近距离再看财务共享中心【会计实务经验之谈】.doc
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1、从业二十年的老会计经验之谈,如果觉得有帮助请您打赏支持,谢谢!近距离再看财务共享中心【会计实务经验之谈】最近去参观过一个财务共享中心,国企背景的集团企业,主营贸易业务。财务共享中心从2017年年初筹建的,12月完全了全部下属公司上线。这家集团规模不算大,分子公司大约100多家,共享中心总人数不到100人,多数是90后。因为正式上线运行才半年时间,正处于进一步优化和完善的阶段,主要职责是所有公司日常财务核算业务、资金业务以及月末的报表编制,暂时还不涉及财务管理职能。关于财务共享中心能带来的价值,到今天网络上已经有劈天盖地的信息,但方法论的价值在于真正应用,同时还需要落到实处。这次参观的财务共享中
2、心,规模并不算大,但“麻雀虽小五脏俱全”,还是很有收获,也有一些新的触动。流程设计是共享系统运行的基础。这一点也是共享中心负责人一直在跟我们强调的,但这其实就像“懂那么多道理却过不好这一生”所形容的,我们都知道流程重要, 但在实际过程中往往还是会忽略。这位负责人跟我们分享了亲身经历:100家公司是分业务板块分批上线的,9月份上线第二批公司,系统搭建全部完成临上线到现场才发现竟然有公司还有现金支付业务,之前关于资金收付的调研从来都考虑的是如何跟银行对接,根本就没考虑现金业务也理所当然认为没有现金业务。现在要上线了怎么办?总不能不让工厂做,还有很多人等着要拿钱呢,要说优化也来不及。没办法,最后是流
3、程组加急处理,为了把这业务继续做下去,临时特殊设计了流程。这是比较典型的前期需求调研不够充分,导致流程设计没有涵盖全部业务。当然企业业务也会发生变化,新的业务需要新的流程实现。共享中心一般都会有流程组,对外负责新业务的方案设计和测试,对内则是持续对系统流程进行优化。这次参观的共享中心,流程组是相对较为庞大的一直队伍,流程组负责人是咨询顾问出身,后来是分公司的财务负责人,流程组成员则多是原来财务部业务骨干。与异构系统的衔接决定共享中心的效率 共享中心是把财务当成一项对业务部门的服务,首先借助更明晰的分工提升服务效率,其次则是借助信息系统的智能核算减少重复性工作,前者会有极限而后者却是共享中心持续
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