五粮液之多元化战略分析-毕业论文.doc

《生产运作管理》案例研究

五粮液之多元化战略分析

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序言
一直以来，很多中国的企业家把赚多少钱作为企业发展的一个目标，于是为了追求做大，便将多元化作为企业的一个重要发展战略，许多企业从事的不只是一个产业，而是多个产业，这在20世纪90年代的时候非常普遍，但后来这些企业多数没落了。
在发展的道路上，五粮液同样面临这样的问题，近年来，其产业化扩张之路出现的问题以及近来出现的“调查门”事件不禁让我们对其多元化产生了质疑，五粮液的多元化之路究竟能走多远？多元化是不是一个好的战略选择？五粮液在面对如此多的压力和问题面前能否通过有效地措施来解决出现的问题，拉开产业整合的大幕，五粮液能否迎来春天…

目录
序言 2
1.五粮液集团简介 6
1.1集团概况 6
1.2集团发展战略“三部曲” 8
2.实施多元化战略环境分析 10
2.1外部环境分析 10
2.1.1市场环境 10
2.1.2 政府的需求和支持 11
2.2内部环境分析 12
2.2.1 企业的“软件” 12
2.2.2企业的“硬件” 13
3. 五粮液多元化战略实施 15
3.1品牌丰满—巩固主产业 15
3.2二次创业—曲折的多元化之旅 17
4. 多元化战略的困境 21
4.1复杂的关联交易问题 21
4.1.1特殊的股权结构 21
4.1.2关联交易下的利润流失 22
4.1.3关联交易畸形膨胀 28
4.2非关联产业多元化的艰辛 30
4.3品牌的延伸和稀释问题 32
4.3.1多子就会多福吗？ 32
4.3.2五粮液式OEM 34
5.走出困境，迎接阳光 35
5.1解决关联交易问题 35
5.1.1让小股东唱主角 35
5.1.2设立新的销售公司 35
5.1.3收购普什和环球集团相关资产 37
5.2 强化品牌，树立形象 39
5.2.1控量保价，加大市场耕耘力度 39
5.2.2改变销售模式 40
5.2.3优化产品结构优化，加大外部市场促销力度 40
6. 建议及结论 42
6.1建议 42
6.1.1进一步完善公司治理结构，改善股权激励机制 42
6.1.2 实施收缩战略，继续打造核心品牌 42
6.2结论 43
后序 44
参考文献 45
附录 46

摘要
提到橡胶、医药、机械、塑料、玻璃、印刷、IT这些行业,可能很难有人将它与五粮液(000858,股吧)这个熟知的白酒品牌联系在一起。但实际上,五粮液集团的版图横跨十个行业,酒业只占其总销售额的1/3。
“我们希望到2020年,成为世界500强。”五粮液股份公司董事长唐桥说,因为只有通过多元化五粮液才能做大,所以按照规划,未来酒业将只占到公司业务的1/4。根据世界500强最低1000亿人民币的销售门槛,这也就意味着,五粮液除了酒业以外的产值需要达到750亿元。因此，走多元化之路似乎成为必然的选择。
五粮液从九十年代就开始涉足多元化，到现在的曲线造车，进军金融，这一个个大动作都让我们有些大跌眼镜。一直到现在出现的停牌和三宗罪事件，我们不禁要问五粮液出现了危机了吗？这又和其多元化有什么关系吗？ 难道在这样的宏伟目标下，五粮液的多元化遇到了什么瓶颈吗？带着这些问题，我们来分析一下五粮液选择多元化发展战略环境以及出现的问题和解决的方案，希望通过这次案例让大家对于五粮液以及多元化战略有一个更深的认识，同时也希望对于其他行业，我们也能有所启发。

1.五粮液集团简介
1.1集团概况
五粮液集团有限公司位于“万里长江第一城”——中国四川省宜宾市北面的岷江之滨。其前身为五十年代初由几家古传酿酒作坊联合组建而成的“中国专卖公司四川省宜宾酒厂”。1959年因其产品五粮液酒的优秀品质和声誉而正式命名为“宜宾五粮液酒厂”。
从1985年起，原五粮液酒厂创造性地将历史文化传承与现代的科学运作相结合，从而取得了高速的发展。于1998年正式改制为“五粮液集团有限公司”。
从九五期间到2004年，公司创下了销售收入平均增长26%的神奇速度。公司发展的主要战略目标是：逐步提高高、中价位品牌的市场占有率，逐步降低低价位品牌的市场占有率，实施1+9+8品牌战略（即1个世界性品牌、9个全国性品牌、8个区域性品牌），在70余个品牌中打造出18个重点品牌，承载40万吨商品酒的销售量规模。把五粮液集团有限公司建设成为集规模化、现代化、集团化、国际化于一身的特大型企业。
五粮液集团有限公司大力实施“一业为主、多元发展”战略，形成了以五粮液及其系列酒的生产经营为主，同时生产经营精密塑胶制品、成套小汽车模具、大中小高精尖注射和冲压模具，以及生物工程、药业、印刷、电子、物流运输和相关服务业等多元发展，具有深厚企业文化的现代企业集团。2005年，公司实现销售收入156.65亿元。全年集团公司现有职工30000人，科技开发和生产经营的建筑设施错落有致地掩映在9平方公里的花园般厂区中。
五粮液集团有限公司的成名产品“五粮液酒”是浓香型白酒的杰出代表。她以高粱、大米、糯米、小麦和玉米五种粮食为原料，以“包包曲”为动力，经陈年老窖发酵、长年陈酿、精心勾兑而成。其五谷杂粮的特殊工艺，恰到好处地融合了五种粮食的精华，规避了其他白酒用单一红粮或两三种粮食为原料，酿酒风味单一、口感欠佳的缺陷，形成了“香气悠久、味醇厚、入口甘美、入喉净爽、各味谐调、恰到好处、尤以酒味全面而著称”的酒体风格，成为真正在环保的大自然中发酵的食品；其独有的自然生态环境、600多年的明代古窖、五种粮食配方、酿造工艺、中庸品质、“十里酒城”等六大优势，成为当今酒类产品中出类拔萃的珍品。
自1915年代表中国产品首获“巴拿马万国博览会”金奖以来，五粮液酒又相继在世界各地的博览会上共获39次金奖，1995年在“第十三届巴拿马国际食品博览会”上又再获金奖，铸造了五粮液“八十年金牌不倒”的辉煌业绩，并被第五十届世界统计大会评为“中国酒业大王”。2002年6月，在巴拿马“第20届国际商展”上，再次荣获白酒类唯一金奖，续写了五粮液百年荣誉。同时，五粮液酒还四次蝉联“国家名酒”称号；四度荣获国家优质产品金质奖章；其商标“五粮液”1991年被评为首届中国“十大驰名商标”；2003年再度获得“全国质量管理奖”，成为我国酒类行业唯一两度获得国家级质量管理奖的企业；数年来“五粮液”品牌连续在中国白酒制造业和食品行业“最有价值品牌”中排位第一，2006年其品牌价值达358.26亿元，连续12年稳居食品饮料行业榜首，位居中国最有价值品牌前四位，具有领导市场的影响力。2006年度，五粮液系列酒的出口量占全国白酒总出口量的百分之九十以上。
集团公司坚持将现代科技与古老的传统工艺相结合，系统研制开发了五粮春、五粮神、五粮醇、长三角、两湖春、现代人、金六福、浏阳河、老作坊、京酒等几十种不同档次、不同口味，满足不同区域、不同文化背景、不同层次消费者需求的系列产品。特别是一帆风顺五粮液、五粮液巴拿马纪念酒、五粮液年份酒等精品、珍品系列五粮液的面世，其在神、形、韵、味各方面精巧极致的融合，成为了追求卓越的典范。
在追求产品品质的同时，五粮液人以质量、规模、效益为工作重心，实施了成功的阶段性战略突破和高速发展，使五粮液股份有限公司已经具备了年酿造五粮液及其系列酒40多万吨的生产能力，以及年包装各类成品酒40多万吨的配套生产能力。
此外，现代机械制造、电子、印刷、包装、运输、环保等多元产业取得了长足的进步，展现出美好的前景。五粮液集团有限公司已经发展成为拥有多个全资或控股子公司的具有规模效益优势和巨大发展潜力的特大型企业集团。
1999年4月18日，时任中共中央总书记、国家主席的江泽民同志亲临五粮液集团公司视察工作；2000年10月5日，时任全国人大委员长的李鹏同志莅临五粮液集团公司视察工作；2003年5月11日，中共中央总书记、国家主席胡锦涛同志又来到五粮液集团公司视察工作。这是对公司的最大鼓励和鞭策。
五粮液人用智慧、勤劳和创新求进、永争第一、不断追求卓越的精神，创造着五粮液集团博大精深的企业文化，创造着五粮液集团优秀品质的产品和服务，创造着五粮液人卓越的经济效益、环境效益和社会效益。
1.2集团发展战略“三部曲”
五粮液集团的前身为50年代初由8间糟房组建的五粮液酒厂。进入80年代中后期，五粮液集团抓住改革开放和机制转变的大好时机，有计划地实施了“质量效益型”、“质量规模效益型”、“质量规模效益多元化”三步发展战略，企业得到了长足的发展，进一步巩固了“中国酒业大王”的地位。
第一步战略（1985年至1990年共6年）走质量效益型道路
这一阶段是质量管理的深化阶段。这一时期五粮液集团以深挖内部潜力，深化全面质量管理，促进优质品率的提高（科研技改为生产，生产围绕市场转，降耗促优保安全，管理到位增效益）不断改进外观质量和科技含量，增加附加值。公司接受并深入推行了全面质量管理观念，收到很大成效，经受住了1989年紧缩银根、名酒不准上宴席、由国家专卖改为自己找市场的严峻考验，夺取了市场先机。
第二步战略（1991年至1996年共6年）走质量规模效益型道路
主要是在保证提升质量的前提下，加快扩展生产能力（规模）。此战略主要是从两个方面考虑：一是通过第一阶段的质量管理，公司积累了扎实的质量管理经验，企业的无形资产、产品的知名度得到了大幅度提高，名牌战略成效充分显露；二是结合五粮液生产工艺的特殊性和改革开放的大好形势，为扩大五粮液及其系列酒的市场空间创造了条件，从而获得了巨大的规模效益。
第三步战略（1997年至今）走质量规模效益及多元化发展道路(一业为主，多元发展)
企业在以酒业为主业的基础上，实行多元化的质量规模效益扩张。具体步骤是：1997-2000年多元发展起步阶段；2000-2005年多元发展做强阶段；2005-2010年是多元产业在行业争取第一阶段。1998年，随着五粮液集团公司的组建和五粮液股份有限公司的上市，以产业多元化发展为标志，企业正式走上长期发展战略的第三步。2000年底又提出第二次创业，一个以白酒酿造为主业，塑胶加工、模具制造、印务、药业、果酒、电子器材、运输、外贸等多元发展的跨行业企业集团迅速壮大。  
2000年五粮液集团取得了第一次创业的成功。面对跨入新世纪，中国加入WTO的新形势，为保证五粮液集团公司持续、健康的发展，2000年9月9日，集团公司党委书记总裁王国春在集团公司召开的思想政治工作会议上正式提出了“第二次创业”的新目标，展开了“中国酒业大王”迈向新世纪的蓝图。

2.实施多元化战略环境分析
2.1外部环境分析
2.1.1市场环境
国际环境：从原料供应到生产储藏再到销售，白酒生产链各环节基本上都在国内完成，而且国外的蒸馏酒与我国的白酒虽然属同一种工艺方法酿制，但是在风味和文化习惯上没有可比性，因此入世后短时期内国外产品不会对白酒形成威胁。因此，在某种程度上，五粮液的主产业有其竞争优势，可以为拓展其他领域提供基础和依托。
同时，要迎接“入关”的挑战，要参与激烈的国际竞争，力争在10年之内，进入世界500强，如果不把规模做大，经济实力单薄，是肯定做不到的。所以，必须迅速做强作大主业，开拓其它产业，培育新的经济支柱，加速新的扩张步伐，逐步发展成为多领域的跨国大公司。
国内环境：国内的白酒市场一直集中度很低，目前全国五六百万吨的白酒生产能力，却分散在3.5万家白酒企业。而其他酒业通过整合，集中度已经较高，张裕、王朝、长城三大品牌占据了国内60%的红酒市场，前十大啤酒生产商拥有国内80%的啤酒市场。
五粮液集团董事长王国春曾表示，白酒虽然是一个充分竞争的行业，但由于其特殊性，出了宜宾就生产不出五粮液，所以无法像传统行业那样进行兼并、重组。
浓香型白酒占了中国白酒市场的70%，每年销量约700亿元，五粮液、泸州老窖、水井坊、剑南春等之间竞争激烈，酱香型白酒却主要是茅台和郎酒两家在竞争。为五粮液的进入创造了条件。
行业特点：中国白酒行业几乎都有与五粮液一样的处境：一喜一忧。喜的是现金流相当好，白酒业务就像印钞机一样，忧的是白酒原产地地域性强，地方品牌多，产能扩大慢，市场整体已经饱和。在主业受限制，而钱又很多的双重驱动下，多元化是必然的选择。
以上正是给五粮液的发展带来了很好的机会，使得其能在白酒行业有自身的竞争优势，为其多元化创造了条件，同时国际、国内环境的竞争也是其多元化战略实施的动力。
2.1.2 政府的需求和支持
宜宾市政府拥有五粮液股份公司的绝大多数股权，助长了这种转移利润的分配方式和多元化以带动就业的战略选择。
五粮液作为宜宾市的纳税大户，其规模和效益直接影响到当地的经济发展和就业情况，政府为了满足其自身需要，希望五粮液走多元化之路，从而创造更多的利润来源，政府为五粮液制定了发展目标:到2010年,实现年销售收入400亿元、年利税70亿元。在阶段性目标上,宜宾市政府对五粮液集团又提出了新的远景目标:10年翻两番,实现销售收入1000亿元,进入世界500强。
2009年1～6月,五粮液集团实现销售收入185亿元,完成年度目标(350亿元)的52.9%,同比增长17.6%。但是,这与1000亿元的目标仍然有巨大的差距。
据中国酿酒协会的数据显示,整个中国3万多家白酒企业2008年的收入约1200亿元,五粮液集团如果要实现销售收入1000亿元,需要把全国所有酒厂都并购到自己旗下。这显然不可能。
多元化道路是中国众多企业在做大做强过程中的一条常规路。从20世纪90年代起,国内众多企业如海尔、红塔、春兰、波导、美的、新飞和奥克斯在完成品牌升级和资金积累后,都进行了多元化发展。
五粮液也不例外。多元化战略是五粮液集团上世纪80年代末即已确定好的:主要从与主业相关联的产业做起,延伸酿酒产业技术链,拉长产品链,适时发展其他产业,逐步做大做强。“按照规划,未来酒业将只占到集团公司业务的1/4。”唐桥说。这意味着五粮液除了酒业以外的产值需要达到750亿元。
09年7月23日,宜宾市副市长葛燎原宣布,要投资270亿元来进行五粮液集团重装基地建设项目,并将于今年12月在宜宾市正式启动。五粮液集团该项目相关负责人表示,该项目前期基础工作早在今年一季度已有所铺垫,按照目前进度,今年内完成40亿～50亿元投资没有大问题。如果该基地一旦建成,将会成为川、滇、黔地区最大的重型装备基地。
政府要满足政绩需要，要把五粮液的利润想方设法留在宜宾，大搞多元化建设，解决劳动力和税收问题，收获GDP增长；高层管理人员要谋求代理利益，要通过五粮液集团的经营业绩获得奖励。
2.2内部环境分析
2.2.1 企业的“软件”
★ 极具穿透力的品牌渊源 
在五粮液的酿制工艺成形过程中，最为重要、最具影响的当数“姚子雪曲”。它是宋代（公元960年－1279年）宜宾绅士姚氏家族私坊酿制，采用玉米、大米、高粱、糯米、荞子五种粮食。 “姚子雪曲”是五粮液最成熟的雏形。到了公元1368年的明朝初年，宜宾人陈氏继承了姚氏产业，总结出陈氏秘方，五粮液用的就是“陈氏秘方”。此酒两名，文人雅士称之为“姚子雪曲”，下层人民都叫“杂粮酒”，这就是而今五粮液的直接前身。保留至今的明朝老窖，已有600多年的历史，现仍在使用。1909年，陈氏秘方传人邓子均将酒带到一个家宴上。晚清举人杨惠泉品尝了以后说：“如此佳酿，名为杂粮酒似嫌凡俗，而姚子雪曲虽雅，但不能体现此酒的韵味。此酒是集五粮之精华而成玉液，更名为‘五粮液’是一个雅俗共赏的名字，而且顾名可思其义。”自此五粮液美名问世，悠悠盛名，已将达一个世纪。
将五粮文化融入白酒品牌，对于五粮液来说是白酒品牌构建的一绝，也是独一无二的品牌文化演绎……
★ 企业实力与诚信
五粮液人用智慧、勤劳和创新求进、永争第一、不断追求卓越的精神，创造着五粮液卓尔不凡的美，创造着五粮液集团博大精深的企业文化，创造着五粮液集团优秀品质的产品和服务，创造着五粮液人卓越的经济效益、环境效益和社会效益。
公司始终坚持以质量为中心环节，高科技投入，高品质产出，从原料购进、基酒酿造、到陈酿勾兑、检测包装，层层把关，上一道工序对下一道工序负责。因而，1988年，五粮液酒获得国家技术监督局全国第一张产品质量认证证书，1994年公司质量体系通过法国BVQI国际质量认证；为了让消费者喝到真正的五粮液酒，集团公司投资数亿元，多次革新包装防伪技术；为实现顾客的神奇梦想，集团公司针对不同区域、不同民族、不同文化背景消费者的不同需求,开发出了各具特色的五粮液系列酒；为让消费者及时购买到五粮液系列酒，集团公司在全国各大中城市设立了近500家“专卖店”，还常年坚持送货上门，反馈信息，受到商家和消费者的普遍好评。
★ 前瞻性的市场理念
做强做大是伴随着五粮液任何营销阶段的总方针。1994年五粮液虽然荣登白酒榜首，但距实现既定的远远甩开第二名的营销目标，仅靠现有的产品结构是不够的。因为此时五粮液的品牌结构仅有价格二三百元一瓶的五粮液和几元一瓶的“尖庄”、“翠屏春”三个品牌，产品结构极不合理。要想获得规模上的跳跃式发展，就必须对不同消费界面进行“全民皆兵”式的产品整合。因此五粮液开发出了五粮春、五粮神、五粮醇、长三角、两湖春、现代人、金六福、浏阳河、老作坊、京酒等几十种不同档次、不同口味，满足不同区域、不同文化背景、不同层次消费者需求的系列产品。
2.2.2企业的“硬件”
五粮液集团在20世纪80年代初的生产能力只有3000多吨。到2003年扩展到40余万吨；从一个不到千人的小厂嬗变为拥有19个子公司、2万多名职工的现代化大型企业集团。目前，公司拥有全国最大的窖房和世界最大的酿酒车间，行业内最先进的全自动包装生产线，比国家专业检测部门更先进的质量分析检测仪器，这些先进的硬件设施有力地保障了公司产品质量的稳定提升，保证了不同批次产品质量的稳定。现在，公司生产能力已达45万吨，是世界最大的酿酒生产基地，也是其他白酒厂家的几倍，甚至几十倍。
尽管规模不断扩大，但五粮液集团公司始终坚持只选取最好的8000吨作为五粮液酒，用规模提升质量，为消费者奉献品质最完美的五粮液酒。目前，五粮液集团公司的经济效益已相当于1986年前的160个五粮液酒厂，连续14年稳坐全国酒类行业的头把交椅，其2008年品牌价值跃升至450.86亿元，继续保持中国食品行业领跑地位。
为了实现新的发展目标， 在"第二次创业"中，主业仍然是五粮液集团的重中之重，集团公司将继续重视主业的发展，进一步发挥主业的优势，做强做大，巩固主业的地位，不断开拓国际市场。同时，积极发展与主业技术、主业市场的关联产业；协调发展虚拟产业；适时、适度发展高新技术产业。

3. 五粮液多元化战略实施

3.1品牌丰满—巩固主产业
多元化战略是五粮液集团上世纪80年代末即已确定好的:主要从与主业相关联的产业做起,延伸酿酒产业技术链,拉长产品链,适时发展其他产业,逐步做大做强。按照规划,未来酒业将只占到集团公司业务的1/4。
定位核心品牌五粮液为恒星制高点，打造众多知名的行星为子品牌，充分体现“吾国泱泱”中的“吾国”的高度，众多成功的子品牌充分体现着“泱泱”的宽度和厚度。在众星捧月中不断塑造着“惟我五粮”的强度。多年来，五粮醇、五粮春、金六福、浏阳河、等众星子品牌交相辉映，都在业界以优质高品味的广告及宣传留下了一幅幅可圈可点的精彩案例。五粮液的群星荟萃坚挺地捧着“惟我五粮”恒性品牌的十年不落。
1994年五粮液虽然荣登白酒榜首，但距实现既定的远远甩开第二名的营销目标，仅靠现有的产品结构是不够的。因为此时五粮液的品牌结构仅有价格二三百元一瓶的五粮液和几元一瓶的“尖庄”、“翠屏春”三个品牌，产品结构极不合理。为了获得规模上的跳跃式发展，五粮液对不同消费界面进行“全民皆兵”式的产品整合。
★　一是将传统的五粮液名牌本身系列化。既根据消费者需求的变化和不同消费者需求差异，在全国率先开发出52°、39°、29°、和25°等口味相对较淡的系列酒；
　★　二是将五粮液系列酒进一步细分和精确化。既根据曲酒本身多层次的特点，在五粮液系列酒内逐渐分离和开发出了五粮春、五粮醇、五粮神等新的品种；
★　三是通过市场扩张：“OEM”与买断经营
　　在全国市场范围内，五粮液仅靠自身的资源和实力要尽快地完成对全国市场的纵深发展与全面覆盖显然是不够的。于是“OEM”及买断经营策略自然而然地成为五粮液“自控品牌”之策略的补充和强化。
（一）“五粮液OEM模式”
　　OEM（Origin　Entrusted　Manufacture）的基本含义是定牌生产合作，俗称“贴牌”。就是名牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的“关键的核心技术”负责设计和开发新产品，控制销售渠道，而生产能力有限，甚至连生产线、厂房都没有，为了增加产量和销量，降低上新生产线的风险和赢得市场时间，通过合同订购的方式委托其它同类产品厂家生产，所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。这种委托他人生产的合作方式既为OEM厂商，其生产的产品就是OEM产品。而许多媒体将五粮液的许多厂商合作品牌统称为OEM品牌不仅是不科学的，而且是本末倒置的。如北京新华联拥有的金六福品牌，在1998年以前“金六福”是名牌么？金六福之所以要和五粮液合作，是因为借助名牌五粮液的强大势场能够更快更有把握地打造金六福品牌。因此相对于金六福而言，既不能说其是委托五粮液生产的合作方式是OEM，相对于五粮液来说，其生产的金六福产品也不是OEM产品，而是一种整合资源的强强合作。品牌双方共有，各取所长，联合开发。因此五粮液的OEM必须加上引号既“五粮液OEM模式”。
（二）买断经营
这种模式倒很清晰，也是目前酒类市场普遍采用的一种经营方式，所谓买断经营就是一般由商家独家买断厂家拥有的某一品牌的经营权，商家全权负责市场目标的完成和推广，而该品牌的归属权永远属于厂家，如五粮液的五粮春、五粮醇等。
1994年福建省邵武糠酒副食品总公司成为中国白酒第一个也是五粮液的第一个品牌买断经营商，该公司买断五粮液的“五粮醇”品牌全国总经销权。次年五粮醇销售量就达到1670吨，新增税利1000多万元，1998年销量高达8580吨。在尝到买断经营甜果的基础上，五粮液再上厂商合作模式新台阶：“五粮液OEM模式”。
　　1998年，五粮液与北京新华联及湖南浏阳河合作，分别共同开发了“金六福”和“浏阳河”品牌。五粮液此时已形成的强大品牌号召力和“金六福”“浏阳河”雄厚资金及营销手段整合创新的有机结合，在1998——2003年短短的五年内，在中国中档白酒市场上形成了五粮液所属两个子品牌“金六福”“浏阳河”二龙戏珠的壮丽奇观，2003年，两个子品牌的年总销量占到五粮液年总销量的五分之一左右。正是这两个品牌的规模爆发使五粮液的销量锦上添花，一举超过了白酒行业第二名的四倍左右，轻松地完成了远远甩开第二名的战略竞争目标。
　　因此不难看出，通过这种模式和品牌推广策略，使得众多实力总经销在分担了五粮液的品牌推广风险的同时，由于已经的付出和五粮液终止合作的皮鞭声时时响彻在耳边，显然如不能成功便只能成仁，所以只有心无旁骛地调动一切可以调动的资源向成功的目标迈进，这无疑增加了成功的机会。
3.2二次创业—曲折的多元化之旅
早在上世纪90年代五粮液就已经开始了多元化的探索，在金融、日化、医药、高分子材料、集成电路等多个产业进行探索。王国春总结了一套投资原则：哪个行业能够做大，哪个市场规模最大，就先进入。
1997年，五粮液首次涉足多元化，5万吨酒精生产线刚投产便告夭折；亚洲一流的制药集团也无疾而终；在安培纳丝亚洲威士忌项目亏损几千万元；投资4亿元环球塑胶有限公司，由于当地的电网根本无法满足企业生产需求，生产时断时续。
1998年，入主华西证券，股权过户前宣告终止。
2002年，进军服装业，“五粮液”命名的系列服装面世，迄今不见成效。
2003年，市场传言计划投资100亿元涉足芯片业，被痛骂，而后五粮液高管出面否认；总投资3.4亿元，与日本丸顺合作生产汽车模具；进入汽车产业，再度被骂。
2004年，投资OLED显示器；同年还进军柴油发动机。
2005年，宣布涉足日化产业，生产洗发水，首期投资1亿元，号称用三五年时间进入中国日化业十强，如今其合资方香港乾宝化工公司去年底已撤资走人，五粮液已不再生产洗发水。
2006年，投资2亿元进入葡萄酒行业；在川、辽两省高层领导的促成下，与华晨集团、绵阳投资控股公司三方签订股权转让合同，10万辆汽车整车、50万台发动机将在绵阳破土动工。
2009年，与华晨签订合作造车协议，由旗下普什集团提供华晨金杯部分汽车模具，被舆论评为“酒后造车”。
此外，五粮液还投资了酒店、塑胶、印务、果酒、运输、保健、光电、数控机床、证券等多个不同领域。
到目前为止，除了与主业相关的印刷、塑胶和模具为主的普什公司及玻璃公司实现盈利外(年销售额分别达到40亿元和20亿元)，其余如汽车、洗发水、药品等投资都连连巨亏。即使是盈利项目，贡献度也很小。

图1：08年各业务收入对比
五粮液集团2008年年报数据显示，2008年全年印刷业务收入6264万元，化工2622万元，其他2829万元，总体仅占全年业务收入的2%。2008年普什集团实现销售收入70.39亿元，利税8.02亿元，是五粮液集团名副其实的盈利大户，而其中巨大部分利润靠白酒相关业务提供。
中国白酒行业几乎都有与五粮液一样的处境：一喜一忧。喜的是现金流相当好，白酒业务就像印钞机一样，忧的是白酒原产地地域性强，地方品牌多，产能扩大慢，市场整体已经饱和。
在种种失败之后，五粮液依然坚持多元化的道路不变，但更加明确的提出生物工程、机械、玻璃为重点发展的三大产业。同时，其多元化在很多领域也取得了一些成就：
● 以塑胶制品和现代模具制造为主的五粮液普什集团公司迅速地成长壮大起来。其在防伪瓶盖、PET原料及成型制品、塑胶管材管件等几大类产品的生产和销售上都取得了优异的业绩，特别是汽车模具、IT产业模具、家电产业模具等高、精模具的设计、制造正在高速发展，并处于国内领先水平。
　 ●五粮液集团公司下属的丽彩集团公司在近十年来的市场运作中为本集团和诸多著名品牌的企业提供了一流品质的包装印刷制品，业务已从酒包装扩展到烟包装食品包装等为主，造纸原料等为辅的印刷产业链上。
●以生产各种玻璃制品和包装材料为主的环球集团公司在通过了ISO9001：2000国际标准质量体系认证后，多类产品的质量已经达到四川省的最好水平。其业务也逐步从单一的玻璃制造向玻璃产业的其它领域探索，不断以新产品引导、创造新的消费。
●步于为集团公司配套服务的安吉物流公司通过近年来不断加强其基础管理和服务水平的提升，获得了中国质量认证中心的授牌认证，成为中国物流行业首家通过ISO9001质量、ISO4001环境、OHSAS18001职业健康安全三个国际管理标准认证的企业，被评为交通部道路物资运输二级企业，而且完成了由单一的运输企业向现代化物流企业的转化，成为四川省自建GPS全球卫星定位系统容量最大，入网车辆最多的物流企业。
●以经营和代理各类商品及技术等进出口业务的五粮液进出口公司系五粮液集团公司下属全资子公司，该公司在合同的商订及履行等各环节都设置了完善的机构，建立了科学有效的运作和管理系统，并充分发挥“五粮液”的品牌优势，努力开拓国际市场，其出口的五粮液系列白酒、青梅果酒、纺织品、鞋类、化工、机电等产品，已远销港澳、美、英、南非等六十几个国家和地区。“五粮液”亦成为首个进入国际免税商场的中国酒类品牌。
●五粮液集团下属子公司四川川橡集团有限公司是国家轮胎定点生产企业和四川省唯一生产轮胎的大型骨干企业。该公司以研发、设计、制造、经营轮胎为主营业务，产品包括全钢载重子午线轮胎，半钢子午线轮胎、斜交轮胎三大类，共计十五大系列300余个规格品种，覆盖国际、国内主要高、中、低档车型。
●近年来，塑胶、印务、药业、果酒、电子、运输等子公司迅速崛起。这些子公司的建立，为五粮液集团"第二次创业"的多元化发展奠定了良好基础，成为集团公司新的经济增长点，促进了五粮液集团向国际化高科技企业集团发展。
在十几年来多元化的道路上，五粮液确实有其成功的地方，他的经销模式为其多品牌发展做出了贡献，同时在其他领域的投资也有一定的成果，为其集团的发展带来了更多的现金流。比如说普什集团就是其中的典型代表。1998年，为了方便内部需求与交易，五粮液集团在酒厂615车间基础上投资3亿成立了塑胶公司，没想到这一次尝试从此改变了五粮液做白酒老大的梦想。塑胶公司经过10年发展，公司规模迅速扩大，产业链逐步延伸，成为拥有员工5000多人的普什集团。2008年普什实现销售收入70.39亿元，利税8.02亿元，成为五粮液集团名副其实的盈利大户。

图2：普什集团07和08年销售收入及利税
然而近些年来，五粮液的多元化发展中也伴随着一些问题。下面就是介绍其多元化发展面临的困境。

4. 多元化战略的困境
4.1复杂的关联交易问题
4.1.1特殊的股权结构
在五粮液的股权结构中，第一大股东是持股67.04％的宜宾市国有资产经营有限公司。据公司管理层介绍,五粮液股份在1998年上市时,由于受到当时的上市额度限制,只能将部分资产装入上市公司,而其他未上市的部分资产则被组建成五粮液集团。据资料显示，五粮液的控股股东为宜宾市国有资产经营有限公司，而与之发生高额关联交易的五粮液集团，其公布资料显示的却是四川省宜宾国资委。五粮液集团并未直接持股上市公司五粮液，在1998年五粮液上市时，当地国资委将五粮液中酒业核心部分拿出来上市，形成了现在已经上市的五粮液股份有限公司，而其他周边产业则组建成目前的五粮液集团，形成了类似建行股份和建银投资似的并列结构。
图3：五粮液的组织结构图
宜宾国资公司成立于1999年8月，注册资本12.7亿元。它共持有上市公司19.5亿国有股（占股71.83％）。五粮液2004年年报披露，宜宾国资公司系其实际控制人。根据证监会2003年颁布的文件，上市公司应该披露的控股股东，包括公司大股东，或者按照股权比例、公司章程或经营协议或其他法律安排能够控制公司董事会组成、左右公司重大决策的股东。 宜宾国资公司确为五粮液的第一大股东，但在后者董事会中并不占席位，也不能左右公司重大决策，根本无法履行其实际控制人的职责。事实是，五粮液所披露的关联交易方也多是五粮液集团下属企业，他们之间的关联关系多从“受同一母公司控制”的定义，这也表明了五粮液集团才是上市公司的实际控制人。
后来，五粮液上市公司被行政划拨给宜宾当地国资经营公司，而五粮液集团则属于宜宾市国资委。但在管理关系上，宜宾国资经营公司是宜宾国资委的全资子公司。也就是说，五粮夜上市公司仍是宜宾国资委直接控制企业。 实际上当地政府已经将五粮液上市公司托管给五粮液集团。四川国资委的一位工作人员说到，五粮液集团和五粮液是个产业整体，产权归属虽然有所不同，但在公司生产运作上是不能分开的。
而在其后的经营过程中,由宜宾市国资经营公司控股的五粮液股份公司,集中于酒类生产的主营业务；而由宜宾市国资委全资拥有的五粮液集团,在为上市公司提供配套生产服务的同时,投资范围扩大到了物流、制药、装备制造等多元化领域,最终成为由省国资委直管的四川省第六大国有企业。
尽管被外界普遍视为代管五粮液股份的“母公司”,但五粮液集团实际上并未持有上市公司的任何股权,因此也无法将上市公司收益纳入集团的经营业绩。因此,我们不难猜测和理解，通过巨额关联交易转移利润就成为身为上市公司“实际控制人”却非“控股股东”的五粮液集团唯一的选择。事实上，两个公司的管理层系同一个领导班子，刚刚卸任的五粮液总经理王春国同时还兼任五粮液集团董事长的职务。这也看出，五粮液其实际控制权依然在五粮夜集团公司手中。
4.1.2关联交易下的利润流失
关联交易：是指关联方直接转移资源、劳务或义务的行为，而不论是否收取价款。
根据财政部1997年5月22日颁布的《企业会计准则——关联方关系及其交易的披露》的规定，在企业财务和经营决策中，如果一方有能力直接或间接控制、共同控制另一方或对另一方施加重大影响，则视其为关联方；如果两方或多方受同一方控制，也将其视为关联方。
　关联交易在市场经济条件下广为存在，但它与市场经济的基本原则却不相吻合。按市场经济原则，一切企业之间的交易都应该在市场竞争的原则下进行，而在关联交易中由于交易双方存在各种各样的关联关系，有利益上的牵扯，交易并不是在完全公开竞争的条件下进行的。关联交易客观上可能给企业带来或好或坏的影响。从有利的方面讲，交易双方因存在关联关系，可以节约大量商业谈判等方面的交易成本，并可运用行政的力量保证商业合同的优先执行，从而提高交易效率。从不利的方面讲，由于关联交易方可以运用行政力量撮合交易的进行，从而有可能使交易的价格、方式等在非竞争的条件下出现不公正情况，形成对股东或部分股东权益的侵犯。
五粮液集团存在控制关联方
关联单位
主营业务
经济性质
与本公司关系
宜宾市国有资产经营有限公司
资本经营、资产经营
国有独资
母公司
四川省宜宾五粮液供销有限责任公司
酒类产品销售
有限责任
子公司
四川省宜宾五粮液精美印务有限责任公司
包装物、刊物印刷
有限责任
子公司
四川省宜宾五粮液投资（咨询）有限责任公司
投资
有限责任
子公司
四川省宜宾五粮液环保产业有限公司
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