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近距离再看财务共享中心
最近去参观过一个财务共享中心，国企背景的集团企业，主营贸易业务。财务共享中心从2017年年初筹建的，12月完全了全部下属公司上线。这家集团规模不算大，分子公司大约100多家，共享中心总人数不到100人，多数是90后。因为正式上线运行才半年时间，正处于进一步优化和完善的阶段，主要职责是所有公司日常财务核算业务、资金业务以及月末的报表编制，暂时还不涉及财务管理职能。
关于财务共享中心能带来的价值，到今天网络上已经有劈天盖地的信息，但方法论的价值在于真正应用，同时还需要落到实处。这次参观的财务共享中心，规模并不算大，但“麻雀虽小五脏俱全”，还是很有收获，也有一些新的触动。
流程设计是共享系统运行的基础。这一点也是共享中心负责人一直在跟我们强调的，但这其实就像“懂那么多道理却过不好这一生”所形容的，我们都知道流程重要，但在实际过程中往往还是会忽略。这位负责人跟我们分享了亲身经历：100家公司是分业务板块分批上线的，9月份上线第二批公司，系统搭建全部完成临上线到现场才发现竟然有公司还有现金支付业务，之前关于资金收付的调研从来都考虑的是如何跟银行对接，根本就没考虑现金业务也理所当然认为没有现金业务。现在要上线了怎么办？总不能不让工厂做，还有很多人等着要拿钱呢，要说优化也来不及。没办法，最后是流程组加急处理，为了把这业务继续做下去，临时特殊设计了流程。
这是比较典型的前期需求调研不够充分，导致流程设计没有涵盖全部业务。当然企业业务也会发生变化，新的业务需要新的流程实现。共享中心一般都会有流程组，对外负责新业务的方案设计和测试，对内则是持续对系统流程进行优化。这次参观的共享中心，流程组是相对较为庞大的一直队伍，流程组负责人是咨询顾问出身，后来是分公司的财务负责人，流程组成员则多是原来财务部业务骨干。

与异构系统的衔接决定共享中心的效率共享中心是把财务当成一项对业务部门的服务，首先借助更明晰的分工提升服务效率，其次则是借助信息系统的智能核算减少重复性工作，前者会有极限而后者却是共享中心持续可以改善的，这就依赖信息系统实现。企业常常会同时使用多套信息系统，比如核心业务可能是SAP系统，销售发票要对接金税系统，可能还有独立的项目管理系统，而资金管理又用资金管理系统，费用报销还有独立的OA系统。财务共享作为最终用户交互的门户，必须要集成所有系统的信息，为用户提供统一的处理平台，这就必须要考虑各个系统间如何高效地衔接。这些衔接点就决定了共享中心的效率，比如资金支付，如果共享中心能把这几个系统有效连接在一起，流程就会变成：
1、OA的付款流程审批完后，自动流转到资金组
2、资金组看到付款申请，选择付款的银行账户并确认
3、系统自动调用资金平台的银行接口完成支付
4、银行支付成功信息返回后，资金系统调用财务系统接口生成财务凭证
这样，在整个业务流转过程中，共享中心的工作量明显减少，而这其中任何一个环节衔接出现问题，都会导致工作量增加，如果资金平台不能集成凭证，就需要手工做凭证，付款流程不能直接传递到资金平台，就需要在资金平台再输入一遍银行账户和金额。
在搭建共享中心初期，就应该整体考虑系统的IT架构，设计各异构系统之间的关系，确认各系统间信息如何传递，界定各系统的边界，尽可能减少需要人参与的节点，才能让共享中心系统运行更顺畅，更好地实现智能财务。
智能是基于财务核算的标准和规范什么是智能？简单说就是自动生成凭证，这个自动取决于分录格式和会计科目使用是否有统一的标准。同样是领产品送客户，A公司要进“招待费”科目，B公司要进“宣传费”，C公司又要进“促销费”，系统肯定判断不了，那就只能靠人判断还能怎样自动呢？所以，标准很重要，大家用同一套标准，都进同样的科目，系统才能形成凭证。
日常的总账凭证里，职工薪酬的凭证绝对是比较难做的一张，分录多，科目多，金额碎，费好大劲才能做完。这在共享中心同样是一个难题，尤其是共享中心的财务可能还是刚毕业的实习生，对分录本就不熟悉，得花多少时间。怎么解决？只有统一格式，梳理各种特殊情况，比如A公司帮B公司垫付，B公司有员工的费用要D公司承担，能规避的就规避，要求所有公司按照同样的格式上报工资数据，共享中心只再核对检查一次，直接用接口导入凭证。当然，如果本身还有人力资源系统，那就是跟人力资源系统对接的问题了。
财务智能替代的是重复的、机械的工作，也可以说是将财务人员从重复、机械的工作中解放出来，需要做的是指定规则、确定标准，剩下的就交给系统去实现。
财务共享中心的运行，最后都会落实到每一笔具体的业务，每一个具体的业务节点，财务共享中心的实施既要有高屋建瓴的远见和规划，也需要对细枝末节精雕细琢，所谓细微之处见真章。
这是再一次进距离接触财务共享中心后印象很深的一点，信息系统的搭建也同样如此吧。