某地产集团营销管理制度范本.docx

内容为网络收集 仅供参考银丰地产集团营销管理制度目录第一章 总则1第二章 地产集团营销管理权责划分2第三章 地产集团营销管理制度7第四章 罚则25第五章 营销管理类工作指引28第六章 附则67第七章 营销管理、客服管理权责体系67内容为网络收集 仅供参考第一章 总则1、中国的房地产市场在宏观调控中不断规范，市场竞争日趋激烈，营销管理水平已成为房地产公司的核心竞争力。为满足银丰地产集团（以下简称“地产集团”）品牌化经营的战略发展要求，进一步规范和提升银丰地产集团的营销管理水平，特制定银丰地产集团营销管理制度。2、本营销管理制度旨在从制度上保障“地产集团营销管理组织机构”的科学、持续、稳定、高效运作。3、本营销管理制度是地产集团营销管理的纲领性文件，地产集团项目公司要根据本制度的精神，进一步制定和完善各自的营销管理制度，确保营销制度体系的完整和一致。第二章 地产集团营销管理权责划分一、地产集团营销管理架构1、地产集团营销管理架构分为本部营销管理部和项目公司营销部。2、本部营销管理部是地产集团营销工作的执行部门，负责营销管理的日常工作，执行地产集团下达的营销指令，指导和监督项目公司的营销工作。其核心职能是集团整体及项目公司营销指标制定与管理、策划专业管理、销售专业管理、营销研究与培训、企业/项目品牌维护、客服管理等。3、项目公司营销部是地产集团项目公司营销工作的执行部门，负责所属项目具体的营销工作及完成项目公司的营销指标，并接受地产集团的审核、指导及监督。4、项目公司营销部的管理权责可根据项目公司专业管理成熟度予以动态调整，经总裁办公会讨论通过后进行调整。二、本部营销管理部权责1 地产集团及项目公司营销指标的制定与管理1.1销售货量管理 负责各项目销售货量统计及推售管理。1.2销售指标管理负责地产集团营销指标的制定及各项目公司年度/半年度/月度认购指标、签约指标、回款指标的审核、调整和监控。1.3营销费用管理负责各项目公司年度/半年度/月度营销费用指标的审核、调整和监控；负责审核特殊营销费用申请。1.4营销报表管理负责地产集团销售日报编制及营销月报（各项目月度销售指标统计排名、营销费用统计），并定期发布。2策划专业管理2.1定位管理负责组织各项目的定位报告的评审。2.2项目管理负责审核项目营销准备阶段、销售阶段的营销策划方案、重大营销活动、售楼处/样板间示范区的选址/包装/开放、重要合作单位甄选的审核与监督执行工作。2.3价格管理负责审核项目价格报告、价格调整报告、各阶段价格释放口径，负责监控价格执行情况。2.4优惠方案的审核负责审核各项目整体及阶段性优惠方案。3销售专业管理3.1负责审批项目公司售楼软件系统人员使用权限。3.2 负责更新与维护售楼软件系统。3.3负责考核各项目公司售楼软件系统使用情况。3.4特要管理负责审核购房客户特殊流程（签约退房）、销售特别优惠价格折扣、延期付款申请。3.5负责各项目公司销售合同（认筹协议、认购协议、商品房买卖合同）的审核及监督执行工作。3.6销售档案管理3.6.1负责监督项目公司建立完善的销售台帐，并定期或不定期进行抽查。3.6.2负责监督项目公司提交项目各阶段宣传物料，存档，便于后期查阅。4营销研究与培训4.1负责对全国宏观、区域市场的研究，开展专题市场调研。4.2负责集团营销专业标准化（如定位、定价、开盘等）的研究与培训。4.3负责指导与监督各项目公司开展研究、培训工作。5企业/项目品牌维护5.1负责制定企业品牌推广战略及编制推广出街品牌规范并实施。5.2监控项目品牌推广活动，并对活动情况进行评价、分析、监督。5.3组织、协调各项目公司媒体关系维护。6客服管理6.1负责审核项目重大客户投诉解决方案，协调群体性事件及较大负面影响性事件的处理工作。6.2负责监督项目公司客服进行房屋分户产权证办理。7营销人员管理7.1负责对项目专业经理筛选、任命、晋升的建议。7.2负责对项目公司营销部负责人及以上营销管理人员的筛选、任命、晋升的审核。7.3负责对地产集团营销系统人员编制的审核、岗位调整及管理。三、地产集团项目公司营销部权责1项目公司营销指标的制定与管理1.1销售货量管理负责上报项目销售货量统计及推售计划。1.2销售指标管理负责编制及上报项目公司年度销售计划，负责完成年度/半年度/月度认购指标、签约指标、回款指标。1.3营销费用管理负责编制及上报项目公司年度/半年度/月度营销费用计划与实际执行情况，确保控制营销费用支出在地产集团要求范围之内。负责编制及上报特殊营销费用的申请。（详见地产集团营销管理制度1.4营销报表管理负责项目公司营销报表（销售日报/销售月报/销售台帐）编制并按地产集团规定上报。2策划专业管理2.1定位管理负责编制及上报项目定位报告，并依照地产集团批复执行。2.2项目管理负责编制及上报项目营销准备阶段、销售阶段的营销策划方案、售楼处/样板间示范区的选址/包装/开放、重大营销活动、重要合作单位甄选方案，并依照地产集团批复执行。（详见地产集团营销管理制度）2.3价格管理负责编制及上报项目价格报告、价格调整报告、各阶段价格释放口径，并依照地产集团批复执行。2.4优惠方案的上报负责上报项目整体及阶段性优惠方案。3销售专业管理3.1负责评估及上报项目公司售楼软件系统人员名单及使用权限，并依照地产集团批复执行。3.2特要管理负责审核及上报购房客户特殊要求（签约退房、认购退房、换房、更名、延期付款等）、销售特别优惠价格折扣及大单销售申请，并依照地产集团批复执行。3.3负责编制及上报项目公司销售法律文件（认筹协议、认购协议、商品房买卖合同等），并依照地产集团批复执行。3.4销售档案管理3.4.1负责制定项目销售台帐管理，及时更新，保证销售台帐准确性。3.4.2负责整理及保管项目销售合同（认筹协议认购协议商品房买卖合同）等文件至结盘。3.4.3负责整理及保管项目签署的各类营销合同至结盘。3.4.4负责整理项目各阶段各类宣传物料至本部营销管理部备案。4营销研究与培训4.1负责开展城市市场、细分市场调研，编制并上报市场及竞品调研报告。4.2负责项目公司营销专业培训。5企业/项目品牌维护5.1参与企业品牌推广战略实施，并依照地产集团要求执行。5.2负责项目的品牌维护，编制及上报项目品牌推广活动，并依照地产集团批复执行。5.3按照地产集团品牌推广出街规范执行。6客服管理6.1负责编制及上报客户投诉解决方案，处理项目公司客户投诉事件，并将处理结果上报地产集团。6.2负责项目交房前期准备工作及协助项目完成交房工作。6.3负责统筹办理项目公司客户分户产权证。7营销人员管理7.1负责上报项目公司营销团队编制，依据地产集团公司批复执行。7.2负责项目公司营销部专业经理及以下人员的筛选、任命、岗位调整，并上报本部营销管理部备案。第三章 地产集团营销管理制度1 参与拿地阶段策划1.1由总部主导的土地获取项目1.1.1在项目获取阶段，本部营销管理部需协助项目发展部，就所研究项目的客群定位、产品定位、价格定位、开发周期出具初步意见，为拿地决策提供相关依据。1.1.2在项目拓展的可研阶段，本部营销管理部需协助项目发展部提出相应产品定位下的售价评估，作为可行性研究中售价测算依据。1.2由项目公司主导的土地获取项目在参与拿地策划的过程中，项目公司营销部承担本部营销管理部相应工作，并将相应成果报本部营销管理部备案。2 项目定位管理2.1项目公司要高度重视项目的定位工作，营销部负责完成项目定位报告并上报本部营销管理部，由本部营销管理部牵头组织项目定位会议进行确认。2.2项目定位报告完成后，项目公司营销部参与项目相关设计任务书的拟定，提出关于“规划设计”、“产品设计”、“建筑设计”、“景观设计”、“示范区设计”、“泛光照明设计”、“售楼处及样板间装修设计”等方面的设计建议，提交项目公司设计部撰写相关设计任务书，经本部营销管理部、总工办确认后实施。3 合作单位管理3.1项目公司营销部通过系统化、规范化手段，采用科学选取、过程管理、事后评估的方式，优化整合各类合作单位，使得费用控制、服务质量、服务效率三者之间达成最优平衡，同时提升系统内合作单位管理水准。3.2合作单位指涉及到项目品牌及营销实践中的各类合作单位。合作单位大体可分为四大类：3.2.1顾问/销售代理类（含招商代理）；3.2.2创意服务类，指承担创意类工作或公关类工作的策划顾问公司、调研公司、广告设计公司、活动公司、微信公司等；3.2.3媒体渠道类，指广告活动中的媒介机构、电商服务公司。3.2.4制作类，指品牌或营销实践中涉及到的物料制作单位，如展位制作公司、沙盘制作公司、印刷厂、喷绘公司、宣传片制作公司、效果图制作公司等。3.3重要合作单位指“顾问公司、销售代理公司、广告设计公司”共计三类合作单位；其余为常规合作单位。3.4 项目公司营销部负责所有合作单位的甄选、管理工作；重要合作单位中顾问公司、销售代理公司、广告设计公司的确定，项目公司营销部发起专题会议，成立评审小组，（成员为地产集团及项目公司主要人员），经评审小组审批通过后方可执行。3.5合作单位的采购，有两种方式： 3.5.1邀标方式（营销服务长期合作方/多项目合作单位集中采购）3.5.2议标方式（垄断性或排他性产品及服务合作单位/工期紧张不具备邀标条件）3.6项目公司营销部需在重要合作单位确定后7日内将重要合作单位（顾问、代理、广告）的服务合同文本，上报至地产集团，经审批通过后方可签署。3.7项目公司营销部应对项目所有的合作单位建立合作单位资源库，于每年6月底前、12月底前进行汇总更新并上报本部营销管理部；本部营销管理部于7月中旬和次年1月中旬出具全集团合作单位资源库供所有项目公司参考。4项目策划管理4.1项目总体策划4.1.1项目公司营销部负责对项目营销的全过程进行策划，形成各阶段所需的项目营销策划方案。4.1.2针对需多年、多期方可开发完成的项目，项目公司营销部应在本部营销管理部的指导下，在项目定位阶段即形成项目分期开发思路，针对整个项目分期体量、分期产品组合、分期具体落位进行科学分析，并在项目整体概念规划定稿后进行及时修正，作为对整体项目开发的指导纲领。4.2整体/分地块营销总案4.2.1项目公司营销部应在规划方案确定15日内编制及上报项目整体营销策划方案（项目整体/项目分地块），经项目总经理审核后，上报至地产集团本部，经审批通过后方可执行。4.2.2项目整体营销总案应涵盖项目案名/LOGO、整体推售策略（分地块、分产品组合）、推广策略（推广阶段划分、媒体组合、推广主题等）、销售操作执行预案（价格策略、客户策略）、项目包装策略（工地、售楼处、样板间、示范区）等。4.3年度营销总案4.3.1项目公司营销部应在每年12月15日前编制与上报年度营销总案，经项目总经理审核后，上报地产集团本部，经审批通过后方可执行。4.3.2 项目年度营销总案应涵盖年度营销任务、年度营销费用、媒体通路选择、全年营销主线、重大营销节点、重大营销活动、不可控因素及其预案等主要内容。4.3.3项目年度营销总案系项目全年营销工作的总纲领与指导思想，应列入项目机密，除该项目的营销负责人、本部营销管理部分管项目对接人、本部营销管理部负责人，电子档文稿及打印文稿均不应流入其他人之手。4.4阶段性策划方案4.4.1 项目公司营销部编制及上报阶段性营销策划方案，经项目总经理审批后，上报本部营销管理部，经核准后方可执行。项目营销部需在项目开盘/新加推前15日均需要形成阶段的营销策划方案。4.4.2项目举办重大营销活动（如产品说明会/开盘/房展会/开竣工仪式/示范区开放/客户答谢会/交房等），项目公司营销部须提前30日制订详细的活动策划方案，上报地产集团审批通过后方可执行。4.4.3 项目公司营销部每月进行市场调查，形成报告，内容应项目所在区域的市场状况、主要竞争对手状况，本时间段内市场热点楼盘的营销特点等，市场调查报告应当以具体数据结合专业分析编写，上报本部营销管理部备案。4.4.4项目公司营销部负责收集和保管所有对外广告宣传资料，并对报样、杂志样稿、印刷品、户外媒体发布照片进行存档备查。4.5营销方案效果评估及调整4.5.1 新一年度的营销总案中须对上一年度的营销总案进行效果评价（项目首年营销总案除外）。正在执行中的年度营销总案，如因市场变化及竞争变化的影响需要重新调整时，须由项目公司营销部给出充分的调整理由并修正后上报地产集团，经审批后方可按调整后的方案执行。4.5.2 阶段性营销策划方案的实施效果评估，由项目公司营销部在该阶段结束后编制书面评估报告并报本部营销管理部备案。阶段性营销策划方案如遇市场变化及竞争变化等原因确需调整时，应由项目公司营销部将调整后的方案上报地产集团，经本部营销管理部核准通过后方可执行。4.5.3 重大营销活动（产品说明会开盘房展会 示范区开放客户答谢会交房等）方案实施效果的评价，应在活动结束后5日内提交该项活动的总结评估报告，报本部营销管理部备案。4.5.4 项目公司营销部应在重大销售节点（认筹、开盘、加推）当日将具体销售情况上报本部营销管理部备案。5 项目推广管理5.1项目公司营销部在规定时间内，选择恰当的媒体通路，高效率地向目标客户传播项目价值信息，并最终实现客户对项目的认知，激发客户对项目的购买欲望，积淀项目品牌与企业品牌。5.2项目年度推广计划应在年度营销总案中详细阐述，月度推广计划应在月度营销策略中详细列出，月度营销策略中未列明的临时增加的推广计划，须单独以OA的形式上报本部营销管理部审批通过后方可执行。5.3项目公司营销部须在每月的营销月报中，将当月的媒体发布实际监控效果进行统计分析，通过来电量、来访量，有效来电成本、有效来访成本测算媒体投放的有效性。6销售指标管理6.1项目营销部根据审批通过后的年度预算计划严格执行。6.2本部营销管理部监督各项目公司的年度/半年度/月度销售指标的完成情况，并于每月7日前将地产集团各项目指标完成情况进行公布。7 项目销售管理7.1销售准备管理7.1.1 项目公司营销部负责销售准备工作的组织和实施，各项销售准备工作必须按销售准备工作控制指引的规定要求进行，本部营销管理部则针对项目的销售准备工作给予监督、指导。7.1.2 销售准备工作包含项目对外宣传口径准备、项目接待与展示的场地及道具准备、项目对外宣传的形象与物料准备、项目推广媒体通路选择与地界包装准备、项目售前所有的手续准备、项目销售合同文本及售价准备、项目销售人员及配合销售服务人员的服装及业务培训准备等。7.1.3 在项目正式对外推广（项目首次媒体公开宣传）前一个月，项目公司营销部应整理出详细的项目答客百问、项目营销说辞（包含沙盘讲解词、示范区讲解词、样板房讲解词、客户重要疑问标准解答词等）上报本部营销管理部备案。7.1.4 项目的展示场所（售楼处、示范区、样板房）开放前，须由项目公司总经理组织各相关部门负责人对施工成果进行检查确认，在检查合格后方能正式对外开放。7.2售楼软件系统权限管理7.2.1项目公司营销部应于软件系统实施前10日评估及上报项目公司售楼软件系统人员名单及使用权限至地产集团，经本部营销管理部审批通过后方可执行。7.2.2项目公司使用售楼软件系统人员发生调整前，项目公司营销部将变更申请上报地产集团，由本部营销管理部及时变更系统权限。7.2.3本部营销管理部定期/不定期监督项目公司的售楼软件系统使用情况。7.3特要管理7.3.1客户认购后提出退房、换房、更名、权限内销售价格优惠等要求，项目营销部上报项目总经理，经审批通过后方可执行。7.3.2客户延期付款30日，项目营销部上报项目总经理审批通过执行；延期付款30日，上报地产集团，经审批通过后方可执行。 7.3.3项目营销部应对客户特殊要求（签约退房/特别优惠价格折扣（项目权限外）在发生前3日上报至地产集团审批通过后方可执行。7.3.4上述发生之情况，项目营销部均应妥善保管流程单， 在本部营销管理部指导下特要流程台帐，保管好相应文件（原件）以便后期审查。7.4销售合同管理7.4.1 房产销售过程中使用的商品房买卖合同等法律文本，由项目公司营销部根据项目物业类型及当地政府相关规范进行起草，经法律顾问审核后，上报地产集团，经本部营销管理部、综合部、地产集团总裁审批通过后方可执行。7.4.2 项目待售房源收取意向金或定金之前30日，项目公司营销部须完成相应的认购协议书、认筹协议书的起草；项目待售房源首次开盘前一个月，项目公司营销部须完成商品房买卖合同及补充条款的起草，包括明确交房标准、明确交房日期、明确物业收费标准等。7.4.3 项目公司在销售准备阶段必须对销售人员（代理公司/自销团队）进行项目统一说辞和合同填写的培训，并以书面形式明确格式合同的范本，以及补充或变更的处理权限。7.4.4 已签订的销售类合同，项目公司要做好存档工作。销售合同管理细则详见销售合同管理办法。7.5销售价格管理7.5.1 销售价格的制定7.5.1.1项目公司营销部应于开盘前30日编制及上报当期价格报告，经项目总经理审核后，上报至地产集团，经审批通过后方可执行，售价相关的批文须在本部营销管理部、项目公司营销部、项目财务部、项目综合部同时存档备查。7.5.1.2 价格报告应包含定价说明/定位卡片、一房一价表（底价表单及表价表单）、分阶段价格策略、优惠折扣、优惠权限分配、优惠政策执行期限、付款方式、物业费执行标准、意向/认筹客户分析（含心理价格摸底）及客户落位情况。7.5.1.3 对于在地产集团已审批备案的销售价格，项目公司必须严格遵守。任何对已批示的价格表进行价格调整的行为，必须上报地产集团。7.5.2 销售价格的调整7.5.2.1本部营销管理部应根据项目销售情况及市场情况进行价格调整建议，并与项目公司营销部进行沟通，在沟通后确认需要进行价格调整时，须于7日内，对欲调整的房源进行重新定价，报地产集团，审批通过后按新价格表执行。7.5.2.2退房后重新纳入销售的房源，项目公司营销部应重新定价后上报地产集团，经审批通过后方可执行。7.5.3销售价格的监管本部营销管理部负责定期/不定期检查项目销售价格的执行情况，定期进行监管。 7.6销售台账管理7.6.1 项目首次推售前，项目公司营销部应建立准确的销售台账，并责成销售文员专人专管。7.6.2 销售台账上需要明确每一套房源的受控状态（认购、已售、暂时封存、预留、还建、借用、出租、退房再售等），任何一套房源受控状态发生变化，销售台账需要即时更新。7.6.3销售台帐中要对特殊事项（退房、换房、更名、延期付款、特殊价格优惠等）明确标注，即时更新，并将特要流程单妥善保管。7.6.4 销售台账分电子版（Excel表）和纸质版两种，销售文员必须保证电子版销售台账和纸质版销售台账同步更新。7.6.5 所有销售工作，必须依据销售文员的销售台账进行。7.6.6 销售文员须以“日、周、月”为周期与项目财务部核对销售台账，须保证销售台账的绝对准确无误。7.6.7 销售台账是项目公司最高级别保密文件，必须妥善保管、保密，任何人员不得将销售台账带离办公场所，不得向任何非相关人员透露销售台账内容。7.6.8 本部营销管理部负责对销售台账进行定期或不定期检查。7.7催收房款管理7.7.1项目公司是其所开发项目销售回款的责任方，重视应购房款的及时回收工作，尽量缩短回款周期。 7.7.2项目公司营销部是一次性付款购房客户回款的催缴责任主体，是贷款类客户贷款资信前置审查资料是否齐全的责任主体，是贷款类客户及时补足购房首付款的催缴责任主体；项目公司财务部是贷款类客户在签订贷款合同后，催收银行及时放款的责任主体。7.7.3 详细的销售回款管控办法，参见催收房款指引。7.8交房7.8.1 项目公司应在交房日前3个月成立交房工作小组，由项目公司总经理担任组长，由项目公司营销部负责人担任副组长，项目公司工程部负责人、开发部负责人、财务部负责人、物业公司负责人担任组员。7.8.2 交房工作小组负责制订交房准备工作计划，全面协调各专业部门的工作，保证交楼工作按期、顺利进行，提高产品交付层面的客户满意度，提升项目品牌和公司品牌。7.8.3 交房工作的两个最关键的时间节点是：交房起始时间（按合同约定）、交房至95%的时间。交房工作计划里必须将交房至95%所需时间列清楚，作为交房工作的重要质量控制标准之一。8客户管理8.1客户作为企业最宝贵的财富，应视同企业的一项资产进行严格而科学的管理。8.2项目公司营销部系项目客户资料整理、归档、保管的责任单位，本部营销管理部系客户资料监督检查的责任单位。8.3项目公司应建立来电客户、来访客户及成交客户的信息资料库，每月一次分析潜在客户和成交客户的构成及变化趋势，为及时调整营销方案提供必要的信息支持。8.4项目公司营销部应售楼处开放前30日建立客户投诉处理制度，明确规定项目开发过程中的客户投诉的处理责任、权限、途径和要求，妥善处理每宗客户投诉，维护公司品牌形象。8.5来电客户、来访客户及所有成交客户（业主）资料，项目公司营销部应及时整理、更新并登记，建立客户信息资料库（有代理公司的销售项目应由代理公司每周报上述资料在项目公司存档），本部营销管理部每个月对客户资料库进行检查。8.6房产销售过程中涉及的任何潜在客户和业主资料，项目公司营销部应明确规定客户资料的管理要求，指定专门的客户资料保管人，客户资料应作为企业的机密资料保管，以保证客户资料不外泄。8.7项目公司营销部按每半年一次，将更新后的客户信息资料库报本部营销管理部备案。9营销费用管理9.1营销费用是指项目开发过程中，为销售及推广而发生的费用。9.2项目营销费用由项目公司营销部进行编制，项目营销费用的总额及其使用情况由本部营销管理部负责监控及考核。9.3原则上，住宅项目整体营销费用不能超过项目总可售货值的2.5%，产业项目整体营销费用不能超过项目总可售货值的4%；营销费用不允许超限使用，特殊情况下营销费用的调整，须经地产集团营销负责人、财务负责人、地产集团总裁审批通过后方可调整执行。（营销推广费用的8%用于地产集团品牌运营及绩效激励。）9.4营销费用分类二级三级四级五级注释（一）推广费用广告费广告发布费报纸广告包括软性文章广告和硬性广告电视广告包括电视广告及电影贴片广告户外广告包括路牌广告、公交站牌广告、墙面广告、灯箱广告、车体广告等网络广告包括本项目网站建设费用和其他网站广告费用杂志广告直邮广告电台广告其他广告包括短信广告等广告代理费广告公司的策划、设计、发布代理及其他服务费用活动推广费展销会费参加房展会、举办推介会及租赁商业场所设立展位所发生的全部费用促销活动费为举行促销活动所发生的演艺费、场地费、资料费、礼品费、赠送的管理费等开盘活动费包括开盘时组织准备的一切相关活动费用入伙活动费包括入伙时组织准备的一切相关活动费用其他活动推广费卖场包装费场景包装费制作类包装费包括导示性广告、楼体外包装、看楼通道包装、园林包装等中的喷绘、围板、彩布、彩旗、气球、灯饰、指标牌等的制作及安装费用。园艺类包装费包括室内外的临时盆栽、花卉、草坪等费用。临时装修费门厅、楼梯间等的临时装修费用其他场景包装费为实现销售目的而在其他方面（如帮政府修市政道路等）发生的建造、装修、包装等费用道具购置费模型制作费宣传片制作费包括售楼短片、效果图等的制作费用物料制作费包括售楼现场所有发放的宣传资料的制作费用，如楼书、海报、户型图等礼品制作费指T恤、雨伞、环保袋等销售礼品或纪念品的制作费用电瓶车购买费其他道具购置费其他卖场包装费 （二）销售管理费工资及福利费仅指编制属我司的工作人员，包括销售人员及临时雇佣人员（不含营销管理人员）的工资及福利、服装、培训、工作餐饮等费用。编制属代理公司的人员，其费用归于咨询代理费中的销售代理费。样板房讲解员如由物业公司提供，则费用归于卖场物管费。卖场物管费服务卖场的保洁、保安等物管人员的临时工资；售楼处、样板房的维修费（不同于售后维修费）、垃圾费、绿植花卉费、日常清洁费用、房租及卖场的水电费等差旅费指市内汽车费、市内出租车费及外地出差的火车费、汽车费（出租车费）、飞机费、住宿费、伙食费等。销售办公费指售楼处、现场办公地点的网络费、电话费、日常通讯费、邮寄费、日常文具费、电脑及打印耗材费用及其他办公费用销售公关费指招待费、礼品费等其他销售管理费（三）配套设施费销售车辆费车辆折旧费为销售使用公司车辆，使用期间的车辆折旧费车辆租用费为销售租用车辆的租车费车辆使用费为销售使用公司车辆的汽油费、修理费、清洗费、车辆保险费社区巴士村巴运营补贴费，但不含村巴购置费。其他配套设施费公交专线、学校等其他配套引入费（四） 咨询代理费策划咨询费就营销策划、产品销售等咨询其他公司的费用，以及向相关机构购买营销数据或资料发生的费用。广告公司的策划、设计、发布代理及其他服务费用，应属于广告代理费，不属于策划咨询费。销售代理费指代理公司、中介公司代理销售发生的佣金费用。其他咨询代理费（五）营销建造费用 售楼处设计费、建造费、硬装和软装费用样板间设计费、建造费、硬装和软装费用示范区设计费、建造费、硬装和软装费用9.5项目公司营销部负责建立项目营销费用电子台帐，确保每项营销费用及时录入电子台帐。在费用发生前上传合作单位签署的合作合同并录入ERP系统。项目公司营销部对所有的营销费用应按上述分类进行统计，以便于地产集团形成项目营销费用历史数据与知识沉淀，指导后续项目营销费用编制与控制。9.6营销费用实行“预算管理制”，年初拟定“项目全年营销费用预算”并分解到月，每月根据实施情况编制“月度营销费用实施情况及下月营销费用调整计划”，原则上一经确案，不得超支使用。9.7本部营销管理部应定期/不定期对各项目营销费用电子台帐及营销费用ERP系统录入情况进行检查，并于每月7日前将地产集团各项目营销费用发生情况进行公布。10销售工具、销售物料、礼品管理10.1项目公司应依据项目定位、产品定位、客群定位的不同，合理地设计、制作、采购相关的销售工具/销售物料/礼品，既要达到宣传推广或促销的目的，又要杜绝浪费，对营销费用要进行合理控制。10.2项目公司应对销售工具（如平板演示电脑等）、销售物料（例如楼书、海报、折页、手提袋、一次性纸杯、宣传片光盘、宣传纸抽等）、礼品（分发给准客户或业主的各种礼品及奖品、优惠券、电影票、演唱会门票、客户答谢会入场券等）进行严格的出入库管理及领用管理，严禁以上物品私用或浪费。10.3以上物品购买到货或制作完成后，应第一时间交予项目公司行政部入库管理，营销部使用时，须严格遵守出库领用签字制度。11营销报表/报文管理类别报表内容提交时间提交形式项目公司地产集团销售文员销售经理营销负责人总经理部门秘书营销负责人分管领导地产集团总裁营销报表管理销售日报每日晚5：30前QQ发送/微信提报审核知会知会备案知会知会知会销售月报每月3日前QQ发送提报审核审核知会备案知会知会知会销售台帐每月3日前QQ发送提报审核知会知会备案知会知会知会营销费用月报每月4日前QQ发送提报审核审核知会备案知会知会知会集团营销月报每月7日前OA发布知会知会知会提报知会知会知会11.1项目公司营销部需在规定时间内编制销售日报/销售月报/销售台帐/营销费用月报表，经项目销售经理/营销部负责人审核后，上报至本部营销管理部备案。11.2本部营销管理部需在规定时间内编制营销月报，经营销管理部负责人审核后，通过OA在地产集团内部公布。12营销过程监控12.1本部营销管理部分管项目的营销对接人应平均每周（本地项目）/每月（外地项目）至少一次、重大营销节点到项目现场进行营销工作沟通，了解项目营销情况及当地市场变化，提出阶段性营销策略，与项目营销部共同商讨应对方案；12.2应重点关注以下内容：12.2.1实际销售价格与审批备案销售价格的一致性；12.2.2销售及回款进度与计划的偏差；12.2.3销售台账的准确、完善、按时更新；12.2.4客户资料、档案的完备性；12.2.5销售资料及销售公示资料的完备性；12.2.6销售示范区环境整洁性；12.2.7销售人员培训记录；12.2.8推广活动审批程序；12.2.9合作单位甄选过程文件及审批程序；12.2.10销售变更文件的完备性；12.2.11户外广告发布与维护情况。13品牌管理13.1品牌管理旨在整合银丰地产品牌资源，建立领先的企业品牌优势，塑造良好的企业公众形象，形成集团品牌的标准化应用，提升集团品牌的整体价值，建立品牌聚焦型的企业组织。13.2本部营销管理部依据集团整体发展战略，负责集团品牌的整体规划与年度实施计划，负责协调与整合所有项目公司（项目）的媒介资源，负责组织协调各项目公司参与年度集团品牌计划的实施。13.3为整合企业品牌资源，本部营销管理部可同所有项目公司（项目）协调，从其年度营销费用中抽取一定的比例（原则上不大于其年度营销推广费用的5%），来支持集团品牌推广活动，项目公司应从大局出发予以支持、落实。13.4新项目启动时，项目公司要首先实施集团品牌落地计划，通过工地广告围挡包装、网络推广造势、媒体营销、业内营销等方式，将集团品牌落地，为下一步推出项目品牌做好铺垫；本部营销管理部对集团品牌落地提供必要的指导和支持，并对集团品牌落地实施效果进行监控。13.5所有项目在营销推广过程中，必须规范使用集团的VI，对于集团LOGO的组合与使用方式应按照集团要求，应使用集团的标准字与标准色，本部营销管理部负责指导、监督项目公司正确使用集团VI。营销推广过程中对于集团的介绍，必须通过本部营销管理部的审查后方可对外发布。13.6项目公司营销部系集团品牌实施的具体执行部门，项目公司营销部应积极维护集团品牌、项目品牌形象，对于项目所在地媒体危机事件与公关危机事件及时向本部营销管理部预警，并在营销管理部的指导下，第一时间采取必要措施，将负面影响降到最低。14营销知识转化管理14.1营销后评估：项目结束后，应由项目公司营销部对项目营销过程中的各类问题进行汇总分析，并提出改善建议，上报本部营销管理部进行备案。14.2营销案例库建设：本部营销管理部应针对各项目公司营销过程中产生的重大问题，在项目公司营销部的配合下进行专业剖析，并形成营销案例，为各项目公司及后续项目的营销工作提供借鉴。14.3营销专业培训：本部营销管理部每年应制定集团营销系统培训计划，积极开展地产集团营销经验传承、组织各项目公司营销部之间的营销经验交流、组织各项目公司营销人员参加外部专业营销讲师培训。15重要会议管理15.1依据各项目情况重要会议包括但不限于以下几类：项目定位、销售价格及调整、营销指标及调整、年度/半年度营销费用指标及调整、特殊营销费用/预算外营销费用、年度/重大营销方案、重要合作单位甄选、企业品牌推广等。15.2重要会议汇报主体：项目公司营销部负责人或本部营销管理部分管项目的对接人。15.3重要会议与会人员：原则上为地产集团总裁、地产集团分管领导、本部营销管理部成员、项目公司总经理、项目公司营销部成员。若有特殊情况需其他人员到场，项目公司营销部上报本部营销管理部审批通过后方可参加。15.4重要会议通知机制：发起会议的主体需于会议召开前7日将会议邀请发至综合部并抄送本部营销管理部，提前3日将汇报材料上报至本部营销管理部备案。如有变动，需提前1日及时与相关人员沟通。第四章 罚则1若违反上述营销管理制度及流程者，根据情节轻重，给予1-3分的处罚：1.1营销管理制度及流程涉及到的相应工作，项目公司未按照本部制度规定日期上报，每发现一次，项目营销负责人扣1分。1.2流程发起部门对事项内容及信息的准确性负责，出现失误者，每发现一次，流程发起部门负主要责任扣3分，营销管理部分管项目对接人负连带责任，扣2分，营销管理部负责人负连带责任扣1分。1.3项目策划管理1.3.1项目公司的重大营销方案及重要活动未按地产集团批复执行，若未造成严重损失，每发现一次，项目公司营销部负责人扣3分。 1.3.2项目公司的年度营销总案等机密文件在实施前流向市场，若未造成严重损失，每发现一次，项目公司营销负责人扣3分。1.3.3项目公司未经地产集团审批对已审定的重大营销方案/活动进行调整执行， 每发现一次，项目公司营销负责人扣3分。1.4项目销售管理1.4.1项目公司未按地产集团要求进行销售准备工作，每发现一处，项目公司营销负责人扣1分。1.4.2项目公司未经地产集团审批通过使用销售合同，项目公司营销负责人扣2分；销售合同签署出现失误，每发现一次，项目公司营销负责人扣1分。1.4.3项目特要管理中相关事宜未按地产集团批复执行，每发现一次，项目公司营销部负责人扣2分。1.4.4项目公司上报的价格报告须按地产集团要求的内容提报，出现内容不完整，每发现一次，项目公司营销负责人扣1分。1.4.5项目公司对退房再售房源按地产集团要求，未重新定价销售，每发现一次，项目公司营销负责人扣3分。1.4.6项目公司的销售台帐更新不及时或信息有误，每发现一次，项目公司营销负责人扣1分。1.5客户管理1.5.1项目公司未对客户资料及时整理、更新，影响客户资料备案管理，每发现一次，项目公司营销负责人扣1分。1.5.2客户资料按地产集团要求列为机密文件，出现客户资料泄漏/遗失，每发现一次，项目公司营销负责人扣3分。1.6营销费用管理营销费用管理的电子台帐/ERP系统未按地产集团要求及时更新或出现错误，每发现一次，项目公司营销负责人扣2分。1.7重要会议管理1.7.1重要会议通知未按地产集团要求通知，若未造成严重损失，每出现一次，项目公司营销负责人扣1分。1.8有其它违反本罚则的，视情节轻