360绩效考核方案.xls

绩绩效效考考核核方方案案一一.绩绩效效管管理理简简要要（一一）目目的的1通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现。2在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力。3通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，促进公司快速发展。4通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。（二二）考考核核原原则则1.全方位责任：每位被考核者均进行自我总结，同时接受来自下级、同事和主管的考核。2.公开、公平的原则：考核程序、方法公开，接受员工监督3.注意实绩的原则：在考核内容中，工作业绩所占比例应高于其他考核内容。（三三）适适用用范范围围各部门总经理、副总经理、主管级干部（此处只有部门经理与部门副经理）、一般员工。二二、绩绩效效管管理理流流程程绩效管理主要包括制订绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈、绩效申诉、绩效结果运用六项工作，它是一个循环的工作流程，各自的主要工作事项见下图。绩效管理实施循环图绩效结果运用绩效申诉三三、绩绩效效考考核核计计划划（一一）绩绩效效考考核核方方法法此次采取360考核方法、排序法、自我评价法及强制分布法；每位员工和领导根据实际进行360考核和排序，且对自己进行评价。（二二）考考核核人人员员分分类类（具具体体见见附附表表1 1）总经理的考核包括：主管考核、统计考核、跨部门同类总经理互评、副总经理评议。副总经理的考核包括：总经理考核、跨部门同类副总经理互评、副主管干部评议副主管以上（不包括总经理、副总经理）干部的考核包括：直接上级考核、本部门同级评议、跨部门主管内干部评议一般员工考核方法包括：部门经理、主管或副主管考核、部门同事互评（三三）考考核核实实施施主主体体考核由人力资源部负责组织，督促和指导各级主管对其下属员工进行考核，并对考核中出现的问题给予协调和处理。员工考核由部门经理组织实施；中高层领导考核由总经理组织实施。（四四）考考核核期期及及考考核核时时间间例：此次考核为年终考核，时间为11月1日至12月30日。（五五）考考核核内内容容、标标准准、权权重重1.（1）考核内容包括思想品德、工作态度、工作能力及工作业绩四个方面思想品德：主要对被考核人的思想品德和职工的操守方面考核。工作态度：被考核人的工作积极性、主动性、责任心和工作纪律。工作能力：主要包括与被考核人所任职位相关的知识要求、经验要求、性格要求和管理能力要求。工作业绩：主要考核履行职责情况，完成任务情况、盈利情况、成本控制情况等。（2）附加分值（详见绩效考核表）附加分值包括创新得分。2.考核标准、权重考核标准参考考核标准表，设立A、B、C、D、E五个等级，其中 A表示100分 B表示85分 C表示70分 D表示55分 E表示40分 考核标准表指标A等级B等级思想品德10%思想积极，主动根据公司的发展要求更新思想，严格遵守所在岗位的职业操守；能够积极主动帮助其他员工。以公司要求为标准，严格遵守岗位的基本职业操守。工作态度20%工作认真负责，积极学习新的知识和技能充实自己，主动并超额完成工作职责范围内的工作，勇于创新、承担责任。工作认真负责，按时完成职责范围内的工作，虽在职责之外的工作中没有积极地行动，但能够有创新的意识。工作能力20%不仅能积极完成工作，并且以职位素质要求提高自己，按照职业规划的标准补充自身的能力。工作能力强，努力提高自己在职位上的素质要求。工作业绩50%超额完成工作40%以上。超额完成工作到超额完成工作40%。(六六)计计分分方方法法一般员工综合得分=部门绩效*10%+（综合等级分*80%+综合排序分*20%）*75%+自我评价分*5%+创新得分*10%副主管及以上干部综合得分=部门绩效*50%+（综合等级分*80%+综合排序分*20%）*35%+自我评价分*5%+创新得分*10%副总经理综合得分=（综合等级分*80%+综合排序分*20%）*80%+自我评价分*10%+创新得分*10%总经理综合得分=（综合等级分*80%+综合排序分*20%）*75%+自我评价分*10%+创新得分*15%四四.绩绩效效过过程程控控制制与与管管理理在绩效考核过程中，人力资源部及部门负责人严格按照考核制度，及时纠正考核中出现的问题，切实做好沟通工作。五五.绩绩效效考考核核绩效考核的实施主要是根据绩效考核模型（详见绩效考核模型表）和绩效考核表进行360度评分，绩效考核表分为部门绩效评分表、综合等级评分表、综合排序评分表、员工自评表、创新评分表。六六.绩绩效效反反馈馈（一一）绩绩效效沟沟通通人力资源部将考核结果告知被考核者，被考核者的直接上级会就绩效考核的结果与被考核者面谈，若被考核者对考核结果无异议，则在考核结果表上签字确认；若有异议，则可进行绩效考核申诉。（二二）制制订订绩绩效效改改进进计计划划对被考核者的绩效考核结束后，各级考核者与被考核者应及时对被考核者绩效中未达到公司要求的内容进行分析并制订出相应的改进计划。各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进结果。七七.绩绩效效申申诉诉（一一）提提交交申申诉诉被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按照本制度规定的程序进行申诉。考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。被考核者进行绩效考核申诉时需填写绩效考核申诉表，交至人力资源部。（二二）申申诉诉受受理理人力资源部接到员工绩效考核申诉后，应作为独立的第三方向员工直接上级的上级领导、员工直接上级和员工了解情况，进行调查核实，并将具体情况反映给员工所在部门经理，由被考核者所在部门经理对其考核结果进行复查。人力资源部与员工所在部门经理、员工三方共同协商并寻求解决的办法。（三三）申申诉诉处处理理人力资源部在接到申诉后的七个工作日内给予员工答复，并做好相应的记录存档。八八.考考核核成成绩绩管管理理与与应应用用（一一）考考核核成成绩绩资资料料的的管管理理经被考核者签字确认后的考核成绩资料由人力资源部进行存档。（二二）考考核核成成绩绩的的划划分分公司采用强制分布法将员工的考核成绩分为4等，A优秀，占10%；B-良好，占40%；C-中，占40%；D-差，占10%。（三三）考考核核成成绩绩的的应应用用对考核结果为A的员工予以奖金同比上浮20%-50%，并视情况进行晋升；考核结果为B的员工予以同比奖金上浮10%-20%；考核结果为C的员工进行培训；考核结果为D的员工离岗等待分配或调岗、培训，若持续考核为D则予以辞退。九九.附附则则本制度自颁布之日起生效，未尽事宜另行参照人力资源部制定的相关制度；本制度的解释权归人力资源部所有。绩效过程控制与管理绩效考核与评价绩效考核绩效反馈绩效计划绩绩效效考考核核方方案案1通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现。2在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力。3通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，促进公司快速发展。4通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。1.全方位责任：每位被考核者均进行自我总结，同时接受来自下级、同事和主管的考核。3.注意实绩的原则：在考核内容中，工作业绩所占比例应高于其他考核内容。各部门总经理、副总经理、主管级干部（此处只有部门经理与部门副经理）、一般员工。绩效管理主要包括制订绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈、绩效申诉、绩效结果运用六项工作，它是一个循环的工作流程，各自的主要工作事项见下图。绩效结果运用C等级D等级严格遵守岗位要求的职业操守。不能严格遵守岗位的职业操守要求，语言恶劣。绩效管理实施循环图此次采取360考核方法、排序法、自我评价法及强制分布法；每位员工和领导根据实际进行360考核和排序，且对自己进行评价。总经理的考核包括：主管考核、统计考核、跨部门同类总经理互评、副总经理评议。副总经理的考核包括：总经理考核、跨部门同类副总经理互评、副主管干部评议副主管以上（不包括总经理、副总经理）干部的考核包括：直接上级考核、本部门同级评议、跨部门主管内干部评议考核由人力资源部负责组织，督促和指导各级主管对其下属员工进行考核，并对考核中出现的问题给予协调和处理。工作能力：主要包括与被考核人所任职位相关的知识要求、经验要求、性格要求和管理能力要求。工作业绩：主要考核履行职责情况，完成任务情况、盈利情况、成本控制情况等。考核标准参考考核标准表，设立A、B、C、D、E五个等级，其中 A表示100分 B表示85分 C表示70分 D表示55分 E表示40分 考核标准表按时完成职责范围内的工作。对工作职责内的工作经常拖拉，不能主动承担责任。能够达到职位素质要求，积极完成工作。及时完成工作，但与工作职位素质要求相差一段距离。定额完成工作任务只能完成工作的80%以内一般员工综合得分=部门绩效*10%+（综合等级分*80%+综合排序分*20%）*75%+自我评价分*5%+创新得分*10%副主管及以上干部综合得分=部门绩效*50%+（综合等级分*80%+综合排序分*20%）*35%+自我评价分*5%+创新得分*10%副总经理综合得分=（综合等级分*80%+综合排序分*20%）*80%+自我评价分*10%+创新得分*10%总经理综合得分=（综合等级分*80%+综合排序分*20%）*75%+自我评价分*10%+创新得分*15%在绩效考核过程中，人力资源部及部门负责人严格按照考核制度，及时纠正考核中出现的问题，切实做好沟通工作。绩效考核的实施主要是根据绩效考核模型（详见绩效考核模型表）和绩效考核表进行360度评分，绩效考核表分为部门绩效评分表、综合等级评分表、综合排序评分表、员工自评表、创新评分表。（一一）绩绩效效沟沟通通人力资源部将考核结果告知被考核者，被考核者的直接上级会就绩效考核的结果与被考核者面谈，若被考核者对考核结果无异议，则在考核结果表上签字确认；若有异议，则可进行绩效考核申诉。（二二）制制订订绩绩效效改改进进计计划划对被考核者的绩效考核结束后，各级考核者与被考核者应及时对被考核者绩效中未达到公司要求的内容进行分析并制订出相应的改进计划。各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进结果。被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按照本制度规定的程序进行申诉。考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。被考核者进行绩效考核申诉时需填写绩效考核申诉表，交至人力资源部。人力资源部接到员工绩效考核申诉后，应作为独立的第三方向员工直接上级的上级领导、员工直接上级和员工了解情况，进行调查核实，并将具体情况反映给员工所在部门经理，由被考核者所在部门经理对其考核结果进行复查。人力资源部与员工所在部门经理、员工三方共同协商并寻求解决的办法。人力资源部在接到申诉后的七个工作日内给予员工答复，并做好相应的记录存档。公司采用强制分布法将员工的考核成绩分为4等，A优秀，占10%；B-良好，占40%；C-中，占40%；D-差，占10%。对考核结果为A的员工予以奖金同比上浮20%-50%，并视情况进行晋升；考核结果为B的员工予以同比奖金上浮10%-20%；考核结果为C的员工进行培训；考核结果为D的员工离岗等待分配或调岗、培训，若持续考核为D则予以辞退。本制度自颁布之日起生效，未尽事宜另行参照人力资源部制定的相关制度；本制度的解释权归人力资源部所有。4通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。绩效管理主要包括制订绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈、绩效申诉、绩效结果运用六项工作，它是一个循环的工作流程，各自的主要工作事项见下图。E等级对公司要求和职业操守置之罔闻，随性而为，经常推卸责任。考核标准参考考核标准表，设立A、B、C、D、E五个等级，其中 A表示100分 B表示85分 C表示70分 D表示55分 E表示40分 不能及时完成工作任务，而且经常为此找借口呢，态度消极。偏离工作职位素质要求，并不主动进行改进提高。不能完成工作的80%绩效考核的实施主要是根据绩效考核模型（详见绩效考核模型表）和绩效考核表进行360度评分，绩效考核表分为部门绩效评分表、综合等级评分表、综合排序评分表、员工自评表、创新评分表。（一一）绩绩效效沟沟通通人力资源部将考核结果告知被考核者，被考核者的直接上级会就绩效考核的结果与被考核者面谈，若被考核者对考核结果无异议，则在考核结果表上签字确认；若有异议，则可进行绩效考核申诉。（二二）制制订订绩绩效效改改进进计计划划对被考核者的绩效考核结束后，各级考核者与被考核者应及时对被考核者绩效中未达到公司要求的内容进行分析并制订出相应的改进计划。各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进结果。人力资源部接到员工绩效考核申诉后，应作为独立的第三方向员工直接上级的上级领导、员工直接上级和员工了解情况，进行调查核实，并将具体情况反映给员工所在部门经理，由被考核者所在部门经理对其考核结果进行复查。人力资源部与员工所在部门经理、员工三方共同协商并寻求解决的办法。对考核结果为A的员工予以奖金同比上浮20%-50%，并视情况进行晋升；考核结果为B的员工予以同比奖金上浮10%-20%；考核结果为C的员工进行培训；考核结果为D的员工离岗等待分配或调岗、培训，若持续考核为D则予以辞退。中中层层干干部部绩绩效效考考核核模模型型监督反馈反馈监督监督反馈注：创新得分包括技术、制度、管理方法、操作流程、市场开发等创新得分。一一般般员员工工的的绩绩效效考考核核模模型型客户评价部门绩效目标岗位绩效个人绩效其他绩效分创新得分部门绩效考核监督与反馈处个人绩效监督与反客户评价部门绩效部门副经理绩效 个人绩效其他绩效分创新得分其他贡献得分部门绩个人绩部门绩效客户评价反馈监督反馈监督监督反馈注：创新得分包括技术、制度、管理方法等创新得分。一般员工绩效个人绩效其他绩效分创新得分部门绩效考核监督与反馈处个人绩效监督与反客户评价直接上级同级评价下级评价自我评价部门经理同级评价下级评价自我评价直接主管反馈监督部门经理自我评价同级互评直接主管综综合合等等级级评评分分表表表表一一总经理综合等级评分表姓名职位所属部门得分考核指标与权重考核指标权重下级打分(20%)思想品德20%A B C D E工作态度20%A B C D E工作能力40%A B C D E工作业绩 20%A B C D E综合等级分100%表表二二副总经理合等级评分表姓名职位所属部门得分考核指标与权重考核指标权重下级打分(20%)思想品德20%A B C D E工作态度20%A B C D E工作能力30%A B C D E工作业绩 30%A B C D E综合等级分100%表表三三副处级以上（不包括总经理、副总经理）干部综合等级评分表姓名职位所属部门得分考核指标与权重考核指标权重下级打分(20%)思想品德10%A B C D E工作态度10%A B C D E工作能力20%A B C D E工作业绩 60%A B C D E综合等级分100%表表四四一般员工综合等级评分表姓名职位所属部门得分考核指标与权重考核指标权重部门经理打分(20%)思想品德10%A B C D E工作态度10%A B C D E工作能力10%A B C D E工作业绩 70%A B C D E综合等级分100%制表：考核人签字负责人签字：日期：注：评分等级分为A、B、C、D、E五个等级，其中 A表示100分 B表示85分 C表示70分 D表示55分 E表示40分 综综合合排排序序评评分分表表表表一一总经理、副总经理综合排序评分表姓名职位所属部门得分总经理排序计分下级排序（10%）直接上级排序（80%）副总经理排序计分下级排序（10%）直接上级排序（80%）表表二二副处级以上（不包括总经理、副总经理）干部、一般员工综合排序评分表姓名职位所属部门得分员工排序计分部门经理排序（30%）直接主管排序（40%）员工A员工B员工C员工D员工副处级以上排序计分下级排序（30%）直接上级排序（40%）制表：考核人签字负责人签字：日期：注：排序分计算方法 N表示参加排名人数 X表示排名次序 N为奇数时，排序分=（(N+1)/2-X）/N*100 N为偶数时，排序分=（N/2-X）/N*100员员工工自自评评表表姓名性别部门现任岗位项目目前工作本年你所实际承担的工作？工作过程中遇到的困难都有哪些，你是怎么解决的？对于工作给予你的权力与你该尽的义务你怎么去协调使之达到一个好的平衡。工作目标本年度你工作的目标是什么，该目标是否合理、有挑战性？目标实现本年度你的目标实现程度？你觉得你的个人目标对公司目标的贡献度有多大？原因你的目标实现或没有实现的原因？贡献除了职位要求的必须完成的工作任务外，你对公司还有其他哪些重要的贡献？还缺乏哪些方面技能或需要进行哪些方面培训你觉得针对你的工作，你缺乏哪些方面的技能或该方面的技能不太娴熟？为了更好的完成你现在的工作或未来你的职业发展，你需要公司对你进行哪些方面的培训？未来年度目标或计划下一年或下一个工作周期，你对于你的工作有什么打算或要达到什么样的绩效目标？参照上面评价内容基于实际情况给自己打一个分数 A B C D E A：100 B:85 C:70 D:55 E：40打A的理由：打B的理由：打C的理由：打D的理由：打E的理由：制表：考核人签字：日期：部部门门绩绩效效评评分分表表考核部门部门考核关键指标来源考核内容及权重分配标准描述公公司司级级目目标标：根据企业发展战略和业务重点形成的，公司级目标确定后，就需要把目标分解到各个部门，业务部门体现为业务指标，职能部门体现为工作计划部门目标完成情况（公司战略目标下的部门目标实现程度，对战略目标的贡献程度的总体评估）40%A：完成部门目标的90%以上B：完成部门目标的80%-90%C：完成部门目标的60%-80%D：完成部门目标的30%-60%E：完成部门目标的30%以下岗位职责或部门目标部门整体工作能力（指部门的监控力、策划力、组织领导力、执行力、沟通协调力的整体表现）20%A：部门整体监控水平、策划水平、组织领导水平、执行水平、沟通协调水平非常好B：部门整体监控水平、策划水平、组织领导水平、执行水平、沟通协调水平较好C：部门整体监控水平、策划水平、组织领导水平、执行水平、沟通协调水平好D：部门整体监控水平、策划水平、组织领导水平、执行水平、沟通协调水平一般E：部门整体监控水平、策划水平、组织领导水平、执行水平、沟通协调水平差工作效率与成本（在规定的时间内完成部门任务的量与完成该任务所耗的成本带来的效益）（20%）A:超时超额完成部门的工作任务，所耗成本低B:及时完成部门的工作任务，所耗成本与工作效益基本相等C:勉强在规定时间完成部门的工作任务，所耗成本稍大于工作效益D:规定时间内有一部分工作任务未完成，但关键任务完成了，所耗成本超出收益很多E:规定时间内关键任务完不成，所耗成本超出收益表很多上级、客户的需求与期望产品与服务质量（业务部门的是产品质量，职能部门的是服务质量）（20%）A:产品质量与服务质量均高出市场平均水平很多，并且受到上级与客户的高度好评B:产品质量与服务质量达到市场平均水平，上级与客户没什么不满的地方C:产品质量与服务质量稍低于市场平均水平，有些地方客户感到不怎么满意D:产品质量与服务质量明显低于市场平均水平，经常受到领导批评与客户投诉E:产品质量与服务质量处于市场中下游，领导不满意，客户也经常指责与抱怨制表：考核人签字负责人签字：日期：创创新新评评分分表表姓名所属部门创新项目技术：生产技术、信息开发技术、银行操作平台的完善等方面的技术有新的实用的改善或相关建议，被公司采纳的并证明是有效的制度：对于公司的管理制度、人事制度、沟通与反馈制度等相关制度有不同寻常的实用的建议，被公司采纳的并证明是有效的评分标准每达到其中一项创新给50分，在此基础上每多一项创新给10分，总分100最后得分制表：考核人签字负责人签字：日期：直接上级打分(60%)同级打分(20%)考核分值A B C D EA B C D EA B C D EA B C D EA B C D EA B C D EA B C D EA B C D E直接上级打分(60%)同级打分(20%)考核分值A B C D EA B C D EA B C D EA B C D EA B C D EA B C D EA B C D EA B C D E直接上级打分(60%)同级打分(20%)考核分值A B C D EA B C D EA B C D EA B C D EA B C D EA B C D EA B C D EA B C D E直接上级打分(60%)同级打分(20%)考核分值A B C D EA B C D EA B C D EA B C D EA B C D EA B C D EA B C D EA B C D E综综合合等等级级评评分分表表总经理综合等级评分表副总经理合等级评分表副处级以上（不包括总经理、副总经理）干部综合等级评分表一般员工综合等级评分表同级打分（20%）综合排序（平均值）同级打分（20%）综合排序（平均值）同级打分（30%）综合排序（平均值）同级打分（30%）综合排序（平均值）注：评分等级分为A、B、C、D、E五个等级，其中 A表示100分 B表示85分 C表示70分 D表示55分 E表示40分 综综合合排排序序评评分分表表总经理、副总经理综合排序评分表副处级以上（不包括总经理、副总经理）干部、一般员工综合排序评分表学历得分员员工工自自评评表表本年你所实际承担的工作？工作过程中遇到的困难都有哪些，你是怎么解决的？对于工作给予你的权力与你该尽的义务你怎么去协调使之达到一个好的平衡。本年度你工作的目标是什么，该目标是否合理、有挑战性？本年度你的目标实现程度？你觉得你的个人目标对公司目标的贡献度有多大？除了职位要求的必须完成的工作任务外，你对公司还有其他哪些重要的贡献？你觉得针对你的工作，你缺乏哪些方面的技能或该方面的技能不太娴熟？为了更好的完成你现在的工作或未来你的职业发展，你需要公司对你进行哪些方面的培训？下一年或下一个工作周期，你对于你的工作有什么打算或要达到什么样的绩效目标？负责人签字：部门得分对应标准配分得分 达到标准A得100分 达到标准B得85分 达到标准C得70分 达到标准D得55分 达到标准E得40分A B CD E A B C D E A：100 B:85 C:70 D:55 E：40打A的理由：打B的理由：打C的理由：打D的理由：打E的理由：部部门门绩绩效效评评分分表表 达到标准A得100分 达到标准B得85分 达到标准C得70分 达到标准D得55分 达到标准E得40分A B CD E 达到标准A得100分 达到标准B得85分 达到标准C得70分 达到标准D得55分 达到标准E得40分A B CD E 达到标准A得100分 达到标准B得85分 达到标准C得70分 达到标准D得55分 达到标准E得40分A B CD E合计：职位得分管理方法：对公司现有的管理方法有建议或自己开发出一套管理方法，被公司采纳的并证明是有效的操作流程：对现有的操作流程提出改善建议或自己开发出一套操作流程，被公司采纳并证明比以前的操作流程有效的市场开发：对公司的市场开发战略及具体实施步骤有建设性建议，被公司采纳并证明是有效的创创新新评评分分表表每达到其中一项创新给50分，在此基础上每多一项创新给10分，总分100其他：除了以上方面以外，还提出其他新的有效地建议，被公司采纳并证明有效的一一般般员员工工个个人人绩绩效效考考核核表表岗位名称姓名审核人个人绩效项目及考核内容配 分任务绩效（80%）工作任务30%能保质保量，提前完成任务30能保质保量，按时完成任务25-30在监督下能完成任务15-25在指导下，偶尔不能完成任务15以下工作能力20%处理能力10%理解力极强，对事判断极正确，处事能力极强10理解力强，对事判断正确，处事能力强8-10理解判断力一般，处理事务不常有错误7理解较迟钝，对复杂事务判断力不够5-7迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务5以下工作技能10%在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳10有时在作业方法上有改进，8-10偶尔有改进建议，能完成任务5-8工作技能无改善，勉强能完成任务5以下工作协调15%与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力15爱护团体，常协助别人13-15肯应他人要求帮助别人10-13仅在必要与人协调的工作上与人合作7-10精神散漫不肯与别人合作7以下工作质量15%无工作错误，并经常改善15无工作错误亦无改善建议12-15需在指导下才能做好工作质量7-12在指导下工作，仍有错误7以下工作表现（20%）工作勤惰5%不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成5守时守规不偷懒，勤奋工作4-5偶有迟到，但上班后工作兢兢业业3-4借故逃避繁重工作，不守工作岗位2-3时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位2以下责任感5%任劳任怨，竭尽所能完成任务5工作努力，能较好完成分内工作4-5有责任心，能自动自发3-4交付工作需要督促方能完成2-3敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意2以下纪律性5%自觉遵守和维护公司各项规章制度5能遵守公司规章制度,但需要有人督导4-5偶有迟到，但上班后工作兢兢业业3-4纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度2-3经常违反公司制度,被指正时态度傲慢2以下员工评价（自评加互评）5%参见员工评价表分数等于员工评价表得分乘以5%个人 绩效合计：100%考核项目合计：100%考核内容分数合计100分考核人签名：部门经理签名：直接主管签名：部门其他领导签名备注：1、该表主要针对一般基层员工，配分区间为半闭半开区间。2、平均得分=（部门经理打分+直接主管打分+部门其他领导打分）/3+评价（自评加互评除以2）分 3、部门经理打分合计、直接主管打分合计、部门其他领导打分合计均不包括员工评价分在内平均得分部门经理打分直接主管打分部门其他领导打分平均得分部门经理打分合计：直接主管打分合计：部门其他领导打分合计：平均得分合计：审核人签名：考核日期：备注：1、该表主要针对一般基层员工，配分区间为半闭半开区间。2、平均得分=（部门经理打分+直接主管打分+部门其他领导打分）/3+评价（自评加互评除以2）分 3、部门经理打分合计、直接主管打分合计、部门其他领导打分合计均不包括员工评价分在内