开题报告——人岗匹配对员工工作绩效的影响研究.doc

工程硕士学位论文开题报告

研 究 生 蒋建军
入 学 时 间 2006
导 师 周明建
论 文 题 目人-岗匹配度对员工工作绩效
的影响研究
学科部 经济管理
工 程 领 域 工业工程
开题报告日期2009-6

1.研究的目的和意义
1.1研究背景与问题提出
1.1.1研究背景
1.1.1.1人-岗匹度配研究起源
经济全球化已是当代世界经济的重要特征之一，也是世界经济发展的重要趋势。进入21世纪，世界经济全球化的进程大大加快了。经济全球化的到来,国际竞争的加剧,使组织不得不面临经常性的内部变革和频繁的人员流动。在这种新形势下,组织应如何去吸引、选拔和留住高素质的人才已成为广大研究者和管理人员关注的焦点。在以往的组织行为学和管理学研究中,人们关注的往往只是个人的知识、技能和能力。近年来,越来越多的研究者和管理人员开始关注人与岗位的匹配( Person- Job Fit),即组织成员的个人特征与工作岗位之间的相容性。
人力资源是企业各项资源中最宝贵、最重要的资源，是物质资源的主宰，是企业发展的“第一资源”，企业中其他资源的组合、运用都要靠人力资源来推动。但是，一个企业光有人力资源的堆积还是不够的，必须对人力资源进行合理有效的配置，才能发挥其最大效益；否则，第一资源只会使企业产生更大的内耗。
管理学家泰勒的研究工作是在米德维尔钢铁公司当工长时开始的。当时工厂里很多人磨洋工，劳动效率低，工作尽量少干，只要过的去就行。有些工作实行计件制，但雇主在工人提高生产率后就擅自降低计件单价，结果谁也不愿意超额。泰勒本人是个技工，但他埋头研究，调查测定，总结出一套科学管理原理。泰勒说过，只要工作对员工是适合的，他就是第一流的工人。后来著名的管理学家法约尔也在其管理理论中提到过这方面的内容。沃尔顿（全球著名的零售商“威名”总裁）也经常对其下属如是说，以此来激励员工，以充分提高企业员工的劳动积极性。心理学第一定律指出：人是不同的。说的是人的能力是有差异的。不同的岗位由于其工作性质、难度、环境、条件、方式的不同，对工作者的能力、知识、技能、性格、气质、心理素质等就有不同的要求。进行人-岗匹配时，应该根据每个人的能力模式和能力水平将其安排在相应的岗位上，因人定岗，按能配岗；还应该根据岗位所要求的能级安排相应的人，因岗选人；而且要用人之长，避人之短，这样才能做到“岗得其人，人乐其岗”，充分调动员工的工作兴趣和热情，发挥其最大的能量。同时还要考虑到一切事物和现象都处在不断运动、发展和变化中，人的能级水平和岗位能级结构也必然要发生变化。

1.1.1.2人-岗匹配度对企业的重要性
二十一世纪企业界遇到的最大挑战将是缺乏人才。每个企业都需要大量的人才在领导者的带动下去实现自己的远景和目标。人-岗匹配非常关键，它是企业成败的决定性的因素。企业远景目标、战略规划的制定和选择、内外环境的分析和判断等问题，都需要大量的人才来进行规划和实施。
经济全球化背景下人才的培养非常紧迫，很多企业并不具备与企业发展相匹配的人才。我国企业全球化发展进程中，需要具有全球化境界、视野和技能的人才，而现实当中这类全球化人才的候选人奇缺，供应量不足需求量的零头，这是中国企业在全球化经济背景下面临的重大挑战。
我们必须意识到只有“人”才是企业发展的真正动因所在，企业员工必须满足特定工作和岗位的需要，也只有员工的能力和工作岗位相互适应，即人（能）岗匹配，才能充分挖掘员工潜力，发挥其最大效能。目前，在中国乃至国外一些企业中，个人与岗位匹配却存在着很大的问题。
我国古代有个管工最懂得在施工中运用“岗位匹配”的机制：他让腰粗的人背土———不伤力，让腿粗的人挖土———有劲，让驼背人垫土———弯腰不吃力，让独眼龙看准绳———不分散注意力。而SONY老板盛田昭夫的“砌石墙”用人理念———即随着石头本身的变化和工作任务的变化要不断变化石头的位置，以保持最合适的安排也正体现了人岗匹配观点。可以看出，潜能开发中一个重要的机制就是个人与岗位相匹配，通过岗位匹配从而达到开发潜能的理想效果。
由于人才的缺失，企业家的经营活动常常表现出随机性，缺乏战略支持和系统规划，缺乏富有弹性的各种制度和机制，限制了企业的发展。随着世界经济一体化以及中国加入WTO，对人才的争夺将更加激烈。由于国内多数企业缺少科学的工作分析和人才测评手段，使得工作职责、任务及岗位对人员的要求不清楚；同时，对应聘者不能从其知识、技能、能力、个性等方面进行全面整体的把握，使得在招聘阶段就很难达到个人与岗位的匹配。而把人才招进来后，又对其实行静态的管理，忽视对现有人才的培训与开发，使个人与岗位的不匹配问题持续存在。
1.1.2问题提出
人-岗匹配度对员工工作绩效的影响的问题日益突出。有很多专家学者及有关部门和机构陆续开展了对人力资源诸多问题的研究，其中研究成果比较多的主要集中在员工的工作绩效领域，而从人-岗匹配度对员工工作绩效的影响的研究结论不够完善。特别是在国内，非常有必要研究人-岗匹配度对员工工作绩效的影响的问题。
在传统的人-岗匹配理论中，人事选拔只是着眼于为某一特定工作岗位挑选恰当人选，即对某个人在某工作岗位上的未来绩效做出预测。这种传统人员选拔理论的缺陷在于没有把人放到具体的组织环境中考虑。原因主要有两点：首先，个人工作绩效的最优化并不能保证整个组织的绩效最优化，人/组织匹配理论没将员工的自我效能感问题纳于考虑范围之内。其次，个人工作绩效不仅仅只受到其能力、技能、知识等的影响，个人与企业岗位的个性吻合程度也会极大地影响个人积极性的发挥。而人-岗匹配理论研究的正是组织内员工之间的匹配和员工个人特点与组织特点之间的匹配。它强调员工个人工作特点、绩效与组织特点、绩效的相互影响和依存关系。人-岗匹配度还可用以预测组织公民行为和任务绩效。Posner(1992)[1]等人发现,员工与组织在重大原则问题上和价值取向上的一致程度会直接影响员工的组织公民行为和道德行为倾向。Tziner(1987)[2]等报道,P - O匹配对员工的工作绩效也有显著影响,在追求成就感上与组织气氛相合的员工比背离组织气氛的员工有更高的工作绩效。
从人-岗匹配角度研究我国企业员工工作绩效的问题较多，本文主要研究的问题包括以下两个方面：
（1）人-岗匹配度对员工工作绩效（任务绩效和组织公民行为）的影响；
（2）人-岗匹配度对员工工作绩效（任务绩效和组织公民行为）的影响的机理：员工自我效能感作为中介变量。
1.2研究目的与意义
1.2.1研究目的
本文研究的目的是：在人-岗匹配理论、现代企业理论和自我效能感理论基础上，从企业人-岗匹配度的角度研究企业员工工作绩效问题；归纳和概括我国企业人-岗匹配度的基本现状，分析我国企业人-岗匹配存在的问题以及对员工工作绩效所产生的影响的问题；从企业人-岗匹配度、自我效能感、任务绩效和组织公民行为等方面研究企业人-岗匹配度与员工工作绩效的相互作用；在上述研究结果基础上，对企业人-岗匹配度对员工工作绩效的影响进行实证分析，总结我国企业人-岗匹配出现的问题；最后提出提升我国企业人-岗匹配的必要性，探究出提升我国企业员工工作绩效的途径和方法。
无论是归纳我国企业人-岗匹配度基本现状还是研究企业人-岗匹配度与员工工作绩效的相互作用，或是提出提升我国企业员工工作绩效的途径和方法，这些研究的最终目的都是为了进一步全面的揭示企业人-岗匹配度对员工工作绩效影响的相关规律，为我国企业更好的发展提供理论指导和决策借鉴，更好的为我国科技创新与经济社会的和谐发展服务。
1.2.2研究意义
人与组织匹配以及人与岗位匹配研究具有非常重要的理论和实践意义。它为企业吸引和留住关键人才提供了一种新的选拔模式，为人事选拔研究提供了一些理论支持，并为组织文化研究提供了一些参考。人与岗位匹配的程度直接影响企业其他资源的合理利用和整体配置效益，它是决定企业能否持续、稳定、快速发展的关键因素。
人与组织匹配逐渐成为组织行为研究的新热点，正受到人们越来越多的关注，人与组织匹配构成了理解组织如何运作的一个新视角。该理论研究的正是组织内员工之间的匹配和员工个人特点与组织特点之间的匹配。它强调员工个人特点、绩效与组织特点、绩效的相互影响和依存关系。企业人力资源的配置，就是通过考核、选拔、录用和培训，把符合企业发展需要的各类人才及时、合理地安排在所需要的岗位上，使之与其他经济资源相结合，提高人力资源生产率，最大限度地为企业创造更多的经济效益与社会效益。人力资源配置既是人力资源管理的起点，又是人力资源管理的终点，其最终目的是要达到人-岗的匹配，提升企业员工的整体效能。

2国内外研究现状及分析
2.1人-岗匹配度（person-job fit）研究回顾
企业员工与岗位相匹配，蕴含着三重相互对应的关系：一是每个岗位都有特定要求与相应的报酬；二是员工想胜任某一岗位，就应具备相应的才能与动力；三是工作报酬与个人动力相匹配。通过岗位匹配可使企业增强对员工的吸引力，迫使员工提高工作业绩，达到员工对岗位的满意度，开发员工的潜能，使企业形成一个充满活力的系统。如今，国外在这方面的研究主要有以下几个流派：
Schneider(1987) [3]的ASA(attractionselection attrition)框架认为，人与组织因他们之间的相似性而互相吸引，而人与岗位之间的相容性可以通过其他的多种形式概念化。
Kristof(1996)[4]在总结了以往研究的基础上对人与组织匹配的概念进行了整合，提出了匹配的整合模型，该模型对于一致匹配和互补匹配、需要—供给观点和需求—能力观点进行了整合。比较Milgrom和Roberts(1996)[5]研究的制造业中战略、结构和组织变革的补充和匹配以及Scott和Daniel(1999) [6]研究的人与组织的匹配和有关绩效的研究成果来，Kristof(1996)提出的人与组织存在情况是值得肯定的，他认为存在于人与组织至少一方能够提供另一方所需的资源时，或者是人与组织在某些基本特征上拥有相似特征时[7]。
此外，Daniel和Timothy (1994)[8]研究的人与组织的匹配，工作选择决策和组织进入与Hemly (1996)研究的组织结构和企业文化的匹配中多涉及到匹配的测量问题，Edwards指出了直接测量混淆了人与环境的构思，因而阻止了他们对独立效应的评价。而从Mohamed和Yves(1999)研究的工作匹配的报酬和质量可以看出，今后的研究我们应该更强调区分测量数据的独特变异和测量误差来源，在Schmidt和Hunter(1996)的研究中提供了很多通过研究设计和统计方法来控制和区分测量误差的具体方法。
Price(1997)[9]等人研究的与此相关的人力资源各种量表，使人岗关系型这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。就企业内部来说，目前这种类型中的员工配置方式大体有如下几种：招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰、双向选择等方式。
王丽萍(2004)[10]研究了能岗匹配的方法基础，提出了工作设计的重要性，他们认为由于人的差异性，人的能级变化也不同，有的人能级发展提高快，有的人能级发展提高慢：新技术、新工艺的不断出现和提出的新要求，使有的岗位可能失去存在的功能，不再存在，使有的岗位可能功能增加，能级提升，必然使原有的能岗匹配模式被打破，新的能岗匹配模式重新建立。合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。新技术的发展、市场环境的变化和企业本身的发展壮大会增加新的工作岗位或造成现有岗位的变动。
邵祖峰（2006）[11]等人研究了能岗匹配的动态模拟.把人员招进来并进行合理有效的配置后，还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置，因为随着企业内外环境的变化，岗位的任职资格势必会有新的要求，而随着时间的推移，在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。企业有必要重新进行工作分析与人才测评，对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新定位。该升的升，该降的降，使人力资源的配置趋近合理。这是企业人力资源持续达到优化配置的关键因素。而且，领导者尤其是人力资源部门应跟踪企业内外环境的变化，及时更新工作分析文件，各级管理者对岗位与下属应有全面、正确的了解，这样才有可能使企业整体的人力资源达到优化配置。
这里最值得一提的是，在人力资源配置的个人—岗位动态匹配模型(罗伟良，2003[12])提出了个人—岗位动态匹配模型，即人与岗位之间的匹配是一种动态的、能动的配置过程。只有这样，才能使员工适时获得职业生涯发展的机会，进而充分发挥主动性和创造性，企业也因此获得生产率的提高和经济效益的增长。此外，黄焕山和刘帆（2000）[13]研究了岗位匹配系统论：企业的活动是由若干岗位合理、有序的工作组合而成，由于社会分工越来越细，不同职务岗位工作各不相同，对人员的知识、能力、性格、心理要求各不一致。从人员的特点看，心理学研究表明人与人的差异是普遍现象，表现在知识、经验、能力、性格上。而浙江大学管理学院的金杨华和王重鸣(2001)[14]针对人与组织匹配研究进展及其意义也作了一定的描述，认为企业员工岗位匹配管理是人力资源管理的一项重要工作，对企业充分发挥人力资源的能动性，提高人力资源的利用效率，提高企业的效率和市场竞争力有重要的意义。
2.2自我效能感（Self-efficacy）研究回顾
自我效能感是Bandura (1977)[15]提出的概念。他在总结前人的研究时发现,过去的理论和研究把主要注意力集中于人们的知识获取或行为的反应类型方面。结果,支配这些知识和行为之间相互作用的过程却被忽视了。知识、转换性操作及其所组成的技能是完成行为绩效的必要条件,但并不是充分条件。经常会有这样的情况,一些人虽然很清楚应该做什么,但在行为表现上却并不理想,这是因为内部的自我参照因素调节着知识与行为之间的关系。其中,人们如何判断其能力以及这种判断如何影响其动机和行为便是最为关键的因素。Bandura（1977）认为,人们对其能力的判断在其自我调节系统中起主要作用,并由此提出自我效能感这一概念。自我效能感(Perceived self - efficacy or sense of self - efficacy)是指人们对自己实现特定领域行为目标所需能力的信心或信念。自我效能感的概念一经提出,便引起广泛注意,有许多心理学家对此进行了研究。在总结个人和他人研究成果的基础上,Bandura（1986）[16]在其著作《思想和行为的社会基础》(Social Foundations of Thought and Action - A Social Cognitive Theory) 中,对自我效能感做了进一步的系统论述,使该理论的框架初步形成。
Cole（1995）[17]等人指出高的自我效能感会促进绩效的提高,低的自我效能感则影响绩效的增长。Steven (1996)[18]等人研究指出高自我效能感的人会去尝试挑战性高的工作,设置较高水平的目标,并表现出较强的目标承诺,从而提高工作绩效。Betz和Hackett（1981）[19]指出,自我效能感影响行为选择、行为表现、行为坚持性。在职业选择中,个人的自我效能感越强,其职业选择的范围越大,成功的可能性也越大。测量自我效能感比测量实际的能力能够更好地预测一个人对职业的选择。Bandura(1989)[20]以及他的同事们利用相似的计算机模拟程序,对自我效能感与绩效之间的关系做了一系列研究。该研究一个最重要的发现就是,管理者的管理自我效能感对于他们的工作绩效有显著的影响。具有较高管理自我效能感的管理者比那些具有较低自我效能感的管理者有更高的工作绩效。钱铭怡(1995)[21]研究发现,自我效能感与主观幸福感(Subjective Well-being)、生活满意度之间存在显著正相关关系;与焦虑水平之间存在负相关关系;与抑郁水平之间存在负相关关系。GIST(1989)[22]提出概括化的自我效能感是个体特有的、稳定的认知, 反映了个体在不同的成就情境中, 对自己是否具有成功完成工作要求能力的期望, 具有高概括化自我效能感的个体则更可能在不同的情境中成功。陆昌勤（2002）[23]等人指出工业与组织心理学者在研究自我效能感影响效果时, 主要集中在两个层面: 一是工作态度;二是工作绩效。
2.3工作绩效研究回顾
在工作绩效发展初期，人们把工作绩效简单的认为是任务绩效（task performance），随着这一概念的逐步发展，工作绩效分被为任务绩效和关系绩效（contextual performance）。任务绩效是指组织所规定的行为或指与特定作业有关的行为。关系绩效是指自发的行为、组织公民性（organizational citizenship）、亲社会行为（pro-social organizational behavior）、献身组织精神（organizational spontaneity）或指与特定作业无关的绩效行为。
Wanous（1974）[24]对工作满意度和工作绩效的关系进行了研究，他区分了两种不同的满意度类型，就外部满意度（extrinsic satisfaction）而言，工作满意度导致工作绩效，就内部满意度（intrinsic satisfaction）而言，工作绩效导致工作满意度。Schmitt和Chan（1998）[25]等指出,由于工作绩效的多维性,在人事测评中应该采用多维胜任特征指标，如关系胜任特征主要涉及管理者团队协作、人际冲突处理、组织协调等方面的能力,问题解决特征主要涉及管理者综合分析、问题识别、授权激励、经营监控等方面的能力,问题解决特征主要涉及管理者综合分析、问题识别、授权激励、经营监控等方面的能力。Boman（1996）等指出，绩效模型的发展，越来越要求能够区分出绩效中能力、个性和工作知识等的影响。
Borman和Motowidlo (1993) [26]提出,情境活动对任务活动(task activities)的完成具有促进作用。在此理论假设的基础上,Borman和Motowidlo进一步提出了情境绩效(contextual performance)与任务绩效(task performance)的二维绩效模型。Coleman（2000）[27]指出与任务绩效完成的强制性不同,情境绩效是指一系列自愿的、人际间、面向组织或团体的行为,这些行为营造了一个良好的心理和社会环境,从而有利于组织整体的任务达成。
韩翼和廖建桥（1997）[28]综合评价了自20世纪60年代以来有关工作绩效结构的各种理论,在组织公民行为理论、任务绩效和关系绩效理论、角色和角色外理论,以及学习绩效和创新绩效理论基础上,提出了一个四维度的工作绩效模型:任务绩效(技术核心) 、关系绩效(公民气候) 、学习绩效(学习过程)和创新绩效(创新行为) ,并进行了实证研究。
Organ ( 1988 ) [29]将“组织公民行为”(Organizational Citizenship Behavior,简称OCB)定义为“在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确或直接确认,但就整体而言有益于组织运作绩效的各种行为总和”。Podasakoff和MacKenzie(1997)[30]发现,任务特性有三种形式:任务反馈,任务常规化和让人内在满意的工作任务,这三种形式都与组织公民行为有一致的关系,其中任务反馈和让人内在满意的工作任务与组织公民行为正相关,而任务常规化与组织公民行为负相关。

3主要研究内容和创新之处
3.1研究的主要内容
本课题基于对我国企业人力资源的实证研究，主要探讨人-岗匹配、自我效能感和任务绩效三者的关系，通过查阅国内外学者的已有研究，对人-岗匹配、自我效能感和任务绩效的关系提出合理的假设，再通过数据收集和分析，验证理论假设。
3.1.1理论模型
下图1为本文的研究模型。

图1：本研究的理论模型

3.1.2理论基础与假说发展
本研究主要包含下面三个假说：
（1）人-岗匹配度与员工的自我效能感
人-岗匹配度越高, 个体在挑战性任务中所获得成功的机率就越高, 对于自我效能感的形成与改变的影响就大。当个体通过坚持不懈而完成艰巨的任务时, 就会获得积极的自我效能感, 这种效能感在以后的任务中会为个体提供能力的保证, 并且使个体在遇到失败的时候仍然保持自信。而轻易获得的成功会导致个体在以后的活动中急于求成, 且遇到困难时会很快失去自信。但这并不意味着自我效能感的形成与改变是行为的直接结果, 也就是说, 不是行为造成自我效能感的改变, 而是由于个体从岗位中所得到的诊断信息引起自我效能感的变化, 即自我效能感的改变依赖于个体与岗位匹配的程度。例如, 同样是在一个充满压力的组织情境中(高难度任务的复杂性、资源有限与任务完成期限很紧等) ,人-岗匹配度高，个体能够积极、肯定和乐观地来评价自己和情境因素, 在取得了很小的进步时, 也有可能导致自我效能感很大的提高, 而人-岗匹配度低，则以悲观、消极的方式对个体与情境的因素进行评价的员工, 即使在取得了很大的进步时, 却依旧感觉不好, 仍旧表现出自我效能感下降的情况。
P - O匹配涉及的方面比较多,它目前尚无一个统一的定义,在国外比较有代表性的观点主要有两种。一种是由Muchinsky和Monahan(1987)[35]提出的一致性适合(supplementary fit)和互补性适合(complementary fit)的观点。所谓一致性适合, 是指个人和组织具有同样的或相匹配的特点;而互补性适合则是指个人和组织能互相满足对方的需要,进一步说,组织的需要能通过其成员卓有成效的工作去实现,反之亦然。另一种是Edwards(1991)[36]提出的需要- 提供( needs - supplies)和要求- 能力(demands - abilities)的观点。从需要- 提供的角度看,当组织满足了个体的需要、意愿或偏好时,个人与组织之间也就实现了匹配;而从要求- 能力的角度来看,如果个体的能力能很好地满足组织的要求,则在个人与组织之间便实现了匹配。
许多研究证实,P - O匹配在个体对待工作的态度上具有正面效应。根据一致性匹配的观点,价值观匹配是关系到员工的满意感和员工对组织忠诚度的一个决定性因素。Vancouver和Schmitt(1991)[37]对350多所中学的教师和校长进行了调查研究,他们发现上级- 下属(校长与教师) 和下属- 下属(教师- 其他教师) 之间的目标匹配与员工的满意感、忠诚度呈显著的正相关。Bretz和Judge(1994)[38]从四个方面检验了多种概念化水平的匹配对员工工作态度的影响,这四个方面是:价值匹配;个体特征和组织形象的统一性;组织的强化系统满足员工需要的水平;个体的知识、技能、能力满足工作需要的程度。研究结果显示,P - O匹配直接影响员工对组织的满意感。
Bandura(1995)[39]认为情绪和生理状态也会影响自我效能感的形成。[7 ] 人们在评估自己的能力时,常常会依赖于当时生理和情绪上的感觉。他们往往将受到的压力视为是业绩不良的征兆,而把耐力活动中的疲惫感和疼痛看作是生理缺陷。同时,情绪也会影响人们对自身能力的判断,积极的情绪状态可以增强自我效能感;消极的情绪状态则可能削弱自我效能感。
实现人与组织的匹配不是人选择工作或者组织挑选雇员的唯一决定性因素,所以,在雇用的初期可能出现匹配程度比较低的情况。随着工作年限的增加,人们会学会和开始接受组织的目标和价值观,人与组织的匹配程度也会随之有所提升。Chatman(1991)对会计公司新进人员的研究表明,在进入组织的一年之内,人与组织之间的匹配水平已经有了积极地提升。对于这种现象,研究者们的解释是,个体在组织中的社会化实践,使他们潜移默化地受到组织气氛的影响,于是,随着时间的推移,个体开始表现出组织的特征,从而导致更高水平的匹配。
由此，我们得到假说1：
假说1：人-岗匹配度对员工的自我效能感有积极影响；

（2）人-岗匹配度与员工的工作绩效
人-岗匹配对员工的工作绩效有显著影响,与组织气氛相合的员工比背离组织气氛的员工有更高的工作绩效。当个体和组织特征之间存在一定的匹配性时,绩效就会较高,个体的压力相对较低。人岗匹配之初可能是一种低匹配,员工的工作绩效较低，随着个人素质及技能的不断发展, 变为一种高匹配，员工的工作绩效也随之变高。员工也会随能力的提高, 进一步寻求更合适的岗位，实现更高的工作绩效；又或是人员在本岗位上固步自封不求上进,不再适合岗位要求, 员工的工作绩效无法提高。为更好地实现组织的目标与远景, 组织必须使人与岗获得最佳匹配。
P - O匹配还可用以预测组织成员的亲社会行为和工作绩效。Posner[40]等人发现,员工与组织在重大原则问题上和价值取向上的一致程度会直接影响员工的组织公民行为和道德行为倾向。Tziner(1987)[41]等报道,P - O匹配对员工的工作绩效也有显著影响,在追求成就感上与组织气氛相合的员工比背离组织气氛的员工有更高的工作绩效。Organ & Ryan (1995)[42]发现,员工满意度、组织承诺、公平感和组织公民行为呈正相关关系。角色认知与组织公民行为的部分行为显著相关。
企业若想要成为高绩效、具有竞争力的组织,除了在资金、设备、技术等方面进行投入之外,组织中员工的工作态度和行为也是决定企业成功与否的关键因素之一。除了员工角色的工作行为外,员工若是在企业中能够有主动、创新等超过角色内要求的自发性工作行为表现,如组织公民行为,将有利于企业更有效率地运作。组织公民行为理论受到越来越多的关注,中国企业管理者和学者应借鉴组织公民行为的研究思路和研究成果,探讨在中国文化背景下组织公民行为对组织绩效的影响以及对企业管理工作的启示。因此,对组织公民行为在中国的研究不仅具有较强的理论意义而且具有一定的现实意义。
近年来,人-岗匹配逐渐成为组织行为研究的新热点，正受到人们越来越多的关注，人-岗匹配构成了理解组织如何运作的一个视角。在传统的人-岗匹配理论中，人事选拔只是着眼于为某一特定工作岗位挑选恰当人选，即对某个人在某工作岗位上的为了绩效作出预测。这种传统人员选拔理论的缺陷在于没有把人放到具体的组织环境中考虑。原因主要 两点：首先，个人工作绩效的最优化并不能必然保证整个组织的绩效最优化，人-岗匹配理论没有将员工之间的冲突、协调、沟通、合作等问题纳于考虑范围之内。其次，个人工作绩效不仅仅只受到其能力、技能、知识等的影响，个人与岗位的吻合程度也会极大地影响个人积极性的发挥。而人-岗匹配理论研究的正是企业内员工与岗位的匹配和员工个人特点与岗位特点之间的匹配。它强调员工个人特点、绩效与企业岗位特点、组织绩效的交互影响和依存关系。
由此，我们得到假说2：
假说2：人-岗匹配度对员工的工作绩效（任务绩效和组织公民行为）有积极影响；

（3）自我效能感的中介角色
人-岗匹配度越高,员工的自我效能感就越高。高的自我效能感会促进绩效的提高；人-岗匹配度越低，员工的自我效能感就相对较底；低的自我效能感则影响绩效的增长。高的自我效能感促使一个人去尝试高挑战的工作,设置较高水平的目标,并表现出较强的目标承诺,从而提高工作绩效。同时,一个具有高自我效能感的人对自己的能力有信心,对工作的自我控制感强。另外,管理者的领导自我效能感对组织绩效亦有明显的影响。
Kristof(1996)[43]指出P - O 匹配在员工社会化过程中也起着十分重要的作用。员工社会化涉及到员工对组织环境的多个方面的认识和理解,如组织历史、组织目标、组织价值观等等;其中,价值观是员工社会化研究中最关注的一个问题。Kalliath(1999)[44]等指出,拥有和组织同样价值观的员工与组织在看待问题的方式上比较相似,从而可降低员工个人对组织的不可预测性。
GIST(1989)[22]指出, 不同水平(低、中、高) 的任务都能反映出自我效能感与工作绩效的显著相关, 但任务复杂性越高, 自我效能感与工作绩效之间的关系越弱。自我效能感作用的前提是行为者必须获得关于其所从事任务的信息, 而不同的任务在复杂性水平上的差异很大, 高复杂性的工作要求具备更多的知识、进行认知加工、坚持与个体的投入, 所以, 不同的任务复杂性可影响到自我效能感的判断。
自我效能感是目标与工作绩效的中介机制　近年来, 工作动机理论出现了融合的现象, 产生了很多综合性的激励理论。同时, 在实证研究中也表现出跨理论的趋势。LOCK(1984)[45]等认为这是由于理论本身存在结合点, 才使其逐渐地在目标—自我效能感—工作绩效这条逻辑主线上达成一致。实证研究也表明, 目标设置通过自我效能感这一中介能对员工的绩效产生影响。
Lindsley(1995)[46]等人指出效能感的高低会影响人们是否从事某项任务; 一旦从事这项任务并得到成功或失败的确切结果, 这种结果又会影响效能感。也就是说, 绩效影响效能感, 效能感反过来又影响绩效, 并持续下去, 这样就有可能形成一种良性或恶性循环。总的来说, 这种循环关系的产生, 与反馈的性质、任务的复杂性、从事某项任务的经验等因素有关; 循环关系是否持续下去与归因方式、信息加工方式、情感唤起等因素有关。
Boyatzis(1982)[47]在对12个国家不同组织中的41个不同工作职位的2000 名管理者进行研究的基础上,总结出了管理者的一般胜任特征模型,其中几个重要的胜任特征都与管理自我效能感有关。
Robertson和Sadri(1993)[48]采取了现场研究的方式,探讨了管理者管理自我效能感与管理者工作绩效的关系。研究结果发现,管理自我效能感与管理者管理工作绩效的相关为0. 38 ,与他们自己对自我效能感与工作绩效关系研究的元分析结果基本一致,相关为0. 40 ,尽管没有证实其研究假设,即管理者管理自我效能感决定了其管理工作绩效,但证明了管理者管理自我效能感是影响其管理工作绩效的重要变量。
Andura（1989）、Cervone（1991）、Wood（1998）等人在利用计算机模拟程序来探讨管理自我效能感与组织工作绩效关系的实验中发现，管理者管理自我效能感与整个组织工作绩效呈高度正相关，系数都大于0.7，最高甚至到达0.85。不少学者还对以前自我效能感与工作绩效及相关行为的研究进行了元分析，Sadri（1993）发现总体上自我效能与实际工作绩效相关为0.40，与行为选择和意向相关为0.34，Stajkovic和Luthans（1998）的分析结果显示自我效能与工作绩效相关为0.38。现场研究方面，Sadri（1993）发现，管理自我效能感管理者工作绩效相现场研究方面，Sadri（1993）发现，管理自我效能感与管理者工作绩效相关为0.38，Orpen （1995）、Boyatzis（1982）、Koeman （1994）、Shamian（1994）、Annelies（1999）、Gilad（2003）、Markman（2004）等人的研究，也都验证了不同文化、地域、行业、职位级别特征下，自我效能感确实是预测组织成员工作绩效的关键性变量，高自我效能感的人会去尝试挑战性高的工作，设置较高水平的目标，并表现出较强的目标承诺，从而达到较高水平的工作绩效。
由此，我们得到假说3：
假说3：自我效能感对员工的工作绩效（任务绩效和组织公民行为）有积极影响，并在人-岗匹配度和员工绩效之间起中介作用。

3.2创新之处
（1）检验我们企业中人-岗匹配度对员工绩效的影响；
（2）检验员工自我效能感上述影响过程中的中介角色。

4研究方法及技术路线
4.1研究方法
4.1.1 样本与调查方法
拟调查150人，以公司的关键岗位的员工为调查对象，采取问卷调查的方式。
4.1.2 变量测量方法
本研究涉及四个变量，分别采用下列量表测量。
人-岗匹配度量表
测量项目
To what extent do your knowledge,skill,and abilities match the requirements of the job?
在何种程度上你的知识,技能和才能与工作的要求相匹配?
To what extent does the job fulfill your needs?
在何种程度上的工作满足你的需要？
To what extent is the job a good match for you?
什么样的工作适合你?
To what extent does the job enable you to do the kind of work you want to do?
什么样的工作是你想要做的？
以上的量表的测量项目参考于文献[31]

自我效能感量表
测量项目
My new job is well within the scope of my abilities.
我的工作恰好在我的能力范围之内。
I do not anticipate any problems in adjusting to work in this organization.
我不期待任何问题进行调整，以适应这项工作的组织。
I feel I am overqualified for the job I will be doing.
我觉得我远远胜任将做的工作。
I have all the technical knowledge I need to deal with my new job,all I need now is practical experience.
我的技术知识可以处理我的新工作，我现在需要的是实践经验。
I feel confident that my skills and abilties equal or exceed those of my future colleagues.
我相信我的技能和能力等于或超过我今后的同事们。
My past experiences and accomplishments increase my confidence that I will be able to perform successfully in this organization.
我过去的经验和成绩增加了我的相信，我将能够成功地完成组织工作。
I could have handled a more challenging job than the one I will be doing.
我本来可以处理一个比目前更具挑战性的工作。
Professionally speaking,my new job exactly satisfies my expectations of myself.
专业地讲，我的新工作正是我自己期望的。
以上的量表的测量项目参考于文献[32]

任务绩效量表
测量项目
Employee’s quantity of h