高温材料(集团)股份有限公司员工绩效考核管理制度.doc

高温材料(集团)股份有限公司员工绩效考核管理制度

目　录
第一章 总 则 1
第二章 考核的组织管理 1
第三章 考核方法 3
第四章 年薪人员的考核 5
第五章 部门考核 5
第六章 部门负责人的业绩考核 6
第七章 营销业务人员与车间主任的业绩考核 6
第八章其他人员的业绩考核 7
第九章 年度综合考核 8
第十章 申诉及其处理 11
第十一章 附　则 11
附表1 考核评分表 12
附表2 　考核统计表 22
附表3　考核指标定义表 25
附表4 考核流程图 34

第一章 总 则
第一条 适用范围
适用于高温材料(集团)公司除工人与工勤人员以外的人员。工人与工勤人员参见高温材料(集团)现有考核管理办法。
第二条 考核目的
通过考核反映公司员工的职责履行情况，为员工绩效工资与奖金发放、工资晋级、培训和职务调整提供依据，激励员工积极努力完成工作任务。
第三条 考核原则
考核工作遵循以下原则：
（一） 以提高员工绩效为导向；
（二） 定性与定量考核相结合；
（三） 考核与评价相结合；
（四） 公平、公正；
（五） 多角度考核；
第四条 考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
（一） 薪酬分配；
（二） 职务升降；
（三） 岗位调动；
（四） 员工培训。
第二章 考核的组织管理
第五条 考核的组织
高温材料(集团)公司董事会成立薪酬与考核委员会。
高温材料(集团)公司经营层成立以总经理任主任的考核委员会，副主任由经营班子其他成员担任，经营管理部部长、人力资源部部长，其他职能业务部门负责人担任成员。
第六条 考核职责划分
（一） 高温材料(集团)公司董事会考核与薪酬委员会
负责经营班子成员的考核，具体责任见《高温材料(集团)年薪制管理办法》
（二） 高温材料(集团)公司考核委员会
负责非经营班子成员的考核事宜，具体责任如下：
1、 考核的基本政策确定
2、 听取各中心、部门工作总结与工作计划，并进行分析、指导与评价；
3、 对各部门工作绩效进行考核。
（三） 经营管理部职责
主要负责部门绩效考核，具体责任如下：
1、 年初制定部门绩效考核指标体系与办法；
2、 进行部门考核工作的培训与指导；
3、 逐月开展对部门绩效考核工作；
4、 对考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正、指导，并提出处罚建议；
5、 汇总统计部门考核评分结果；
6、 对部门考核工作情况进行通报；
7、 负责部门关于考核结果的申诉处理。
（四） 人力资源部职责
主要负责对公司高管以下员工的考核，具体职责如下：
1、 负责制订员工考核管理办法以及开展员工绩效考核指标体系的设计调整工作；
2、 负责开展员工个人绩效考评工作，组织并监督各部门员工绩效考评实施过程，对各项考核工作进行培训与指导，规范考核过程；
3、 收集整理公司员工的个人关键绩效评估结果，并结合部门绩效考核结果评定员工相应的绩效工资水平；
4、 负责员工个人综合考核结果的汇总、统计，集成员工年度考核总报告，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议；
5、 负责员工关于考核结果的申诉处理；
6、 为每位员工建立考核档案，作为绩效工资、奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。
（五） 各部门负责人的职责
1、 负责本部门考核工作的组织及管理；
2、 负责对本部门内关于考核工作的申诉进行处理；
3、 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；
4、 负责本部门员工的考核评分；
5、 负责本部门员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；

第三章 考核方法
第七条 考核周期
考核分为月度考核和年度考核。根据公司经营管理的特点，考核周期设置如下：
（一）副总级高管人员、主要经营单位负责人每年度实施考核一次；
（二）各职能部门、销售、生产等部门实行月度考核、年度考核相结合
第八条 考核形式
考核分为部门考核与个人考核两种形式。
第九条 考核关系
考核关系为直接上级考核
第十条 考核维度
高温材料(集团)公司从绩效、态度和能力三个维度对员工进行考核。每一个考核维度由相应的测评指标组成。
（一） 绩效维度：指被考核人员通过与部门其他人员一起努力所取得的工作成果。
1) 高温材料(集团)公司每一个部门都有相应的部门关键绩效考核指标（详见《高温材料(集团)公司部门绩效考核指标体系》）。部门绩效考核主要体现部门的整体工作业绩水平。
2) 部门负责人的个人绩效考核等同于部门绩效考核。生产车间、营销分区经理、业务员、大客户项目经理、外销员、外销经理的绩效考核视同部门绩效考核。具体考核指标见《高温材料(集团)公司部门绩效考核指标体系》。
3) 其他员工个人绩效考核主要包括部门绩效考核与直接上级的绩效考评两部分。直接上级的绩效考评是指直接上级定期对员工的业绩表现从不同角度进行评分考核。部门详见表3－1　 部门副职以下人员（含副职）任务绩效评定表。
（二） 态度维度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。详见表3－2　高温材料(集团)员工工作态度评定表
（三） 能力维度：指被考核人完成各项专业性活动所需要具备的专业能力。高温材料(集团)能力维度考核分为营销职系人员能力评价、技术职系人员能力评价、生产、管理职系人员能力评价三类。详见表3－3 营销职系人员能力评价参考量表、表3－4技术职系人员能力评价参考量表、表3－5生产、管理职系人员能力评价参考量表。
第十一条 考核指标设定
一、期初直接上级根据公司战略、公司经营计划的要求，提出部门考核指标，经上下级之间共同讨论，制定部门考核指标，报上一级主管领导审批后实施。
二、部门负责人根据部门的考核目标，提出下属的工作要求，和下属讨论确定下属的工作要求。
三、部门考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后方可生效。部门考核指标的确定及更改都要及时通报经营管理部。
第十二条 考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度。直接上级根据部门的考核内容、考核重点，给部门的考核指标设定不同的考核权重，体现对不同工作内容的重视程度。权重的设定也要由直接上级和部门负责人讨论确定。
第十三条 考核评分
定量指标按照指标的计分规则直接算出得分。
定性指标均按照A、B、C、D四个等级评分，评分时以1分为单位进行打分，具体对应关系如表1：
表1 评分等级定义表
等级
A
B
C
D
定义
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
得分
120－101
100－91
90－71
70以下
第四章 年薪人员的考核
第十四条 年薪制考核对象为公司经营层人员，具体参照《高温材料(集团)公司年薪制管理办法》
第五章 部门考核
第十五条 考核主体
考核主体是直接上级，经营管理部负责具体实施
第十六条 公司部门考核体系设置方法
考核期初从《高温材料(集团)公司部门绩效考核指标体系》选取年度、月度考核指标，指标权重设置由直接上级和被考核部门负责人协商设置，形成部门月度考核指标体系和年度考核指标体系。以《部门 月度（年度）绩效考核任务书》形式下达。期末，由公司领导、相关部门打分，经营管理部负责汇总统计填写。
第十七条 考核系数计算
　期末，根据各部门考核得分，计算得出月度业绩考核系数与年度业绩考核系数。部门业绩考核系数评定见表3。
表3　部门业绩考核系数评定表
考核等级
优
良
中
基本合格
不合格
定义
120－110
110－100
100－80
80－70
70以下
部门考核系数
1.1
1.05
1
0.9
0.8

第十八条 公司部门考核程序
1． 经营管理部负责收集考核所需资料和发放评分表给相关部门负责人
2． 定量指标由经营管理部负责按照计算公式和计分规则计算得分，定性指标由负责考核的相关人员打分后交经营管理部负责统计汇总后计算得分。
3． 经营管理部根据定量指标得分和定性指标得分计算每一个部门得分，填入表1-3部门、营销业务人员、车间主任 月度（年度）绩效考核评分表。
4． 高温材料(集团)公司考核委员会召开考核会议，确认部门绩效考核结果。
第十九条 　部门考核结果的用途
部门的考核评分可以作为部门负责人的业绩考核评分。
部门的考核系数与部门副职以下（含副职）员工的个人业绩挂钩。
第六章 部门负责人的业绩考核
第二十条 　部门负责人业绩考核评分
部门负责人年度／月度业绩评分＝部门年度／月度业绩评分
第二十一条 人力资源部将部门评分转为负责人评分，然后确定考核系数。
第二十二条 部门负责人月度（年度）业绩考核系数的确定
　　部门负责人业绩考核系数计算由表4得出
表4　部门负责人业绩考核系数确定表
考核等级
优
良
中
基本合格
不合格
定义
120－110
110－100
100－80
80－70
70以下
考核系数
1.2
1.1
1
0.8
0.5

第二十三条 考核应用
部门负责人月度、年度业绩考核系数用于部门负责人月度绩效工资和年度绩效工资的发放
第七章 营销业务人员与车间主任的业绩考核
第二十四条 营销系统的区域经理、业务员、外销员、外销经理、沙钢、建龙项目部的项目经理统称为营销业务人员
第二十五条 营销业务人员与车间主任的绩效考核评分方式类似部门负责人考核，主要根据业绩考核指标计算得分。
第二十六条 该类人员的考核指标确定由直接上级和被考核人协商确定，双方对考核指标及权重达成一致后填写营销业务人员、车间主任绩效考核任务书。
第二十七条 期末，考核人负责收集数据，依据营销业务人员、车间主任绩效考核任务书计算被考核人的业绩考核得分，填写表1-3部门、营销业务人员、车间主任 月度（年度）绩效考核评分表，签名后交直接上级确认。
第二十八条 考核人的直接上级对间接下属得分情况仔细核实，核对无误签名后交人力资源部。
第二十九条 业绩考核系数确定
业绩考核系数计算由表5得出
表5　营销业务人员、车间主任业绩考核系数确定表
考核等级
优
良
中
基本合格
不合格
定义
120－110
110－100
100－80
80－70
70以下
考核系数
1.2
1.1
1
0.8
0.5

第三十条 考核结果的用途
月度考核结果直接影响营销业务人员、车间主任当月、当年的绩效工资、业务提成、借款额度。
第八章其他人员的业绩考核
第三十一条 　其他人员业绩考核评分
其他人员个人业绩得分＝部门业绩系数×直接上级业绩评分
直接上级业绩评分依据见表3－1　其他人员任务绩效评定表，评分表见表1-4其他人员业绩考核评分表。年度上级业绩评分为12个月的平均分。
第三十二条 评分注意事项
1. 对于不同下属，各负责人评分必须差异化，各下属评分的均值不能超过100分。
2. 考核人要对员工个人考核得分超过110分和低于70分要做特别书面说明，解释这样打分的理由。
第三十三条 　考核程序
1、人力资源部负责将员工考核评分表下发到各部门。
2、考核人月初召开会议，和各下属讨论员工考核评分表的内容和各自工作的关系。
3、考核人和每个下属交流，就下属当月的工作目标达成一致意见。
4、月末考核人对下属员工逐个打分，并将打分结果汇总签名后交直接上级确认。
5、考核人的直接上级对间接下属得分情况仔细核实，核对无误签名后交人力资源部。
第三十四条 业绩考核结果的修正
考核人的直接上级对考核结果明显有失公平的要和考核人协商，讨论考核结果的修正，双方意见不统一，以考核人最终意见为准。
第三十五条 业绩考核系数确定
业绩考核系数计算由表6得出
表6　业绩考核系数确定表
考核等级
优
良
中
基本合格
不合格
定义
120－110
110－100
100－80
80－70
70以下
考核系数
1.2
1.1
1
0.9
0.6

第三十六条 　考核结果的用途
月度、年度考核结果直接影响员工当月、当年的绩效工资。
第九章 年度综合考核
第三十七条 年度综合考核的范围
公司内除工人、工勤人员、实行年薪制的员工外都要参加年度综合考核
第三十八条 年度综合考核评分
年度综合考核评分＝年度业绩评分*70%+年度工作态度评分*10%+年度工作能力评分*20%
年度工作态度评分与年度工作能力评分详见表1-5人员态度考核评分表、表1-6 生产、管理职系人员能力考核评分表、表1-7 营销职系人员能力考核评分表、表1-8 技术职系人员能力考核评分表。
年度工作态度评分与年度工作能力评分由直接上级给直接下级评分。
第三十九条 评分注意事项
1. 对于不同下属，各负责人态度与能力的评分必须差异化，各下属态度与能力评分的均值不能超过100分。
2. 考核人要对员工个人考核得分超过110分和低于70分要做特别书面说明，解释这样打分的理由。
第四十条 年度综合考核程序
1、人力资源部负责将员工考核评分表下发到各部门
2、考核人根据考核评分表给员工逐项打分
3、考核人将打分结果汇总签名后交直接上级。
4、考核人的直接上级对间接下属得分情况仔细核实，核对无误签名后交人力资源部。
第四十一条 考核结果的修正
考核人的直接上级对考核结果明显有失公平的要和考核人协商，讨论考核结果的修正，双方意见不统一，以考核人最终意见为准。
第四十二条 年度综合考核等级确定
每年年终依据表七将员工分为综合管理部门、营销中心、技术中心、制造中心四个强制分布区进行综合考评分排序。

表7　员工年度综合考核等级强制排序单元
强制排序主持人
强制排序单元
强制排序部门
总经理
综合管理部门
人力资源部
办公室
经营管理部
财务管理部
审计督察部
制造中心总监
制造中心
生产一部
生产二部
物流中心
供应管理部
山西公司
各车间
营销中心总监
营销中心
国际营销部
建龙沙钢项目部
国内营销部
营销支持部
技术中心总监
技术中心
技术部
科研管理部
检测中心
十大项目部

在每个排序区，将被考核员工依分数高低分为A、B、C、D、E五类。各类人员比例如表8：
表8 年度综合考核等级确定表
考核等级
A
B
C
D
E
排序分级比例
20%
20%
30%
25%
5%

然后将各排序区的不同类人员分别汇总，形成公司五类员工。
第四十三条 年度综合考核结果的用途
年度考核主要用于员工的工资晋级、职务晋升和培训
第十章 申诉及其处理
第四十四条 申诉受理机构
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以向公司人力资源部申诉。
第四十五条 提交申诉
员工应以书面形式向人力资源部提交申诉书，内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
第四十六条 申诉受理
（一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
（二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通，不能协调的，人力资源部上报高温材料(集团)公司考核委员会。
（三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报高温材料(集团)公司考核委员会处理，并将进展情况告知申诉人。高温材料(集团)公司考核委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
第十一章 附　则
第四十七条 考核过程中出现的特殊问题由高温材料(集团)公司考核委员会根据具体情况裁决。
第四十八条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。
第四十九条 本制度由公司经营管理部、人力资源部制定并负责解释。
第五十条 本制度实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。
第五十一条 本制度自颁布之日起实施。
高温材料(集团)公司
2004年12月15日
11
北大纵横管理咨询公司

附表1 考核评分表
表1-1　部门 月度（年度）绩效考核任务书
考核期间： 年 月至 年 月
被考核部门

部门负责人

序号
考核指标
权重ai%
考核目标
计分规则
1
指标1

2
指标2

3
指标3

4
指标4

5
指标5

备注

表1-2　营销业务人员、车间主任绩效考核任务书
考核期间： 年 月至 年 月
被考核人

考核人

序号
考核指标
权重ai%
考核目标
计分规则
1
指标1

2
指标2

3
指标3

4
指标4

5
指标5

被考核人签字
考核人签字

表1-3部门、营销业务人员、车间主任 月度（年度）绩效考核评分表
考核期间： 年 月至 年 月
被考核部门

部门负责人

序号
考核指标
权重ai%
考核目标
实际完成
计分规则
考核得分A1
加权得分
Ci=Ai´ ai%
1
指标1

2
指标2

3
指标3

4
指标4

5
指标5

加权总分
C=∑(Ai´ ai%)
考核期末
考核统计人签字： 年 月 日

表1-4其他人员业绩考核评分表
考核期间： 年 月至 年 月
序号
考核维度
指标
分值
员工一
员工二
员工三
员工四
员工五
员工六
D1
任务绩效
计划工作完成质量和及时性
20%

D2
日常工作完成质量和及时性
20%

D3
临时指派工作完成
20%

D4
工作的条理性和计划性
20%

D5
工作的创造性
20%

任务绩效得分
100%

39
北大纵横管理咨询公司

表1-5人员态度考核评分表
考核期间： 年 月至 年 月
序号
考核维度
指标
分值
员工一
员工二
员工三
员工四
员工五
员工六
D1
态度绩效
积极性
25%

D2
协作性
25%

D3
责任心
25%

D4
纪律性
25%

态度绩效得分
100%

表1-6 生产、管理职系人员能力考核评分表
考核期间： 年 月至 年 月
考核维度
权重
员工一
员工二
员工三
员工四
员工五
员工六
员工七
人际交往能力

影响力

领导能力

沟通能力

判断和决策能力

计划和执行能力

知识和能力

能力绩效考核得分

表1-7 营销职系人员能力考核评分表
考核期间： 年 月至 年 月
考核维度
权重
员工一
员工二
员工三
员工四
员工五
员工六
员工七
沟通表达能力

逻辑分析能力

协调推进能力

市场信息分析能力

产品技术知识能力

客户关系管理能力

销售业务管理能力

能力绩效考核得分

表1-8 技术职系人员能力考核评分表
考核期间： 年 月至 年 月
考核维度
权重
员工一
员工二
员工三
员工四
员工五
员工六
员工七
学习能力

思维能力

成就导向

坚韧性

主动性

专业知识能力

解决本专业技术问题能力

实验能力

能力绩效考核得分

附表2 　考核统计表
表2－1　部门 月度（年度）绩效考核统计表
考核期间： 年 月至 年 月
部门
部门考核得分
部门考核系数
部门负责人考核系数
备注
人力资源部

办公室

经营管理部

财务管理部

审计督察部

生产一部

生产二部

物流中心

供应管理部

山西公司

各车间

独联体营销部

国际营销部

建龙沙钢项目部

国内营销部

营销支持部

技术中心

表2－2　一般管理人员任务绩效考核统计表

部门
员工
个人考核得分
员工个人考核得分系数
部门考核系数
个人考核结果
部门一
员工一

员工二

员工三

员工四

员工五

部门二

部门三

表2－3　员工年度综合考核统计表

被考核人
考核维度
权重
考核得分
个人考核得分
部门考核系数
综合得分
个人强制排序结果
员工一
任务绩效

态度绩效

能力绩效

员工二
任务绩效
---

态度绩效

---
能力绩效

员工三
任务绩效

态度绩效

能力绩效

附表3　考核指标定义表
表3－1　其他人员任务绩效评定表

超出目标
120－100
达到目标
100－90
接近目标
90－70
远低于目标
70以下
计划工作完成质量和及时性
能提前、出色完成各项计划，工作结果准确，质量优异，无差错
能按时、比较出色的完成各项计划，工作结果质量优秀，偶尔有差错
能按时、按量完成计划，工作结果质量一般，存在差错，但没有造成重大损失
计划存在未完成项，工作质量差，存在差错并造成了重大或较大损失
日常工作完成质量和及时性
工作效率高，日常工作完成及时高效
日常工作完成及时，质量保证
日常工作基本能及时完成，质量一般
日常工作经常拖拉，质量较差
临时指派工作完成
能出色完成临时交办的任务
能按时保质保量完成临时交办的任务
对临时任务基本完成
对临时任务不能完成
工作的条理性和计划性
能按照计划有条不紊安排工作，工作方法出色
基本按照计划有条理的工作，工作方法合理
基本按照计划工作，工作方法一般
工作无计划性，方法有待改进
工作的创造性
对现有的工作能积极探索提出创造性的改进意见和方法，效果明显
对现有工作的创造性改进有所贡献，
对现有工作的创造性改进甚少
基本无创造性，工作按部就班

表3－2　高温材料(集团)员工工作态度评定表

超出目标
120－100
达到目标
100－90
接近目标
90－70
远低于目标
70以下
积极性
长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题
主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；
偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；
基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；
协作性
主动协助同事出色的完成工作
能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作
根据同事的请求能够提供一般协助
不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差
责任心
工作有强烈的责任心
工作有较强的责任心
工作有一定的责任心
工作责任心不强
纪律性
能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性
能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性
基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况
不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差

表3－3 营销职系人员能力评价参考量表

A
B
C
D
超出目标
达到目标
低于目标
远低于目标
沟通表达能力
善于倾听别人讲话，并且在短时间内能迅速归纳出谈话者的要点并复述确认；善于表达自己想法，即使面对不熟悉的场合或相当多的听众时仍然能简明扼要地清楚表达个人意图
善于倾听别人讲话，能够抓住谈话者的要点；善于表达自己想法，即使面对不熟悉的场合或相当多的听众时仍然能表达个人意图
能够倾听别人讲话，能够清楚理解谈话者的意图；一般情况下都可以清楚地表达自己想法
不善于倾听别人谈话，不能及时理解谈话者的意思；基本能够清楚地表达自己想法
逻辑分析能力
从多角度思考问题，能在不同事件中找到相关的联系或是确定没有关联性，善于总结归纳规律性的东西并有所提高
从多角度思考问题，能在不同事件中找到相关的联系或是确定没有关联性，善于总结归纳规律性的东西
思考问题角度狭窄，缺乏从不同事件中找到联系的能力，不善于总结归纳规律性的东西
遇到问题，只是依据经验一味蛮干，不能够对过去的经验进行总结提炼
协调推进能力
在处理多重任务时，能分清主次，有效利用自己和他人的时间，对已明确承诺的内、外部客户需求和工作目标能积极寻找、协调内、外部资源予以落实，并将落实结果及时向相关客户通报
在处理多重任务时，能分清主次，并能主动采取措施解决，对已明确承诺的内、外部客户需求和工作目标能积极寻找、协调内、外部资源予以落实
在处理多重任务时，基本可以分清主次，并采取一定措施解决，对已明确承诺的内、外部客户需求和工作目标能在力所能及的范围内予以解决
只能处理一些简单任务，对已明确承诺的内、外部客户需求和工作目标能在力所能及的范围内予以解决
市场信息分析能力
能利用相关数据，分析公司相关产品的市场发展趋势，不仅发现当前存在的问题，还能够预见潜在的危机；总结经验向相关部门建议制订或修改规划或政策，以免再犯
总结公司相关产品在辖区的成长规律，从中获取经验，预测市场的近期前景，帮助公司作好售前和售后服务等业务准备
能积极主动将获取的市场信息进行整合和初步分析后汇报给上级和相关部门
不了解信息获取渠道；对公司相关产品或服务在其辖区市场的特点不清楚；
产品技术知识能力
了解耐材行业的各种技术和应用知识，并能将其很好地应用到销售业务中；除了了解本公司的产品外，还能够参与应标中的技术应答；能够与公司内部研发人员进行技术沟通
对不同产品、不同阶段和不同市场环境下的优劣势进行比较，并谈出自己观点；根据市场分析结果，清楚地知道哪些是公司竞争对手及其优劣势
熟悉公司所销售产品的特点和优劣势，并能向用户进行介绍；能清楚、如实地回答所负责的产品及应用方面的基本问题
不了解公司所销售产品的特点和优劣势，不能清楚、如实地回答所负责的产品及应用方面的基本问题
客户关系管理能力
能有效利用、整合内、外部资源满足客户的特别需求；能根据表象了解客户潜在需求；能协助客户提出解决方案；总结自己在客户管理方面的经验，与其他同事分享，协助他们的成长和共同提高
熟悉客户内部的运作和经营特点及其对公司的需求；能为客户提供附加价值，从而维持良好的客户关系；根据自己的经验给公司提出客户管理建议，帮助公司调整政策
了解客户现行的采购政策，成本管理政策，付款政策等；能按时、按质完成销售数据的收集和统计，并按时、按质整理和更新客户档案信息；主动向客户介绍、解释公司的产品
不了解客户的关键信息；只能完成初步的销售数据的收集和统计；不能主动向客户介绍、解释公司的产品和销售政策，经常在客户询问后才能提供公司产品的相关情况
销售业务管理能力
能根据市场变化制定出相对准确的销售计划；良好的市场开拓能力，能够带领属下开拓市场，完成公司的发展目标；能对下属工作给予指导，并能通过培训等方式来提高下属的能力
能根据市场变化制定出相对准确的销售计划；良好的市场开拓能力，能够带领属下开拓市场，完成公司的发展目标；
能够根据公司的营销策略独立开展工作，圆满完成公司预定的销售计划；
需要在上级指导下开展工作，一般情况下基本可以完成公司预定的销售目标，特殊情况下需要上级帮助下完成销售目标

表3－4技术职系人员能力评价参考量表

A
B
C
D
超出目标
达到目标
低于目标
远低于目标
学习能力
深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在产业界的应用
从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而 尽快适应新的工作要求
在工作中，愿意并善于向其他同事学习
在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作中不注意向其他人学
习
思维能力
恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法
发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系
将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发 现问题的实质
不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前 所面临的问题作出正确的判断
成就导向
在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险
想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动
努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准
安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中不尽力达到 优质标准
坚韧性
有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力
在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作
面对挫折时克制自己的消极情绪(如愤怒、焦急、失望等)或保持情绪的稳定
经受不了批评、挫折和压力
主动性
提前行动，以便创造机会或避免问题发生
及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动
自觉投入更多的努力去从事工作
不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能提前计划或思考问题，直到问 题发生后才能意识到事情的严重性
专业知识能力
系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家
掌握本专业的理论知识，具有一定的深度
一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求
对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展
解决本专业技术问题能力
专业技术高超，能针对本专业的复杂难题提出有效的解决措施，并可以解决一定的相关领域的问题
有良好的技术素质和创新能力，能随机应变解决本专业的技术难题
正确掌握技术， 有进取心，能随机应变解决本专业常见的问题
勉强能完成任务， 技术能力一般
实验能力
能从一个初步的构想设计出完整可行的试验计划，并且能亲自操作试验或指导他人操作试验
能够在上级帮助下独立设计出完整的实验计划，并且能亲自操作试验或指导他人操作试验
能亲自操作试验或指导他人操作试验
能在别人指导下操作试验

表3－5生产、管理职系人员能力评价参考量表

A
B
C
D
超出目标
达到目标
低于目标
远低于目标
人际交往能力
对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于帮助他人；善于与他人合作共事，赢得他人的支持；能巧妙解决人际关系的复杂矛盾；容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系
关心他人，理解别人的困难和想法，能应别人要求帮助别人；能够与他人合作共事，相互支持；能巧妙规避复杂的人际关系矛盾，推动工作进展；能够与他人建立可信赖的长期关系
有时能关心他人，体会他人的苦衷；团队合作精神不强，对工作有影响；解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行；较为自我，不易与他人建立长期关系
不太关心他人，以自我为中心，无视他人的利益；不能与他人很好合作，独断专；刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭
影响力
说服力很强，善于说服他人接受某一看法与意见，能积极影响他人的思维方式和努力方向；为人亲和力强，在群体活动中能很快成为团队中的自然核心人物，并能引导团队方向
说服力很强，能说服周围的群体接受某一看法与意见，能以自己积极的言行带领大家努力工作; 在团队活动中能提出建设性的建议并获得采纳，影响团队的方向
说服力比较强，能在自己擅长的领域说服别人接受自己的观点；在团队活动中能比较好合作，通过自己积极的言行来影响他人的行为，并对团队发展起到一定贡献
无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让；在团队合作中对他人几乎无影响力，一般都随大流
领导能力
评价他人绩效和能力时公正、客观，易于获得大多数人的赞同并使他人心服口服；在团队活动中善于分配工作与权力，并能积极传授处理问题的知识，引导他人共同完成团队活动任务；了解他人的需求，善于用赞扬的方式提高合作的积极性，并使别人积极努力地工作；善于了解别人需要，能够通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展
能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足；在团队活动中能够公正分配工作与权力，获得他人认同；了解他人的需求，用赞扬的方式提高合作的积极性