会计实务:采购经理如何看待采购审计?.doc
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1、采购经理如何看待采购审计?在采购审计中,审计部门喜欢把目光聚焦在价格上,但审计人员对于采购的业务并不熟悉。查价格的时候就发现不了什么线索,总之效果不大。比如电气行业,同样的一个零件,外资公司的价格可以是内资公司的好几倍。表面看着相同,但是材质、工艺十分有讲究。用一台人民币200万元的设备加工出来的零件,和用一台20万人民币的设备加工出的东西,肯定是大不一样的。所以,直接审计价格,可以说基本无效。同时,审计手册对于采购业务有着详尽的规范,正规的采购业务流程应该是如何的,是否有公开招标、比价、审批等等。我想说,这都是表面现象,拿这些去约束采购部门,只会容易遭到嘲笑。在这种情况下,我想推荐审计人员先
2、做一件事情,就是先去了解本公司在产业链中的地位。这是因为,不是每个公司都是产业链上的霸主。不幸的是,不是每一个公司都处于霸主地位。了解自己公司的地位,方法其实挺简单,找同行业对比就OK了。一般先看整体,公司的规模在行业里面大概属于什么档次,产品的价格又属于什么档次。找销售人员问问很容易得到相关的信息。接下来,还需要细化的了解。比如某一类产品,我们公司在市场上处于领先地位,那么从产品层面而言,尽管公司整体不是产业链霸主,但这个产品确是霸主地位。价格高,卖的火,它就日后审计的重点产品。对于小规模的单体公司,一般只有日常“操作采购”这一种模式。这种公司在产业链中不占优势地位,几乎没有定价权利。所以这
3、类公司能做的采购动作就是到处比价,哪里便宜、供货及时就采购哪的。对于规模大的单体公司,对于供应商的管理比较重视。因为其在产业链中的地位超过了供应商。这时候,会认识到,与其到处找便宜的供应商,还不如稳定的发展几个长期的供应商,这样省心省力,价格虽然会贵一些,但胜在质量稳定。所以,这些公司的采购部会衍生出另一个职能,即战略采购。战略采购即从宏观上开始制定采购计划、优化供应商队伍、会想办法签订年度框架协议,以图避免价格波动,甚至还有返点。这类公司的营业额规模一般都在亿元以上。对于集团公司,情况则又复杂一些。首先看一下,如果集团里面都是一些小公司,都仅只有日常操作采购,那这个集团只不过是伪集团,小舢板
4、拼装而成的航母。对于这类公司,我么有什么好的建议。如果集团里面有若干大公司了,那么就会出现所谓“集中采购”这个很火的概念。一位朋友灰常关心集中采购的审计方法。所以我要告诉大家,集中采购其实是个很大的概念,具体而言又分为三个阶段。第一个阶段:“完全分散”模式,战略性采购和操作性采购均由事业部(子公司)负责。之所以出现这种完全分散的模式,有两种原因。一种是处于集团管控的初级阶段,没有人、没有能力对下面各子公司的采购业务完全熟悉,对业务的了解还不如下面人,怎么监督,怎么把业务拿上来做。另一种是集团的产业分散,风马牛不相及。试想,一个做餐饮的子公司和做零配件的子公司之间如何统一采购?第二个阶段:“集中
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