的文化障碍。其次,积极性和消极性并存。重组后多样性的企业文化具有积极性和消极性两个对立的特征。积极的方面表现为企业文化的各个层面顺利融合、优势互补,并在此过程中培养和选择为双方认同的价值观和行为准则。例如强强联合中,双方都排斥自己的自大心理,在相互的了解中,吸纳对方的精华,从而在双方原有企业文化精华的基础上创建出更强有力的企业文化。消极的方面表现为重组后不同企业文化发生冲突,产生阻碍企业发展的不利因素。在力量相当的联合中,因为双方实
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