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EPC模式项目风险分析与措施
1、EPC模式的特点
随着经济全球化趋势的增强，各国企业都在通过结构调整、跨国经营和技术创新在全球范围内寻求更大的发展空间，国际市场的合作与竞争更加广泛和激烈。国际工程承包市场也得到了快速的发展，大型和超大型项目纷纷出现，传统的设计和施工分离的方式正在快速向总承包方式转变，业主对承包商的服务要求也越来越高。国际工程承包市场在承包模式上发生了很大的改变，EPC（设计-采购-施工）、EP（设计-采购）、BOT（建造-经营-移交）及 PPP（政府与私营部门合作）等方式被广泛采用。2003 年，美国有一半以上的工程合同采用 EPC 模式，根据美国设计建造学会（DBIA）的预测，到2015年，工程总承包模式在市场上被采用的份额将达到55%，超过传统模式。自20世纪90年代以来，我国也逐渐开始在国际工程承包项目中采用EPC模式。
E(Engineering)P(Procument)C(Construction)总承包模式，是由一家承包商或承包商联合体对整个工程的设计、采购、施工直至交付使用进行全过程的总承包，并对工程的质量、安全、工期和费用全面负责的一种项目建设的组织模式。1999 年 FIDIC 出版了标准的《设计采购施工 EPC 交钥匙合同条件》，它分别从合同文件管理、工期管理、费用和支付、质量管理、环保、索赔及争端解决等方面对 EPC 工程合同做出了全面规定，从合同条件上看，EPC 工程总承包改变了传统的“业主—工程师—承包商”三方模式，工程师以业主代表身份出现不仅使“业主和承包商”两个利益主体的关系更加明晰简单，而且突出了EPC 总承包商的责任主体地位。EPC 模式一般适用于大型工业投资项目，主要集中在石油、化工、冶金、建材、电力等工程，其特点主要体现在以下几个方面：
（1）合同结构。
EPC总承包项目合同结构的特点：
①合同结构相对简单，尤其是对业主而言。传统模式下，业主要与各个分包商签订合同，而在 EPC 模式下，业主只要与 EPC 总承包商签订合同就可以了。总
承包商必须有很强的技术和管理综合能力，能协调自己内部及分包商之间的关系。
②EPC 合同结构下，责任界面易划分。在传统模式下，由于合同数量众多，工作包及责任界面的划分相对困难，而在 EPC 合同结构下，责任界面较为清晰。
③各分包商与总承包商签订合同，分包商全部工作由总承包商对业主负责。
（2）组织结构
EPC总承包项目的组织结构特点：
①管理的跨度大，包括了设计、采购、施工、设备调试、售后服务等子项，对项目经理的管理能力要求较高，协调难度大。
②设计、采购、施工、设备调试、售后服务等部门之间合作密切而不是独立作业，很多决策需要有大家共同商定。如设计部必须与采购部合作才能决定设计的一些具体设备和参数。
③HSE（Healthy-Safety-Enviroment）管理的重要性显得比较突出，这一方面与 EPC 项目类型有关，如化工行业等，本身对环境、生态要求高。另一方面是因为EPC模式下，责任明确，EPC 总承包商有责任在项目实施过程中充分考虑HSE。
（3）计价方式
EPC 合同几乎全部采用固定总价合同。这类合同的价格先有总承包商根据合同范围进行工程项目费用估算（包括项目成本、公司管理费、利润和风险费用等），然后向业主投标报价，中标并签订合同后，此价作为项目的固定总价。这种报价方式不同于以往的单价计价方式，所有材料、设备市场价格的变化将被认为 EPC 项目总承包商在报价时已充分考虑，所有地质不利条件也被认为总承包商已充分考虑。这大大增加总承包商的风险，尤其是报价失误风险。在报价阶段要考虑到工程施工过程中所有会导致工程费用上升因素，将其计入投标报价。EPC 合同的计价方式有如下特点：
①合同价款较高，承包商获利的机会大大增加；
②有利于总承包商发挥费用、进度综合控制的积极性；
③业主参与或干预的程度较浅，总承包商的主动性容易发挥；
④总承包商的风险较大。
（4）项目管理

EPC模式下，项目管理工作具有如下特点：
①业主把工程的设计、采购、施工全部工作委托给总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。
②业主可以自行组建管理机构，也可以委托专业的项目管理公司代表业主对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制。
③业主介入具体组织实施的程度较浅，EPC 工程总承包商更能发挥主观能动性，充分运用其管理经验，为业主和承包商自身创造更多的效益。
④设计、采购、施工的组织实施是统一策划、组织、指挥、协调和全过程控制的。
⑤设计、采购、施工之间是合理、有序和深度交叉的，这会带来工期的缩短、质量的提高和整体经济效益的提高。
⑥锻炼和提高了设计队伍。设计工程师通过与施工和采购的全过程密切合作，会增加对设备以及施工问题的了解，从而提高了其设计能力，有利于今后做出更具有可建设性、更为经济的设计。
⑦总承包商需要直接控制和协调的对象增加，这对高程度的信息共享和企业集成提出了需求，有利于整个行业项目管理水平的提高。
EPC 总承包模式既给了承包商获取高额利润的机会，同时也使承包商的合同责任增大，由于设计工作完成的较少，业主和承包商在工作范围和具体技术要求方面容易产生争议，在国际工程承包的背景下，除了具备上述一系列特点外，还与国内的 EPC 总承包项目有很大不同，具体体现在：责任分工更明确；合同主体具有多国性，合同范围涵盖广泛；各国技术、设备标准不统一，关键设备的采购需要全球筛选；自动控制和管理水平要求更高，工期要求非常明确、清晰，工程建设和运行执行标准、使用规范和规程庞杂、严格；项目管理难度加大，有时涉及的行业跨度大，受项目所在国的政治、经济、文化、国际关系形势、宗教信仰等方面的制约因素多，项目实施所依托的政治、社会、经济、法律环境、自然条件、商务运作、技术标准、文化沟通等方面的风险因素大大增加，因此在管理上，特别是风险管理和综合管理方面对承包商提出了更高的挑战。
从我国国际工程总承包的发展情况来看，主要体现了下面几个特点：一是总体
实力还不太强，在融资能力、管理水平、技术水平、企业规模、市场占有率等方面与国际大承包商相比有明显的差距；二是我国的承包市场过分的集中于亚非地区，不利于总承包事业的长远发展；三是国际工程承包和劳务日趋激烈，对总承包企业的技术水平和管理水平提出了更高的要求，而我国一些大公司的内部运作机制不适应国际市场激烈竞争的要求。

2、EPC模式的风险特征
EPC项目成本控制中的风险管理是对EPC工程项目在其寿命周期中可能遇到的风险进行因素分析、评价，并在此基础上有效地进行风险防范，以最低的成本实现最大安全保障。由于EPC工程项目建设周期长、投资多，技术要求高，系统复杂的生产建设过程，在该过程中，存在大量的不确定性因素、随机因素和模糊因素，并不断变化，由此而造成的风险直接威胁工程项目的顺利实施和成功。
在EPC工程项目建设的全生命周期内，风险是无处不在的，人们只能采取措施降低风险发生的概率和减少风险带来的损失，却不能完全消除风险。风险的影响常常不是局部的某一段或某一方面的，而是全局的。例如建设中某一阶段工程质量存在问题，会给后期乃至整个项目建设带来影响。不同的行为主体对相同风险的承受能力是不同的。EPC工程项目的风险是很大的，其变化是复杂的。工程项目的建设是受确定性因素、随机因素、不确定性因素的影响，风险的后果和性质会随时发生变化。基于上面对EPC模式的分析，可以发现EPC模式的风险特征至少有以下三点：
（1）风险环境复杂
EPC总承包项目在实施过程中，利益相关者多，社会关系错综交织，工程环境复杂。这就使得承包商必须适应不同的社会政治、经济环境、法律环境的要求。如苏丹政府规定，雇用当地劳动力连续累积工作日达到 90 天，就算雇用单位的正式员工，若要解雇就要多支付六个月的工资，否则将会遇到司法官司，又比如俄罗斯本国有一个进口设备的技术认证，国外产品的进口必须通过这套认证（GOST 认证体系），如果在当地采购机电设备的话就不会存在这个问题。所以，在投标或者议标前必须了解清楚当地的法律法规和相关政策。在合同履行过程中，项目所在地的政
治、法律、社会经济环境、资金、劳务状况等的不确定因素很多，使风险发生的几率增加；而且还可能遇到不同的业主（包括政府闭门和私营公司），不同的技术标准和规范，不同的地理和气候条件；又由于 EPC 项目设计工程的整体设计、安装、土建、设备采购、运输、现场调试、试运行等多方面的工作，对公司综合管理水平要求很高。
由于承包商工作环节多，牵扯面广，履行合同所面临的各种主观因素较多，各种风险发生的可能性也必然增加。又加之在履行过程中，承包商不但要处理好与业主、业主工程师、业主其他承包商的关系，还要处理好与自己分包商、供货商的关系。如此复杂的关系，使承包商常常处于纷繁复杂和变化莫测的环境中，另承包商控制不确定因素发生的难度增加，合同管理变得极其复杂，风险管理的难度相应增加。
（2）工期长
一般EPC工程合同工期都较长，少则十几个月，多则几年。在这较长的一段时间内，主观不确定因素发生的概率大大增加，比如各种自然灾害发生的概率、原材料、劳动力和汇率变动等影响价格变动的各种不确定性因素发生变化带来的各种风险，对企业的各种管理，尤其是风险管理增加了一定难度，技术性、技巧性要求较高。例如某央企工程公司承包的非洲某国家第三号公里升级项目中的某两段，工程总共耗时四年多，在承包合同中规定了由承包商引起的延期损失赔偿费，而该项目合同是由对当地情况十分熟悉的英国监理公司准备的，将合同中几乎所有可能的对业主的风险全部转嫁给了承包商。项目开始实施的四年中，实际的降雨量比平均降雨量高出了 30%，有效工作日则不到 35%，降雨给施工带来了极大困难，同时由于工程大部分路段均为红黏土，需要长时间晾晒，晴天太少对工程质量和进度也造成了不少的影响，中方承包商因此亏损巨大。这就是由于在工期长的项目中自然条件发生变化所引起的风险，同时也有承包商对项目前期调查不充分、合同分析不足的原因。
（3）合同金额高
由于EPC工程系统复杂，技术含量高，所以成本、费用也相对较高，少则几亿人民币，多则几十亿美元。又因为 EPC 工程项目付款进度和方式的特点，承包商
必须为工程前期的实施和设备采购颠覆大量的资金，若有主观或客观的各种不确定因素影响项目收款，就会给承包商的资金周转带来影响。首先是加大项目的财务支出费用，另外，若大量资金长期无法收回必然会个企业的正常经营管理活动带来影响，而这种影响很可能对企业带来致命的冲击。
由上面可以看出，EPC 工程总承包市场不仅是一个风险发生频率较高的领域，而且一旦风险发生就可能带来巨大的损失，有时甚至因为连锁反应会影响到企业的经营活动。在任何一项 EPC 总承包项目中，利润和风险总是潜在并存的，正是由于风险的存在，一方面带来了获得利润的机会，另一方面也构筑了不具备控制风险能力的企业进入的障碍。换言之，EPC 工程总承包项目是机遇和挑战并存，只要成功的控制了项目进行过程中的风险，就能为企业专区较大利润，提高企业工程总承包能力。

3、EPC模式项目风险因素分析
EPC模式的风险是由EPC总承包项目中的风险因素引起风险事件的发生，并产生或增加损失的过程。一般情况下，EPC模式所承担的风险可以从以下2个方面进行分类：
（1）项目外部环境风险。主要有：自然环境风险、政治环境风险、社会宗教风俗风险、经济环境风险。
（2）项目内部环境风险。主要有：投标管理风险、设计管理风险、采购管理风险、施工管理风险、调试交付管理风险、各阶段深度交叉作业风险、HSE 管理风险、合同管理风险。

自然环境风险
（1）自然灾害。由于EPC总承包项目范围大、工期长，遇到洪水、泥石流、台风、火山爆发、地震等自然灾害不仅会给总承包商带来很大的现实损失，还会拖延工期。总承包商为了追赶进度就会增加项目的人工费、机械费及管理费，从而使工程成本增加，给总承包商造成利润损失。一般情况下，自然灾害被 EPC 总承包合同定为外部自然力，总承包商遭受外部自然力所造成的损失是无法从业主那得到
全部补偿的，只能得到部分工期顺延补偿。
（2）不便的地理位置。由于EPC总承包项目的性质特点，有可能处在远离城镇的偏僻地区，交通非常不便，生产、生活物资缺乏，给设备材料的运输、员工生活的改善带来困难。
（3）施工现场条件。现场的施工条件对施工的展开至关重要，业主提供的施工场地狭小，施工现场用水、用电困难，现场气候、水文、地质条件复杂，没有准确的基准点，明确的废水、废物的排放地点等，都会给总承包商带来很大的风险。

政治环境风险
（1）战争和内乱。在南美洲、中东的一些国家和地区都发生过战争和动乱。业主可能利用当时政局不稳或政权更替，凭借自己的权势将大部分风险强行转移给总承包商，这样可能使建设项目遭受直接的破坏，甚至终止项目合同，给总承包商造成巨大的损失。还有的国家、地区恐怖袭击频繁，虽然大部分时间安全状况良好，但随时都有可能对总承包项目造成威胁，给总承包商带来风险。
（2）政策、法规多变。在项目施工建设的过程中，由于项目当地的政策、法规发生变化，可能会是使总承包商承担额外的责任。总承包商应该更加注意的是，在政策对业主不利的情况下，业主会利用自身有利的身份，减少总承包商应得的补偿，甚至会向总承包商索要承包商保函或违约金，将自身风险最大程度的转移给总承包商。
（3）征用、没收。一些国家为了本国的政治、经济利益，通过制定某些法律，直接对在本国的国外资产或部分资产进行征用、没收。这就使总承包商无法向业主索要工程款，蒙上巨大的损失。在中东地区，一些国家的政府出资建设项目所需的部分进口设备、材料是免关税的，但是法律禁止总承包商在当地出售这些设备、材料，这就迫使总承包商把剩余的设备、材料赠送给当地政府。
（4）项目所在国的对外关系。有些国家遭到西方发达国家及国际组织的制裁或封锁，这就使项目的工程建设受到很大的影响。
（5）权力部门专制、腐败。有些国家法制不健全，政策执行力度差，职能部门腐败。总承包商不能用法律有效地保障自己的权益，这就需要总承包商适应当地的
社会环境，寻求有利的生存空间。

社会环境风险
（1）当地宗教习惯。一些国家和地区，有着明显的宗教色彩，而且教规非常严格，如穆斯林每日五次的祷告、每年中为期一个月的封斋节欲，都会造成出勤率降低，施工效率低下，给项目施工带来不便，拖延项目施工进度，如果总承包商处理不好，就会带来损失。
（2）当地风俗。不同国家有着不同的风俗习惯，当地民众有着很强的文化传统观点，总承包商在对项目进行管理时，尽量不要与其产生冲突，尊重当地的风俗习惯，以免引起不必要的麻烦。
（3）治安、风气环境。项目当地的治安情况差，犯罪率搞，使人身财产受到威胁；还有的国家和地区有强烈的种族排外的情绪，对外国人和外国建设项目都很排斥，经常会有针对性的过激行为，并且当地政府缺乏公正的态度。

经济环境风险
（1）汇率浮动。总承包商所得到的工程款一般都是国际流通货币，但有的国家，即使有国际银行等国际金融组织提供资金，还会用部分本国货币支付工程款。由于总承包商签订的是固定总价合同，这就使总承包商的成本压力对汇率变动非常敏感，使总承包商不得不面对国际货币市场汇率波动带来的风险。
（2）通货膨胀。通货膨胀是承包商必须重视的问题。通货膨胀造成当地的设备材料价格、劳动力价格上涨，致使项目成本大幅增加。总承包商不仅要分析项目所在国的通货膨胀，还要分析国际市场的通货膨胀情况。作为国际工程承包商，工程所需的设备、材料在全世界范围采购，国际上的通货膨胀，会影响一些设备、材料的出口国，这也就给总承包商带来了风险。
（3）经济衰退。项目所在国的经济不景气，出现经济衰退，这将会严重影响政府相关配套服务水平，如果低于总承包商的估计，就会影项目的实施。

投标管理风险

（1）工程量的遗漏。在招标文件中，业主并没有给出详细的设计，也没有具体的工程量清单可供参考，总承包商只有通过自己的初步设计，对工程量进行估算。这就可能由于初步设计的深度、精确度不够而产生工程量漏算情况。
（2）设备材料的询价。总承包商要对项目所在地、国内及国外分别进行设备材料询价，询价的内容包括设备材料价格、供货运输的途径、费用，保险方式、费用等，工作环节多，由于对国际市场的相关情况了解调查不够充分，很可能忽略价格更加优惠的制造厂商，更加方便、快捷、安全的进货途径。总承包商的询价工作从投标报价阶段就要开始，而在签订合同后才能进行采购，这就要求总承包商的前期询价工作，要尽可能的准确把握标后国际市场设备材料价格的波动和随着设计深入而有可能更改的设备材料，否则就会由于询价工作不够全面而造成损失。
（3）对“业主要求”分析。在招标文件有“业主要求”这一项，这是投标过程中最重要的文件，总承包商要仔细研究，充分理解业主的意向，把分析结果充分体现在投标文件当中，如果对业主的要求理解不到位，将会导致投标的失利。
（4）代理人的选择。代理人对于总承包商来说非常重要，好的代理人可以帮助总承包商建立广泛的社交关系，提供项目信息、商务服务和招投标咨询服务。如果代理人选择不当，会给总承包商带来极大的负面影响。
（5）投标失败。EPC总承包项目的投标，要投入相当大的人力、物力。不仅要投入大量有经验的设计人员，还需要经验丰富的各部门管理人员参与，而且投标的费用也是相当昂贵的，总承包商如果没有把握的话，就尽量避免投标，免得浪费大量的资源和时间。

设计管理风险
（1）设计的协调、整合。一般 EPC 总承包项目包含多种专业技术，这就需要多个专业设计部门共同完成，总承包商不仅要管理协调各设计部门的进度，还要对所有的设计进行整合，以保证设计的质量和进度。
（2）设计质量缺陷。EPC 项目的设计不仅技术复杂，而且工艺繁多，总承包商在设计过程中很容易产生错误和缺陷，若没有及时发现就会出现大量的返工；如果设计过程没有与项目施工实际相结合，很可能造成频繁的设计变更，延误施工进
度。
（3）业主提供的基础资料不够详细。 业主会向总承包商提供项目当地基础的气候、水文、地质资料，但是并不详细而且业主不会做出任何解释，总承包商如果不进行深入的调查取得详细的气候、水文、地质资料，那将会给以后的设计工作带来无法预计的损失。
（4）设计标准、规范。对于业主在合同中提出的技术标准、规范要求，总承包商可能并没有完全掌握，或没有足够的设计能力。在项目实施的过程中，技术标准组织也可能会对原有的技术标准、规范进行修改。这些情况都会造成设计进度的拖延，影响工程施工的进度。
（5）设计的审批。业主会聘用第三方咨询设计单位对总承包商的设计进行审查。设计标准不同、设计习惯不同都会造成审查单位的误解，致使总承包商修改已完成的设计。

采购管理风险
（1）设备材料的质量。设备材料的质量主要取决于供应商的技术水平和质量保证体系。在实际中，多数供应商的质量保证体系差强人意，而且由于市场竞争的压力，供应商为了减少成本，往往以次充好，降低制造技术水平，蒙蔽总承包商。
（2）采购的进度。设备材料的采购从订购、制造、运输到交付是需要一定时间的，如果对采购的进度没有安排充足的弹性时间，在施工准备不充分的情况下就会影响到整个施工的进度。
（3）采购的成本。在采购的过程中，对设备材料的价格、运输、保险等方面管理不严就会使采购成本增加。还有当项目的进度已经滞后，需要通过加班赶工的方式来弥补工期时，设备材料的采购计划就会发生很大的变动，需要投入大量的资源进行采购作业，极大增加了采购成本。

施工管理风险
（1）施工方案。施工方案的制定要切合施工现场具体情况。要合理的布置施工现场中道路、机械设备、材料堆放、临时设施的位置。科学的制定施工进度计划，
做到资源匹配合理，施工展开有序。制定严格的质量监督保障体系，保证施工的质量。
（2）施工技术。在工程施工过程中，对众多技术标准、规范理解的偏差，不熟悉新技术、新工艺，测量的数据不够准确，各分包商的施工技术水平参差不齐，设备技术性能的差异，材料加工的质量差异等环节都会影响到工程施工安装的正常秩序进而产生损失。
（3）施工过程中分包商的管理。通常情况下，总承包商会把专业的施工项目分包出去，在施工过程中总承包商最主要的风险就是对分包商的管理协调。总承包商需要考虑项目的分包形式，以防出现管理混乱；严格分包招投标过程，择优选则分包商，降低成本，防止实力过低者混入；对施工进度进行统计分析，当进度滞后时，及时采取措施调整，防止由于对各专业分包商管理协调出现混乱影响正常的施工进度；仔细编审施工图预算，严格控制分包商的工程款结算，防止成本控制混乱，增加项目成本压力，引起项目相关方的利益分配冲突；按照技术标准严格检查每道工序质量，防止出现重大施工事故，导致工程返工。
（4）HSE的管理。HSE（健康、安全、环境）是在施工过程中非常重要的风险因素，其中包括：健康福利设施和制度，安全管理体系，灰尘，噪声，水污染，废料及有害物质的防治。HSE的管理的好坏，不仅影响着施工人员的士气，还是影响着正常的施工秩序。

各阶段深度交叉作业风险
设计是采购、施工活动的重要依据，并且相互之间联系紧密，项目的设计成果不仅要满足合同中业主的要求，还要符合项目进行采购、施工活动的需求，这三方面的有效衔接可以使总承包商缩短工期，压缩成本，但是若有任一方面的衔接处理不好，就会给总承包商造成损失。

合同管理风险
（1）业主违约风险。有的业主采取手段一味拖延工程款，还找各种理由扣留最后的工程质量保证金。还有的业主为了规避、转移风险，利用当地的政策和合同中
的有利地位，要求承包商兑现投标保函、履约保函等各种保函和信用保证。
（2）分包商违约风险。有的分包商在施工分包投标阶段故意报低价，一旦中标就寻找各种借口抬高工程价款，甚至出现不配合现象，以工程质量和工期来要挟总承包商。如果总承包商处理不当，就会面临工程质量不合格及工期拖延的违约责任，从而承担额外损失。
（3）供应商违约风险。材料供应商的选择，很大程度上受当地政府的影响，从而选择当地的材料供应商，这就有可能造成材料质量的不合格或交货拖延；有的设备供应商，制造任务繁重，不能按时交付，总承包商就要及时调整进度计划，以防造成损失。
（4）固定总价风险。EPC 总承包模式最大的合同特点就是固定总价，价格一旦确定，业主不会轻易变动。这就要求总承包商在签订合同时，要把汇率的波动、通货膨胀、正常的设备材料价格上涨、初步设计的不确定性、施工过程中的成本增加、应对自然环境的增加费用等各种相关因素引起的成本增加全部考虑在内，否则总承包商在面对这种硬性合同价款时，就会蒙受巨大的损失。

4、EPC模式各阶段风险识别
风险识别在实际应用中，应该根据项目具体的特点和所处的状态使用不同的识别方法。风险识别是一个反复进行的过程，就像风险管理在项目的生命周期的循环进行，风险的识别必然会在项目的生命周期内重复进行，从项目的决策阶段到项目的结束，风险识别技术会不断地被用于识别项目风险所处的状态。本节依据对EPC项目各阶段风险特征的分析，阐述如何合理的选取各类风险识别技术和方法来识别不同阶段的项目风险源。需要说明的是，风险管理的目标不同时，所选用的风险管理方法也会不同，此处考虑一般EPC项目风险管理的需要选择风险识别方法的。
决策阶段风险识别
EPC总承包商决策阶段的任务是选择投标机会(选标阶段)和确定投标方案阶段。传统工程项目投标方案的核心部分是投标报价，EPC项目承包商的任务包括了设计、采购和施工，承包商投标的内容还包括设计方案的投标，所以EPC项目投标方案的核心包含了两部分:设计方案和投标报价，这两个部分都会影响到能否中标以
及中标后的获利问题。从这个角度分析，EPC总承包商在投标决策阶段的风险有设计方案风险和报价风险两部分。
投标阶段风险是指投标阶段对整个工程的经济预期与将来工程实际进展中经济收入的差异。投标风险分析是指对影响这一差异的因素进行识别，对这些因素的发生频率和危害性作出估计，以便于采取有效措施来减少或避免损失。
由于项目决策阶段只是形成了项目的概念和初步目标，对项目的范围、质量、进度的定义也不是特别准确，致使可以利用的项目信息缺乏，这一阶段风险管理的一个特点是项目信息的不全面，承包商在决定投标时，拿到的可能只是业主的项目建议书或项目的概念设计，需要承包商自行进行设计方案的设计，并根据业主所给资料和自己的设计方案进行投标报价的确定，这就存在很多的不确定因素，在这个阶段进行风险的识别，既要考虑全面的进行风险识别还要考虑承担风险识别不准确带来的风险，也就是风险管理本身的风险。此外，EPC合同是一种固定总价、固定工期的合同模式，成本和工期风险都是由承包商承担的。
EPC项目投标决策阶段需要考虑整个项目生命期内的所有风险因素，对所有影响中标和中标后项目效益的因素都要考虑，在项目范围之内需要考虑业主风险、竞争对手风险、自身实力估计风险、合作伙伴风险、资源风险、技术风险、地理风险等。对于国际项目还需要考虑国别风险，因为承包商与所承包项目不在同一个国家，将可能面临所在国政治条件发生变化、项目信用结构改变以及项目偿还能力改变等各种风险因素的影响。所以，决策阶段项目风险分析就是要尽可能识别所有的项目风险因素，并进行估计和评价，为项目是否可行提供决策依据。

设计阶段风险识别
EPC项目的设计阶段的任务并不是单纯的工程设计，总承包商需要进一步分析论证项目的可行性，编制各项工作计划，进行工程发包(设计施工一体化发包或者分别发包)，招聘项目工作人员等一系列实施前的准备工作。EPC项目设计阶段风险源有以下几点：
（1）合同风险，承包商的设计文件与合同要求不符，引起的设计变更、从而有可能造成工期和成本风险。

（2）设计与其他部门的衔接风险，EPC项目在我国绝大多数石化和电力行业使用，这些行业所要进行的设计专业很多，需要各部门做好衔接工作，避免出现各专业接口不吻合而造成的设计工作增加。
（3）设计质量风险，设计文件必须要有可施工性，EPC项目的设计和施工是一体化的，即使将施工分包出去，总承包商也承担了施工的风险。由于设计文件质量低造成的返工会对总承包商造成直接的工期和经济损失。
由以上分析可知，设计阶段主要的风险源有:项目完工风险、项目资源风险、项目成本风险、项目进度风险、项目功能(质量)风险。
采购阶段风险识别
采购的费用往往占工程总投资很大的比例，采购的质量和进度对工程的质量和工期也有非常大的影响。如在石油化工装置中，设备、材料采购的费用通常约占装置总投资的50%一60%。其中设备费用占20%一25%，散装材料费用占30%一35%。因此在总承包项目中，总承包商如何将采购工作顺利、科学进行对节约项目投资、缩短工期、保证工程质量起着重要的作用。
EPC合同的特点决定了承包商在该阶段面临的风险，合同条款中有关责任分担、技术规范、合同条款不明确、合同双方对条款理解不一致等原因都为项目的采购埋下了隐患，从而涉及到采购设备材料不符合要求、采购成本增加、耽误设备材料的使用时间等问题。此外采购阶段还有运输、物价上涨、供货方失误等原因造成的风险。由以上分析可知采购阶段的风险源主要有:合同管理风险、质量风险、进度风险、完工风险、自然风险、经济风险、社会风险、施工风险等。
该阶段的风险源主要采用核查表的形式来进行风险识别，通过识别项目参加人员在合同中所应承担的风险责任和义务，而制定相应的风险对策。为了降低总承包商在采购环节所面临的风险，就要从质量、工期等角度着手。设备、材料的交货进度直接影响项目的建设进度，设备和材料的规格、数量是否齐全，也直接影响工程的顺利进行。设备、材料的质量也会影响项目的费用和进度，并将决定项目建成后的连续、稳定和安全运转。

施工阶段风险识别

施工是工程项目建设过程中的重要阶段之‘。在此阶段承包商投入大量的人力、物力，这一阶段的顺利实施影响到整个项目所有阶段的工作成果。对EPC项目来说，施工的质量往往不是总承包商所面临的主要风险，因为在一个特定行业，施工技术己经相当成熟，中国的施工队伍有能力完成各种大型的工程项目。总承包商在此阶段主要承担发生意外事件造成的工程设备损坏或者人员伤亡的风险，以及业主提供的所有现场数据需要承包商负责核实和解释而业主不对数据的准确性负责。承包商还要承担施工过程中可能遭遇的不可预见困难的风险。EPC项目施工阶段风险源有：
（1）工程进度拖延风险，由自然环境因素，社会环境因素，项目管理班子组织不力，现场地下和水文条件及环境方面的所有有关资料出现差错，设计变更、缺陷或错误，分包商管理水平差、生产效率低，项目现场发生安全质量事故等因素引起。
（2）工程质量或功能风险，由施工环境、操作及管理因素，施工机械、材料、工艺或方案等引起。
（3）工程成本膨胀风险，由工程外部因素(未预料的人工费和设备、材料费涨价、不可抗力、社会不稳定因素、政策法规变化)，承包方项目管理因素(资金投入计划不当，管理水平低、变更和索赔处理不当，对项目各参与方协调不得力)，设计因素(方案不合理、变更频繁、错误或缺陷)，采购因素(设备、材料运输、保管费用增加、设备、材料到场迟缓导致的窝工)施工因素(总包商工程成本控制管理力度不够、分包商恶意浪费材料、设备安装过程中发生意外事故)等引起。
（4）安全风险，由自然环境因素(地质条件、气候和水文条件、洪水、地震、火灾、台风、雷电等不可抗力因素)，现场条件(施工现场安全措施、操作不当)，材料设备缺陷因素，人员因素(承包商、设计师、监理工程师工作质量、工作态度和纪律性)，管理因素风险(现场管理混乱，不按施工正常程序施工)等引起。
（5）施工环境风险，由危害人类健康的因素，危害生态健康的因素，以及引起资源浪费的因素引起。

试运行和交钥匙阶段风险识别
承包商在项目最后阶段的主要工作有:接受竣工检验和竣工后的检验，移交工程，修补工程缺陷，联合业主试运行，培训业主人员等。进入项目最后阶段，影响
项目的风险因素逐渐减少，很多未知的因素都成为己知，但此阶段还是有风险存在的。EPC项目试运行和交钥匙阶段风险源有：
（1）项目质量功能风险。EPC项目一般为大型的工业项目，在项目交付使用之前，承包商要配合业主进行联机试运行，项目规模越大，项目存在质量问题的可能性就会越大。项目交付时、质量把关不严，接受有缺陷的工程常常是难以避免的。因为有些工程的部位和设备不经过一定时期的使用是很难发现其质量缺陷的，所以必须制定质量保证和保险的条款来预防项目质量的风险。
（2）合同履行风险。由于项目预测不准或因实施时间太长，导致项目测算己经远远不符合项目执行的情况，尤其是项目实施中实际情况的变化导致费用超支而引起的决算双方合同履行的争议。

5、EPC工程项目风险分配原则
EPC工程项目一般投资巨大，如果采用一种效率不高的风险分配方案将难以实现投资的效益，因此EPC工程成本风险分配原则应该采用可管理性风险分配原则。可管理性风险分配原则可以体现风险分配的效益和公正性，能够逐步提高政府投资效益，节约大量的投资，相比在这方面的投入，具有很高的投入产出比。另外，由于EPC承包模式的普及，能够较好的在风险分配方案上积累经验，减少在风险分配上的投入。随着对风险分配方案的完善，不同的风险都会有其推荐的风险分配方案，这样结合考虑工程项目的特性对其进行修改以后，能够很快地确定风险分配方案。
按照可管理性原则进行风险分配，还必须考虑项目任何一方都无法控制的风险。项目中通常有些风险是任何一方都无法控制的，其中最为显著的就是不可抗力风险。不可抗力风险通常被划分为自然风险和政治风险，前者包括咫风、地震、山崩、泥石流、洪水等自然灾害，后者包括暴乱、恐怖主义、战争等。这些风险必须在业主和承包商之间进行分担，业主和承包商应该针对无法控制的风险建立一种机制，来合理实现风险的承担和补充，实现双方均能够接受的效益组合最大化。

6、EPC项目风险主要应对策略
（1）风险回避

风险回避就是指建设中某一活动在某一风险作用带来成本损失的可能性较大时，应改变该项活动的方式，或采取主动放弃该活动以回避风险的控制技术。
风险回避是一种最彻底的控制技术，完全消除了由某一特定风险所造成的多种损失，而其他控制技术则只能减少损失发生的概率或损失的严重程度。风险的回避控制技术能消除由特定风险带来的损失，但它是对风险进行消极控制的方法，并且运用这一方法时受到种种限制：
①EPC项目属于高风险项目，但也伴随着高回报。
②EPC项目建设期间，有些成本方面的风险是无法避免的，同时有些风险在避免的同时又有可能面临一种新的风险。
③制约在EPC项目成本风险进行充分认识，并对其发生频率和损失的严重性估测有足够的把握的基础上采用才会有意义，否则将毫无意义的遭受利益的损失。
因而在采用该种方法进行风险控制之前，应谨慎权衡有无必要采取这种措施，只有在某些特定风险所致损失频率和幅度都相当高，且应用其他风险管理方法进行控制的成本高于该EPC项目所能带来的利益时才考虑采用。而且最好在EPC项目合同签订前采用，否则放弃及改变EPC项目建设将付出高昂的代价。
（2）风险抑制
风险抑制是项目风险管理者对风险进行控制的措施中最积极合理且有效的技术，它的目标就是最大限度的降低风险发生的概率及最大限度的减少成本损失。其中包含两个方面:一是在风险发生之前采取措施减少存在的风险因素和预防风险因素的产生;二是在风险发生后采取积极措施，尽量减少因素所带来的成本损失。
损失控制就是通过减少损失发生的频率和幅度来处理工程项目成本的风险，就是我们常说的减损和防损。防损的一个常见例子就是对工地进行定期的火灾隐患的检查。这样做可以降低火灾发生的频率，却无法降低其发生引起的损失。相应的，我们经常在工地配备消防设施就是措施。另外，损失控制还包括应急计划和恢复计划的制定。还有两种方法，我们称之为损失融资，即以获取资金应对项目成本的风险损失。包括风险自留和风险转移。
（3）风险自留
风险自留是一种财务性管理技术，指业主自己承担工程项目成本风险损失。长
期以来，设计概算编制时对工程建设过程中各种风险引起的投资增加通过采用计列基本预备费和价差预备费来解决。基本预备费通常按总投资的百分比计算，一般为6%一8%，价差预备费根据国家计委规定计算。
本文认为项目成本储备费不仅仅是一种风险度量方法，还是一种风险管理手段，可在项目主体可以承担的情况下留取一笔费用作为成本风险的防范措施。
（4）风险转移
施工企业在采用风险抑制的方法进行项目成本风险管理时，由于种种因素和防范风险的措施不同程度上有一定的局限，从而使风险管理所注入的资金无法发挥出预期效果，某些风险事故发生的项目成本损失后果仍无法避免。因此，在事故发生之前采取必要的措施把风险进行转移、分散，结合风险控制手段使用，能够大大减轻因风险而造成项目成本的损失。风险的转移即是企业通过正当合法的手段，有意识的将成本损失转移给其他建设方或其他第三方承担。一般有保险型和非保险型两种方法。
保险型转移是通过向保险公司投保，在特定事故发生后，由保险方提供经济补偿的一种经济合同形式，这种一般多指项目固有的风险。但一般来说，项目建设中所涉及的风险要么可以通过其他控制技术缓解，要么风险过大且损失难以度量，保险公司不予承保，即使保险公司愿意承保，但巨额的投保金额往往使承包商和业主望而却步。因此，保险型风险转移在我国目前是不合时宜的。但保险随着社会的发展、业务范围的不断扩大，在今后的施工中必将成为一种不可缺少的转移手段。对非保险型风险控制来说，作为保险型风险转移的一种转移补充形式，主要是由风险的转移方和其承担方以风险转移为目的签订合同，通过变更、修正、承诺、免责等合同条款的巧妙的实现项目风险的转移。非保险型风险转移克服了保险转移所具有的局限性—只承保可保风险，这样无疑对项目某些需要保险来转移的风险有了解决办法来分散和转移。但是，非保