毕业论文-基于知识型员工需求分析的某企业培训方案设计(定稿).doc

江西财经大学

自 学 考 试 毕 业 论 文

题 目 基于知识型员工需求分析的某企业培训方案设计
专 业 人力资源管理
学生姓名 黄家伟 论文编号 223
准考证号 012309300073
指导教师 李胜兰

2011 年度 下 (上/下)

摘要：随着知识经济的发展，创造性的、富于变化的、不可预测的知识型工作将成为新经济主要的工作形式，知识管理能力成为了企业核心竞争能力关键，在人力资本和知识资本成为企业竞争优势源泉的知识经济时代，企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体——知识型员工——来实现。如何对知识型员工进行合理、有效的培训已成为企业人力资源管理的重心，也成为了现代企业可持续发展的一个核心命题。
知识型员工的流失已成为突出的问题。企业培训方法不得当在很大程度上影响着知识型员工的学习情况、在工作中的运用成效及对企业的满意度。因而对于知识型员工培训的探讨是非常有必要的。
关键词：知识型员工；培训；需求特征

Abstract：As the knowledge economy, creative and full of change and unpredictable will become the new knowledge-based economy is mainly forms of work, knowledge management as a key core competitiveness of enterprises, human capital and knowledge capital in an enterprise competition dominant source of the knowledge economy, the competition between enterprises, knowledge creation, use and value, rational allocation of resources, ultimately depend on the carrier of knowledge - knowledge workers - to achieve. How reasonable knowledge workers, effective training has become the focus of Human Resource Management, has become a modern enterprise for sustainable development a core proposition.
The loss of knowledge workers had become a prominent problem. Corporate Training methods shall not be treated to a great extent affect the learning of knowledge workers, the use of effectiveness at work and on the company's satisfaction. Therefore the discussion which trains regarding the knowledge staff has the necessity.
Key Words：Knowledge-workers; Training; Characteristic of demand

目 录
一、引言 1
二、知识型员工培训因素分析 1
（一）知识型员工的概念 1
（二）知识型员工与非知识型员工培训因素对比 2
三、某企业知识型员工培训现状 5
（一）某企业简介 5
（二）知识型员工培训现状及存在的问题 5
1、培训管理缺乏系统性,对职工培训不够重视，培训流于形式 6
2、培训对象单一 8
3、培训方法单一，内容空洞无物 8
4、培训效果缺乏评估 8
5、企业职工培训中面临困难 9
6、采取积极措施改进企业培训工作 9
7、根据企业发展，制定培训目标 12
四、基于知识型员工需求特征的培训方案研究分析 12
（一）某企业知识型员工培训计划设计思路 12
（二）知识型员工培训中存在问题的解决方案 13
1、系统型培训模式 13
2、培训需求预测及方法 14
3、设定培训目标 16
4、培训计划的制定 16
5、培训课程设计 19
6、培训计划的实施 19
7、培训效果评估 20
8、培训的有效转化 21
五、总结与评价 22
参考文献 23
致 谢 25
附录一:某企业各类员工培训需求因素调查问卷 26
附录二:某企业知识型员工培训情况调查问卷 27

一、引言
随着科学技术的飞速发展和知识经济的崛起,掌握知识、技术和信息的知识型员工已成为企业的重要财富。企业的市场竞争实力和决定企业兴衰成败的关键是企业能否拥有一大批高素质的知识型员工队伍。（董玲,李鑫,李兵，2004）
本文对某企业工作人员等进行调查研究，对知识型员工培训需求进行分析，以知识型员需求是当前的主导需求为前提，企业应根据知识型员工的培训需求，并且结合企业自身特点，制定适当的的培训计划，减少知识性员工流失。
二、知识型员工培训因素分析
（一）知识型员工的概念
管理大师德鲁克发明了知识型员工的概念，他将知识型员工描述为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”（Peter Drucker，1998）。目前, 哪些人属于知识型员工并无统一的界定, 德鲁克在提出知识型员工概念时, 其本意是将知识型员工定义为某个经理或执行经理。而今天, 知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。
国际著名咨询企业——安盛咨询企业在长达数十年的新经济研究中，提出知识型员工的定义，他们认为知识型工作要求员工具备智力输入、创造力和权威来完成工作。知识型员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和设备得以更新。（张望军，彭剑锋,2001）。
综上所述，知识型员工的内涵可概括为：在企业或组织中应用知识活动的，为企业(或组织)带来知识资本增值并以此为职业的人员，其范围包括专业技术人员、管理人员、研发人员、销售人员等。知识型新员工是指企业招募的用来作为专门技术人员、管理人员、研发人员、销售人员的人才储备和培养的新员工。其主体包括：具备相关工作经验的上述各类人才和刚从学校毕业的大学生(包括专科、本科及以上学历的应届毕业生)。（刘琴,徐拥军，陈幸华,2002）
在本文中，选取了管理学界所普遍认可的知识型员工典型作为本文的研究对象，揭示了他们所代表的知识型员工的培训要素，并提出了相应的对策。
（二）知识型员工与非知识型员工培训因素对比
随着科学技术的飞速发展和知识经济的崛起,掌握知识、技术和信息的知识型员工已成为企业的重要财富。企业的市场竞争实力和决定企业兴衰成败的关键是企业能否拥有一大批高素质的知识型员工队伍。（董玲,李鑫,李兵，2004）
与其它类型的员工相比，知识型员工更加重视能够促进他们不断发展的、有挑战性的工作，与成长、自主和成就相比，金钱的边际价值已经退居相对次要地位。知识型员工的这些特征影响着其心理契约的内容和结构。（朱晓妹，王重鸣，2005）
知识经济的时代正在使企业的生存方式和管理模式发生着深刻的变革，导致企业之间的竞争焦点逐步转移到以知识资源占有、配置、生产、分配和使用等方面的较量上，而知识资源的竞争又表现在人力资源，特别是知识型员工的较量上，知识型员工现已成为企业实力的象征，成为企业最富有挑战力和竞争力的资本。其在一个企业工作，追求的往往不仅仅是通过工作获得较高经济收入，而是通过工作得到发展和提高。这就使得对知识型员工的不断培训显得尤为迫切和重要。（杨丽君，2009）
为了更客观地了解知识型员工与非知识型员工在培训需求因素上的差异， 本文对企业中的100名知识型员工、非知识型员工进行调查。
在问卷调查的基础上，从调研数据中，定量地对企业员工培训需求因素进行研究分析。根据统计分析的结果，归纳出了知识型员工与非知识型员工的主要培训需求因素对比图，见表1。
表1 知识型员工与非知识型员工培训因素对比

知识型员工

培训作用

非知识型员工

培训作用

很有用
20.00%
很有用
12.00%
有较大作用
42.00%
有较大作用
18.00%
有帮助
26.00%
有帮助
26.00%
没帮助
12.00%
没帮助
44.00%

参加培训意愿

参加培训意愿

希望公司多组织
20.00%
希望公司多组织
10.00%
乐意参加
46.00%
乐意参加
12.00%
会去听听
22.00%
会去听听
20.00%
没时间
2.00%
没时间
16.00%
不会去
10.00%
不会去
42.00%

迫切程度

迫切程度

非常迫切
36.00%
非常迫切
2.00%
比较迫切
28.00%
比较迫切
2.00%
一般
18.00%
一般
4.00%
可有可无
10.00%
可有可无
34.00%
没有
8.00%
没有
58.00%

培训理念

培训理念

50人中80%的员工能理解培训的意义，对讲师的选择的理解也比较到位。

50人中，70%的人不能理解培训的意义，对讲师的选择没有概念。

培训数量

培训数量

绰绰有余
4.00%
绰绰有余
36.00%
足够
6.00%
足够
40.00%
还可以
30.00%
还可以
20.00%
不够
50.00%
不够
2.00%
非常不够
10.00%
非常不够
2.00%

资料分享

资料分享

50人中100%选择了不够充分。

50人只有1人作答，选择了基本没有分享。

学习状态

学习状态

50人中90%都选择了偶尔会主动学习，但没有计划性，不能坚持。

50人全部选择了很少有学习的念头。

近两年的培训

近两年的培训

只有1-2次

无

知识型员工与非知识型员工培训需求因素对比结论：
1、知识型员工看重个人的成长与发展，而非知识型员工偏重的是有保障和稳定的工作。
2、知识型员工对于培训的认识程度大于非知识型员工，且参与的积极性也高于非知识型员工。
3、知识型员工对现有培训不满的程度大于非知识型员工。
三、某企业知识型员工培训现状
（一）某企业简介主要包括：发展历程，经营业务，组织结构及人员状况等。

某企业是私企，成立于2003年，该集团致力于产业多元化经营，主要服务于大型制造型企业，集团先后成立了十三家子公司，遍布各个行业，公司今年投资两亿，建一万亩农场。公司拟在2015年上市，，是一家成长迅速型企业。
（二）知识型员工培训现状及存在的问题
本文对该企业的100名知识型员工进行满意度调查，回收率100%。调查表2的目的是为了更全面、更准确的了解知识型员工对培训机制的满意程度和企业的培训现状，因此选取了100名知识型员工作为调查对象。
调查结果如下表所示：
表2 某企业知识型员工培训情况调查问卷结果统计
公司年度计划
100%员工选择没有
公司培训对象
100%选择高层
公司培训采取方式
100%选择在职
公司培训方式
100%选择课堂讲授
公司培训内容
100%选择技术
对培训的认识
80%选择了提高公司竞争力和培训后备管理人员及技术骨干
影响培训开展的因素
100%选择了培训老师讲的都是理论，在实际工作中我用不上
自身培训计划
70%绝大部分选择了有，但是是临时的
自身最希望参加的培训项目
90%选择了技术
学历
100%是本科
由此表可以看出：
1、培训管理缺乏系统性,对职工培训不够重视，培训流于形式
（1）培训内容随意、狭隘
临时性、突发性、随意性的特征很明显，为了培训而培训。培训内容和形式与当前企业实际工作需要的关联度不大，学非所用，使培训投入难以形成良好效益。
（2）培训方法简单
某企业只有基本的岗位培训，没有连续的培训方案，进入企业后完全依靠个人的自觉性学习。
（3）对培训的错误理解
认为培训就是组织理论学习和思想政治教育或是某些技能的学习，或者是应急培训，不问需求、不讲效果，仅仅着眼于企业的短期培训需求，没有跟企业的长远发展目标联系起来，显然跟不上发展。
（4）对企业培训工作不够重视
培训是一项需要很长时间才能显现效果的工作。现代社会存在的人才高流动风险，使得企业领导在培训面前望而却步。于是企业成本控制，第一个削减培训费；企业效益不好，直接取消培训；企业精简机构，培训部门首当其冲。
（5）缺乏科学细致的培训需求分析
整个需求分析过程中，既不征求工作在第一线知识型员工的培训意见，也没有实际体验各个工作岗位的职业要求，闭门造车，必然使企业的培训工作带有很大盲目性和随意性。总体来说，培训缺乏科学系统的需求分析，完全是任务式的培训需求数据收集，没有将企业发展目标和员工的职业生涯设计相结合来设计和加强对员工的培训。
（6）在职教育和学历教育混为一谈
在职教育主要着眼于获得更高的工作技能，学历教育则是为了获得更高的文凭。现下企业偏重学历教育一方面使得员工认为培训的重要意义在于获得证书，而忽略了培训的实质。一旦获得所需要的证书，员工进一步提高自我的积极性就消失了；另一方面导致企业的某些领导过度追捧时下名目繁多的培训班，如MBA、MPA等进修班。其实很多诸如此类的培训班没有多大的实用性，只是迎合某些人想“镀金”的心理。有些文化程度不过高中的领导干部竟然可以到某些高校开办的研究生班进修，学习效果可想而知。
（7）缺乏恰当的员工培训激励措施
企业在对员工培训的激励方面过度依赖物质手段，多采用提升薪酬、带薪培训或者给与学费报销等方式对员工培训进行激励，效果不明显。知识型员工不仅仅关心温饱问题、经济问题，他们更关心的是工作中是否有不断学习的机会，企业是否能够给他们提供不断提升自身价值的平台。没有将员工的受训情况和员工的工作满意度、事业发展空间、职业生涯设计以及组织的认同感等挂钩，必然导致员工培训的盲目性，打击员工参与培训的积极性。
出现这种情况有很大一部分原因是因为精神方面的激励措施的评价指标较多样化，对员工培训效果的考核需要从多角度多层面进行，需要人事部门具备较高的专业水平，但现在企业人力资源部门管理水平未达到如此高度。
2、培训对象单一
企业只培训少数成员。领导认为要培训就培训现有的领导层，每次不管培训什么内容都让他们参加，从而忽视了对其他人员的培训。
3、培训方法单一，内容空洞无物
某企业培训往往由企业向大学的教授和或政府机关的领导发出邀请，找个教室，请那些人讲几堂课就完事了。
培训形式仍以沉闷单向的课堂传授为主，培训内容多以空泛无物的理论居多，又没有适当的激励措施，必然使员工对培训失去兴趣。
4、培训效果缺乏评估
仅强调培训计划，不强调培训结果。评估本是为了更好的改善培训流程，而良好的培训理念和课程设计可以确保培训的效果。培训绩效考评是为了从本质上对整个培训过程做出正确的判断，从而采取有效方法改进培训工作的一个过程。但企业的培训考评体制缺失，这种“有培训无回应”的情况使企业对人力资本的巨大投入并没有收到预期的回报。
目前企业已经认识到培训评估对于整个培训工作的重要性，但培训效果测评的方法单一、内容不全面，企业只是在培训中以考试的形式或是培训后以效果评估表来进行，然后就不再做跟踪分析。
5、企业职工培训中面临困难
企业的培训出现以上问题也有其自身的特殊原因。首先，由于是综合业务企业，项目部繁多且分布广阔，有些项目部甚至远在国外，各项目部所面临的实际情况差距较大，培训需求也大不相同，整体全面的培训耗资巨大，效果却无法预估；其次，很多职工虽然认识到不断学习的重要性，但员工处于不知道学什么、怎么学的被动地位。
6、采取积极措施改进企业培训工作
“当人力资本枯竭时，企业就完了。”这是惠悦首席执行官John.Haley最为推崇的一句话。根据惠悦企业对北美、欧洲、亚太等地区的上市企业的人力资本投入和股东收益之间的关系调查结果发现，人力资本投入指数与股东收益成正比。但我国企业在人力资本投入上，与外企有很大的差距。在竞争如此激励的今天，应该采取一定的对策来解决这种局面。
（1）转变培训观念，营造良好氛围
知识经济时代，最具竞争力的企业必然是学习型企业。学习型企业的最大特点是崇尚知识和技能，倡导理性思维和合作精神，鼓励劳资双方通过素质的提高来确保企业和个人的不断发展。这种学习型企业与一般企业的最大区别就在它永不满足的通过不断学习进取和创新来提高效率，从而提高产品和服务的质量。
企业应该尽快转变陈旧的培训观念，摒弃为了规避培训风险而放弃培训的思想，引进新型的人才培养理念，搭建新型的人才培训体系，在企业内部营造“尊重知识、尊重人才”的氛围，加大培训的宣传力度。
（2）加强科学、系统、细致的培训需求分析
培训需求要考量三个最重要的因素：企业的战略目标、参加培训人员的兴趣和关注点及企业运营管理中存在的“短板”。将企业的中长期发展规划细化到各个工作岗位，明确各部门、各岗位的要求，再建立员工的信息系统，了解员工的感兴趣的培训方向，再考察企业运营管理中最缺乏的部分，将三者相结合对员工进行培训，结果会不言而喻。
加强对培训需求的科学分析，可以增强培训的针对性，综合考虑企业和员工的需求，那么学员参与培训的紧迫感和积极性会大幅度提高，确保培训效果得到改善的目标最终达成。
（3）严格奖惩制度，保证培训质量
一个企业的奖惩机制是企业文化的重要组成部分，是对员工在职行为的塑造。在整个培训过程中，应该从培训纪律、考核验收、执行奖惩、效能监察等几个环节严格培训奖惩制度，要注意奖惩的及时性，即对学员在培训中发生的行为应给与及时准确的反馈，关键是要至始至终贯穿整个培训过程，坚决杜绝时紧时松的现象发生。
奖惩的办法多种多样，除了加薪、培训补贴、报销学费等物质激励外，晋升、委以重任、提供继续深造机会、表扬、批评、调整职位等都是不可或缺的方法。对于不同的员工和不同的情况应采取不同的激励方式。例如一个刚参加工作的大学生，他所关心的是培训所授予的知识和技能是否能在实际工作中得以运用，那么对他而言，鼓励和委以重任就是最好的激励方式；而对于一个工作十几年的老员工来说，他可能更关心工作待遇和生活保障，那么适用他的激励方式应该是加薪和晋升更为妥当。
单一的奖惩方式只能使少数人受到激励或惩戒，只有多种奖惩方式综合的、有针对性的运用才能使员工在培训中培养的正确行为获得最大限度的强化。针对不同的员工，奖惩的强度应当有所不同。但这种差异应该有一个“度”，不能厚此薄彼，更要避免那种“对人不对事”或者“事事平均化”的不良倾向。
（4）采取各种形式，搞好培训课程
培训要想获得好的效果，培训方式的选择至关重要。企业培训应结合企业自身特性、资源优势、员工特点以及培训内容，对不同的对象和课程，分层积分课题，采取不同形式的培训方式。
同时国外探索出的讨论式、沙龙式、讲演式、游戏式、模块专项培训等方法都值得我们借鉴。在培训方式上多采用启发与引导的手段，寓教于乐，培训效果会有很大的改观。
7、根据企业发展，制定培训目标
企业应从企业长远发展目标出发，本着提高企业员工整体素质的理念，制定企业短期、中期、长期培训目标，既要兼顾全面，又要突出重点，使整个企业逐渐向学习型组织推进，适应经济社会的全球化趋势，迎接知识经济时代的挑战这些是培训中存在的问题吗？
。
四、基于知识型员工需求特征的培训方案研究分析
（一） 某企业知识型员工培训计划设计思路
与其它类型的员工相比，知识型员工更加重视能够促进他们不断发展的、有挑战性的工作，与成长、自主和成就相比，金钱的边际价值已经退居相对次要地位。知识型员工的这些特征影响着其心理契约的内容和结构。（朱晓妹，王重鸣，2005）
所以我们在对知识型员工设计培训计划时一定要考虑到知识型员工的这些特点。
首先，我们需要征求知识型员工，看看他们需要的培训内容。要充分的尊重他们。
其次，我们需要将所有知识型员工都考虑进去，不同的职位安排不同的培训课程，不能仅仅局限于高层领导。
第三，根据适当情况改变培训采取的方式，总是在在职的情况下培训，会有一定的局限性。
第四，结合上述情况，做出一套适合自己企业员工实际情况的培训年度计划。
第五，避免单一的培训方式。
第六，完善员工对培训的认识。
第七，采取措施，使员工有自发学习的动力。
最后，对于培训要做到对培训效果进行评估。
（二） 知识型员工培训中存在问题的解决方案
企业应采用系统型培训模式。应用系统型培训模式，将会为培训管理者在组织内部建立起规范的培训运作体系。
1、系统型培训模式
系统型培训模式的优点是它从企业的战略目标和实际培训需求出发，确定培训目标；从而制定完整的培训计划，按照需求和目标开发设计培训课程，保障培训的实施，并进行严格的培训效果评估。形成一个完整的体系。
它是以企业战略目标为导向，从战略、组织、个体三个层次进行分析，找出差距，确定培训需求的；系统型培训模式使培训者认识到有结构、有规则地从事培训的重要意义，培训活动不再是分散的毫无关联的，从而提高了培训效果和培训在组织中的地位。
建立在这种模式上的培训不再是空洞和不实际的，而且可从不同层面监督、反馈培训行为，对培训需求和培训目标加以反馈；对培训方案设定和整个培训实施过程进行监督；为培训组织的可持续发展提供了条件。
2、培训需求预测及方法
（1）培训需求预测
所谓培训需求预测，是指在规定与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术、对组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。它既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。
目前，某企业的管理水平及员工整体素质，还很难与外资企业进行全面抗衡。因此，在重视引进、吸纳人才的同时，应充分利用自身的条件或社会办学资源，采取多种方式搞好员工的业务培训，尽快培养出一批具备各项专业技能和相关知识的紧缺人才和复合型人才。
（2）培训需求预测的方法
为了保证培训需求预测和预测的有效性，培训需求预测应在三个层次上进行。
第一个层次是个体层次。主要分析岗位人员个体现有状况与应有状况之间的差距，在此基础上确定谁需要和应该接受培训，以及培训的内容。
第二个层次是组织层次。主要是通过对组织的目标、资源、环境等因素进行分析，准确找出组织存在的问题，即现有状况与应有状况之间的差距，通过培训是否是解决这类问题的最有效方法。
第三个层次是战略层次。战略分析不是集中在个体、组织、部门现在有效运作所需要的知识、技能和能力，而是集中在他们未来有效运作所需要的知识、技能和能力。比如：未来需要多少或什么类型的员工?组织是否在经历影响组织优先权或从事活动方式的巨大变化？是否需要从整体上检查一下组织的氛围和结构？对这些问题的不同回答，往往影响到现在进行的各种培训活动。
无论对哪个层次进行培训需求的分析和预测，都离不开一定的方法。适用于制造业企业常用的方法有：
①员工个体培训需求分析法
员工个体培训需求分析法就是通过对员工的业绩考核记录、技能测试成绩、个人填写的培训需求问卷中的培训意愿申报和职业生涯规划的分析，来确定员工个体培训需求的具体内容。
②前瞻性培训需求预测法
前瞻性，即对企业未来发展的展望。有些情况下，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，但随着经济经营环境的变化、战略目标的调整、企业生命周期的演进或员工个人在组织中成长的需要，针对适应未来变化的培训需求也会产生。
③面谈分析法
面谈分析法是用于分析和预测培训需求的有效方法，可分为个别面谈和集体面谈。面谈有集思广益的作用，集体面谈更有效率。面谈主持者首先要明确从面谈中获得关于培训需求预测得哪些资料。一般来讲，如果对某一问题表示意见的员工过多，或者抱怨比较普遍，则集体面谈更具效率，而且也易于理解。
3、设定培训目标
在确定培训需求的基础上，必须设定具体的可评估的培训目标。培训应具备三个特点：一是培训目标的明确和单一性；--是培训内容的可操作性和实用性；三是培训时间的短暂性和方法的灵活性。企业每年一般可为员工提供一周左右的脱产培训机会，员工在年初根据当年的培训计划，可自愿或按规定参加必修课的学习。
4、培训计划的制定
（1）培训计划的基本内容
培训计划是企业培训组织管理的实施纲领，如要使各培训项目顺利实施，培训计划就要必须具备以下内容：
①目的。从企业整体的宏观管理讲，培训计划要解决的问题或者要达到的目的。
②原则。制定和实施计划时的原则或规则，比如系统性原则、有效性原则等。
③培训需求。在企业运营和管理过程中，什么地方与现实需要存在差距，需要弥补。培训需求预测是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础。
④培训对象及培训内容。各培训项目主要是针对某类人或者某类岗位的任职人员进行的；他们的学历、经验、技能状况如何；哪些人是主要培训对象，哪些人是次要培训对象。培训对象与培训内容是相辅相成的，有什么样的培训对象，就有什么样的培训内容。
⑤培训时间。培训时间包括培训计划的执行或者有效期，培训计划中每一个培训项目的是实施时间或者培训时间、培训计划中的每一个培训项目的培训周期或者课时。
⑥培训方式。培训方式是指培训计划中的每个培训项目所采用的具体培训方式。比如，是外派培训还是内部组织培训；教师是外聘还是内部人员担任；是半脱产培训、脱产培训还是业余培训等。
⑦培训组织人。培训组织人包括两个方面的人员；培训计划的执行人或者实施人；培训计划中每一个培训项目的执行人或者负责人。
⑧考评方式。每个培训项目实施后，都应对受训人员进行笔试、面试或者操作方面的评估。
⑨培训费预算。在培训前，一定要做好培训费预算。预算分两个部分：一部分是整体计划的执行费用，另一部分是每一个培训项目的实施费用。
（2）某企业制定培训总体计划可用方式
①培训计划会议
为整合组织内部的培训资源，对培训计划的合理性、可行性等因素进行有效控制，在制定培训计划时往往要召开培训计划会议，对培训计划进行论证和评价，并对最终培训计划方案进行确定。参加培训计划会议者涉及有关部门经理和培训管理者以及培训管理部门的课程开发人员，有时，为使培训计划不偏离培训对象的需要，还可以考虑选择若干学员代表参加培训计划会议。
②部门经理沟通
在制定供应性培训计划时，最为常见的方法当属部门经理的沟通。缺乏与部门经理之间的深入沟通，供应性培训计划再好，也会在实施过程中面对来自部门经理们的干扰与排斥。此外，培训计划的制定不可只有一套方案，要为决策者提供备选方案。
③领导决策
直接由领导部门针对企业具体情况加以决策。
根据上述情况制定出某企业的培训中问题的解决对策，如下表所示：
表3 某企业现状与解决对策
某企业现状
解决方案
没有具体的培训目标，而且培训都为在职
因现有员工希望接受技术方面的培训，所以在培训时可让接受培训的员工进行技术上的简单操作。可以派遣员工去其他企业进行调研，进行脱产培训。
未制定培训目的
明确培训目的是为了使企业稳步发展，避免制定出不切实际的发展目标，以及对工人的操作可进行监督，可避免一部分的因操作不当而导致的工伤。
没有进行培训需求的预测，导致员工想接受培训而不能
应当根据企业发展目标，找出现有组织存在的问题，及分析岗位人员个体现有状况与应有状况之间的差距，再与员工进行沟通或以问卷的形式了解员工需要进行哪些培训。
培训对象为高层
明确培训对象不只为高层，主要为有管理经验，但为有技术经验的知识型员工。
未明确培训内容
培训内容根据员工需求制定，为技术方面。
培训时间未明确
因为是技术方面，故可以安排一到两天的工作日，专门请技术过硬的员工进行讲解，甚至实际操作。
培训方式未明确
培训技术方面，故请本企业内部员工即可，可进行半脱产培训。
未有培训组织者
可根据培训员工的职位需求不同将参与培训员工分为小组，每个小组根据自身所需求的制定培训小计划，再选出负责人。
未进行考评
可进行问卷调查，调查员工参与培训的满意度。可进行实际的操作，查看培训实际情况。
未有培训预算
因为是内训，所以要考虑培训员工半脱产所损失的，以及讲师的费用问题。
没有培训课程设计
参与培训的大多是没有技术的，所以可以请讲师由简单的操作讲到复杂操作。
5、培训课程设计
我们可以通过以下方法确定课程内容
（1）选择移植法
依照企业员工的实际情况和培训对象的具体要求，按需要调整课程内容的范围、程度等，选择需要的部分；并可根据成人的教育特点，在内容上作适当补充。
（2）能力中心法
企业开展培训需要开设具备企业特殊性的、实用性、综合性比较强的课程。要把知识性管理人员作为培训的重点，侧重培训创造性思维、创新能力和战略决策知识，以提高其市场应变能力和驾驭全局的能力。
（3）任务分析法
可以根据该员工的岗位职责来确定他每一步所需的知识和技能，然后对各项任务每个操作步骤所需要的知识和技能进行综合分解。确定培训课程内容。
6、培训计划的实施
首先，需要提升培训地位，从战略高度认识培训的作用。
其次，要建立一支优秀的讲师队伍。
第三，采取灵活多样的培训形式。
第四，开发适合企业的培训课程和教材
7、培训效果评估
培训考核和评估是员工培训工作中的最后一个环节，也是一个非常重要的环节，是检验培训是否有效的重要手段，也是为下一个阶段的培训积累经验的过程。因此，培训考核和培训评估必须紧紧围绕着培训的目的和要求设计指标和内容，认真考核和评估。但是，许多企业常常忽视这一点，考核指标比较单一，例如只有学员考试成绩或者对培训师的评定分数，而没有更多的指标来客观、全面和真实地反映培训效果，从而影响到培训结束后学员安排、使用上的公正、合理。许多企业有时根本就不做培训评估，由于缺少培训评估这一对培训工作进行科学、系统总结的过程，因而，企业也就缺少了在下一阶段员工培训中减少失误、节约成本的经验积累。
某企业应重视培训的考核和评估工作，培训考核和评估工作应紧紧围绕培训目的和要求进行，具体培训考核指标体系的制定可以从以下3个方面考虑：一是考核学员对企业文化认同度、对企业忠诚度的指标，如对待本职工作的态度如何，工作积极性如何，是否有所提高；二是考核学员培训态度、学习成绩指标，如到课率、课堂专心程度以及考试成绩等：三是考核实际工作绩效的指标。
可采取柯卡帕切的“四标准”。按照柯卡帕切提出的“四标准”，有四类培训效果是可以衡量的：
第一，学员的反应：评价学员对整个培训过程的意见和看法；
第二，知识标准：员工通过培训学习获得的工作原理、技能、程序、态度、行为等；
第三，行为标准：培训学员返回工作岗位后的行为变化；
第四，成果：培训的投资回报。
这四项标准可以从不同的侧面、不同的层次提供培训信息，对培训工作进行检测，发现培训工作中存在的问题。企业的培训评估一般只停留在第一、第二层面，应将培训效果评估深入化，追踪评估到实际工作中才是真正的学以致用。
8、培训的有效转化
培训成果的转化主要是指受训者将在培训中所学到的知识、技能或能力以及行为方式运用到实际工作当中去的努力过程。培训成果的转化工作是人力资源培训系统流程的环节之一，知识型员工的培训转化尤为重要，其目的就是要改善知识型员工的工作业绩并最终提高企业的整体绩效。A企业是个注重实际绩效的企业，因此，知识型员工在培训中所学到的内容必须运用到实际的工作中去，这样培训才具有现实意义，否则培训的投资对企业来说就是一种浪费。
首先，可进行培训后跟踪。按照培训规律来说，培训后16个星期内必须为接受过培训的员工进行4．5次辅导，否则培训内容几乎“缩水”80％。培训课程结束后是转化的开始，是培训项目成功与否的关键环节，因此，必须全方位的进行转化工作。在进行培训后跟踪需得到企业全体员工，不论是领导还是普通员工的支持。
其次，要给予员工应用的机会。
第三，奖惩机制要配合使用。要使受训者主动积极地进行培训成果转化还应从动机问题上加以考虑，薪资、晋升等方面的因素能够影响受训者的动机水平。受训者所拥有的知识、技能的提高与薪资直接挂钩，能够调动受训者进行培训成果转化的积极性，使其积极创造条件，主动寻求各类相关人员的配合，从而促进成果顺利转化。
第四，晋升机制的配合。培训成果的转化与受训者的职业生涯规划相结合，能够调动员工的主动性和积极性，特别是针对晋升进行的培训开发活动，员工的技能提升使其能够适应高一级的工作岗位，受训者因而具有进行成果转化的内在动力。
五、总结与评价
通过对上述分析解读我们不难看出：
1、由于知识型员工具有专业技能和创新能力，掌握企业所需关键技术或知识，自主性比较强，他们从心理往往不依赖于企业，但同时他们恰恰又是企业最需要的。企业培训方法不得当在很大程度上影响着知识型员工的学习情况、在工作中的运用成效及对企业的满意度。所以企业必须为这些知识型员工制定合适他们的培训方法。
2、现在对于知识型员工的培训与一般员工的培训没有区别，且一般都借鉴于西方，并没有考虑到实际情况，所以根据知识型员工的实际的情况制定出切实可行的一套培训方式，才能更好发挥出知识型员工的作用。

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