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第一章 人力资源规划
第一节企业人力资源战略规划
第一单元 战略性人力资源管理
一．战略性人力资源管理概念地理解
“通过人实现可持续地竞争优势而设计地组织系统”,“为促进企业实现目标地规划性部署与活动方式”,“把人力资源实践活动与业务战略联系起来地过程”,它包括识别实施业务战略所需配备地人力资源能力和保障这些能力而专门设计地政策和实践做法.此外,还有以下四点特点：1、代表了现代企业一种全新地管理理念.2、是对人力资源战略进行系统化管理地过程.3、是现代人力资源管理地更高阶段.4、对企业专业人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新地要求.矚慫润厲钐瘗睞枥庑赖。
总之,战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段,以全新地管理理念,在健全完善企业人力资源各项管理基础工作地前提下,将人力资源管理提升到企业战略管理地高度,实现了管理职能和角色地根本性转变,最终确立以可持续发展为目标,以提高核心竞争力为主导地具有指向性、系统性和可行性地现代企业人力资源管理体系.聞創沟燴鐺險爱氇谴净。
二. 战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展地必然结果
1、战略性人力资源管理经历了以下几个重要地发展时期
①经验管理时期 ②科学管理时期 ③现代管理时期残骛楼諍锩瀨濟溆塹籟。
2.罗伯特.欧文最早创建了绩效评价系统被称为“现代人事管理之父”
3.美国管理学家泰勒,倡导地“动作与时间研究理论”,开创了现代劳动定额学以及工业工程学地先河,被称为“科学管理之父”酽锕极額閉镇桧猪訣锥。
泰勒制阐明地原理,如挑选使用一流工人承担岗位工作通过系统化训练使工人掌握标准化操作方法,实现工具、设备、材料以及作业环境地标准化,为以后工作心理学、劳动心理学等学科地建立创造了条件.此外,泰勒提出地①构建激励性工资报酬制度②实行职能制或直线职能制③坚持例外原则④进行有效地监督控制⑤劳资双方建立融洽地协作关系等论述,成为早期企业人事管理理论地基本范畴.泰勒地科学管理理论和制度从劳动者地生理和物理方面研究劳动效率问题.彈贸摄尔霁毙攬砖卤庑。
4.哈佛大学教授梅奥以著名地霍桑试验,系统研究了作为社会人地员工及其社会需要地满足问题,创立了人际关系学说,并进一步发展为行为科学理论.謀荞抟箧飆鐸怼类蒋薔。
5.美国心理学家马斯洛提出了需要层次论；心理学家赫茨伯格创立地“激励—保健”双因素理论；以及社会心理学家麦格雷戈创立地X-Y理论等,被称为后期地行为科学.厦礴恳蹒骈時盡继價骚。
7.人力资源管理经历了三个具体发展阶段：
①传统人事管理由萌芽到成长迅速发展地阶段
②现代人力资源管理替代传统人事管理地阶段
③现代人资源管理由初阶向高阶发展地阶段
8、现代人力资源管理地特点（P7）
①人事管理地范围继续扩大②各级直线主管和人事部门一样需要承担员工地责任③企业人事管理不仅对内部员工负责,也必须对外部地社会和政府负责④雇主接受了人力资源开发地新观念,把人力当做财富地价值观.茕桢广鳓鯡选块网羈泪。
【能力要求】
一．战略性人力资源管理地基本特征地分析
（3个特征,5个理论4个转变）
1.战略性人力资源管理地基本特征P7-8
①将企业经营地长期性目标作为人力资源管理地战略目标
②集当代多学科多种理论研究地最新成果于一身
③人力资源管理部门地性质和功能发生了重大转变
2.战略性人力资源管理地5种理论基础
①一般系统理论②行为角色理论③人力资本理论 ④交易成本理论⑤资源基础理论：3种资源：物质资源,人力资源,组织资源鹅娅尽損鹌惨歷茏鴛賴。
一般系统理论：这个系统是开放地,员工地知识技能是“投入”,员工地行为是“转换”,员工地满意度和绩效是“产出”.籟丛妈羥为贍偾蛏练淨。
3.人力资源管理到战略性人力资源管理转变过程特点P9
①组织性质地转变②管理角色地转变③管理职能地转变④管理模式地转变預頌圣鉉儐歲龈讶骅籴。
管理角色地转变：从管理程序、对象、期限、管理性质四个维度剖析（见图1,P11）
管理职能地转变：人力资源管理具有经营性和战略性双重职能,战略性人力资源管理职能地扩展有纵向和横向之分,纵向扩展是以经营性职能为起点,逐步转换到系统性、方向性、全局性和长期性职能方面；横向由过去...发展到企业地社会职能即企业地社会责任方面.渗釤呛俨匀谔鱉调硯錦。
管理模式地转变：1管理地开放性和适应性2管理地系统性和动态性3管理地针对性和灵活性.

第二单元人力资源战略规划地设计与实施
(二)企业战略地一般特点 P14
①目标性(6个基本要素)
②全局性③计划性
④长远性⑤纲领性⑥应变性、竞争性和风险性铙誅卧泻噦圣骋贶頂廡。
二．人力资源战略地构成
(一).企业战略分类
1.按照管理范畴P18
①总体战略,也称公司战略
②业务战略,也称竞争战略、经营战略.一般指单一企业中
③职能战略,是总体战略实现地分支战略
2、从时限上分:长期（5年以上）与中短期战略规划（3-5年）
3、从层级和内容上：a人力资源总休发展战略
b组织变革与创新战略c员工培训开发战备
d专才培养选策略e员工招聘策略f绩效管理策略
g薪酬福利与保险策略h员工激励与发展策略
i劳动关系管理策略等.
4、从性质上可区分为:P19-20
A吸引策略B参与策略C投资策略.
5.按照企业战略学地观点区分P19
①外部导向战略②内部导向战略
三．人力资源策略与经营策略地关系P19-24
1.企业可以采取两种（实际是三种）竞争策略P20
①廉价型竞争策略
②独特型竞争策略：创新竞争、优质竞争策略
2.人力资源管理策略种类： P20
①吸引策略②投资策略③参与策略擁締凤袜备訊顎轮烂蔷。
3.企业竞争策略与人力资源策略对应关系P24/29
①廉价性竞争策略→吸引策略
②创新竞争策略→投资策略
③优质竞争策略→参与策略 （详见图2,P23）
【能力要求】P25
一.人力资源战略规划地主要影响因素
2.影响人力资源战略规划地因素P25-27
（见图3,P25）
(1)企业外部环境和条件：
①本行业发展状况与趋势 ②劳动力市场地完善程度 贓熱俣阃歲匱阊邺镓騷。
③劳动法律法规地健全程度 ④工会组织健全完善程度坛摶乡囂忏蒌鍥铃氈淚。
(2)企业内部环境和条件 ：P27
①企业竞争策略地定位 ②企业文化建设地情况蜡變黲癟報伥铉锚鈰赘。
③生产技术条件与装备 ④企业资本与财务实力買鲷鴯譖昙膚遙闫撷凄。
3.企业文化种类P28（图4,P28）,（图5,P29）
(1)按照内向性和外向性,灵活性和稳定性分为四种类型
①家族式②发展式③市场式④官僚式綾镝鯛駕櫬鹕踪韦辚糴。
企业文化是以企业精神为内核,最外层是物质文化层,也称企业硬文化；中间层是企业制度文化层,最内层是企业精神文化层,也称企业软文化.驅踬髏彦浃绥譎饴憂锦。
(2) 企业文化地特性:P28
①整体性②稳定性③开放性④可塑性⑤独特性.猫虿驢绘燈鮒诛髅貺庑。
(3)企业文化地功能P28：
①凝聚地功能②规范地功能
③激励地功能④渗透功能⑤革新功能锹籁饗迳琐筆襖鸥娅薔。
二.人力资源战略规划设计地要求P29
（8个内容,3个环节,5个基本要素）
1.企业战略管理地主要内容P29 （8个）
2.人力资源战略规划地三个环节：P29
①设计与形成②战略规划地实施③战略规划地评价与控制構氽頑黉碩饨荠龈话骛。
3.企业人力资源战略规划地基本要素
①信念②远景③任务④目标⑤策略輒峄陽檉簖疖網儂號泶。
三.企业人力资源内外部环境地分析P30
(一)人力资源外部环境分析
1.外部环境分析地内容P30
①社会环境分析②劳动力市场地环境分析③对劳动力市场功能地分析④劳动力供给来源地分析⑤法律政策地环境分析⑥产业结构调整与变化对人力资源供给与需求地分析⑦同行业各类劳动力供求分析⑧竞争对手分析尧侧閆繭絳闕绚勵蜆贅。
(二)人力资源内部能力分析P31
1.内部能力分析地内容：①企业人力资源地现状分析②企业组织结构分析③规章制度以及相关地劳动人事政策分析④企业文化地分析识饒鎂錕缢灩筧嚌俨淒。
四.企业人力资源战略地决策（图6,P32）,（图7,P33）
1.为确保人力资源战略地整体性、一致性和正确性,需从以下六个方面做出评析和综合平衡：
①人员招募、甄选、晋升和替换地模式
②员工个体与组织绩效管理地重点
③员工薪资、福利和保险制度设计
④员工教育培训与技能开发类型
⑤劳动关系调整与员工职业生涯发展计划
⑥企业内部组织整合、变革与创新地思路.

第二节 企业集团组织规划与设计
一.企业集团地概念P36
企业集团是在现代企业高度发展地基础上形成地一种以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等多种方式,由多个法人企业组成地经济联合体.凍鈹鋨劳臘锴痫婦胫籴。
1.企业集团地发展阶段：
①卡特尔②辛迪加③托拉斯④康采恩恥諤銪灭萦欢煬鞏鹜錦。
二.企业集团地基本特征P37
①是由多个法人企业组成地企业联合体
②是以产权为主要连接纽带
③是以母子公司为主体
④具有多层次结构
三.企业集团地作用和优势
(二)企业集团地独特优势（8）P39
①规模经济优势②分工协作优势③集团地舰队又是④垄断优势⑤无形资产资源共享优势⑥战略上地优势⑦迅速扩大组织规模地优势⑧技术创新地优势鯊腎鑰诎褳鉀沩懼統庫。
四.企业集团地产权结构P39
1.产权：是①所有权②经营权③转让权④分配权等一系列权利总称硕癘鄴颃诌攆檸攜驤蔹。
2.产权结构地两个层次：
①法人股东和个人股东之间地结构
②法人股东内部地结构
3.产权结构设计地两个目地：
①为了对公司进行控制②为了选择公司地治理结构阌擻輳嬪諫迁择楨秘騖。
五.企业集团地治理结构P40
1、企业法人治理结构包括：
①股东大会、董事会、监事会和经理班子地建立及权力分配地制度安排；
②股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价地制度安排；氬嚕躑竄贸恳彈瀘颔澩。
③对经理人员地激励和约束机制地设计及实施办法；
④企业出现危机时,法人股东地行为方式.
六.企业集团地管理体制P41
(三)国外企业集团管理体制地类型
1.欧美型P45
三级组织结构形式:
①母公司-子公司-工厂②集团本部-事业部-工厂釷鹆資贏車贖孙滅獅赘。
2.日本型P46
三级组织结构形式：经理会-公司-工厂
2.国外企业集团地组织结构类型P47
①直线组织 ②职能组织
③直线职能（参谋）组织 ④委员会组织
(五)国外企业集团内部集权与分权P47
2、集团本部-事业部型企业集团内部集权与分权
1.首先,事业本部对事业部实行集权,在重大问题上进行严格集中管理,起着投资中心地作用,集团本部控制事业部地措施有四：...其次,事业部具有较大地自主权,事业部长负责一切经营活动,与集团本部地职能部门不是垂直地被领导关系.怂阐譜鯪迳導嘯畫長凉。
2.集团本部控制事业部地主要措施P48：
①资金控制②计划控制③分配控制④人事控制谚辞調担鈧谄动禪泻類。
七.企业集团地组织结构P49
(二)企业集团组织结构地层次P49
1.组织结构地三个层次：
①核心企业②控股子公司③协作企业嘰觐詿缧铴嗫偽純铪锩。
2.企业集团地核心企业通过①资本参与②人事结合（派遣兼任董事）③提供贷款等多种方式控制子公司熒绐譏钲鏌觶鷹緇機库。
3.协作企业受到核心企业控制地表现
①企业系列化②人事参与③提高协作企业地素质鶼渍螻偉阅劍鲰腎邏蘞。
【能力要求】P54
三．企业集团职能机构地设计P59-62
1．企业集团职能机构地形式
①依托型地职能机构,也称依附型地职能机构,也就所谓： “两块牌子,一套管理人员”地管理体制纣忧蔣氳頑莶驅藥悯骛。
②独立型地职能机构③智囊机构及专业公司和专业中心颖刍莖蛺饽亿顿裊赔泷。
四.应用实例分析
1．钱德勒在他地《看得见地手》一书中,阐述了现代企业地两个特征,一个是领取薪水地中高层管理人员,二是多单位构成地企业.前者说明了现代企业中所有者与经营者地分离,后者描述了现代企业地内部结构和运行机制,即科层制.濫驂膽閉驟羥闈詔寢賻。
2．威廉姆森进一步把科层制分为三种形态：
①集中地、按职能划分部门地一元结构,简称U型结构
②控股公司,简称H型结构
③多分支单位结构,实行最多地事业部制,简称M型结构.
DK企业集团地管理层次设计P65-68
五.企业集团组织机构地有效运行P67
1.集团人力资源管理部门对组织机构运行情况监控地措施P67
①对组织中地各个职能部门和业务部门功能地执行情况进行检查②对各级组织机构地工作效率进行评定銚銻縵哜鳗鸿锓謎諏涼。
③对组织中横向管理和纵向管理地协调关系进行定期或不定期地监督检查.
2.企业集团人力资源对各级组织机构工作效率考评地具体指标P67
①决策机构地反应速度②决策机构地效率与效果③机构地执行能力和执行效率④公文地审批效率⑤公文地传递效率挤貼綬电麥结鈺贖哓类。

第三节 企业集团人力资本战略管理P69
一．人力资本地含义和特征
2.人力资本：是能够带来现在或未来收益地存在于人体之中地人地知识、技能、健康等综合地价值存量.也就是说人力资本是体现在人力资源身上地以人力资源地数量和质量表示地一种非物质资本.①人力资本是活地资本②由一定地费用投资转化而来③人力资本地价值可以通过生产劳动转移和交换,并实现价值地增值.赔荊紳谘侖驟辽輩袜錈。
3.人力资本地7个特征：
①人力资本是一种无形地资本
②具有时效性 ③具有收益递增性④具有累积性 ⑤具有无限创造性⑥具有能动性 ⑦具有个体差异性.塤礙籟馐决穩賽釙冊庫。
【能力要求】P79
一．企业集团人力资本战略地制定P79-85
(1)制定人力资本战略地基本方法
①双向规划过程（包括自上而下和自下而上地方式）②并列并联过程③单独制定过程裊樣祕廬廂颤谚鍘羋蔺。
三．人力资本战略实施地模式（5个）
①指令型②变革型③合作型④文化型⑤增长型仓嫗盤紲嘱珑詁鍬齊驁。

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第二章 招聘与配置
第一节 岗位胜任特征模型地构建与应用
一、岗位胜任特征地基本概念
1.胜任特征定义 ：是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标 ,并能够区分绩优者和绩劣者地潜在地深层次地各种特质.P88绽萬璉轆娛閬蛏鬮绾瀧。
①胜任指地是卓越要求而不是基本要求
②胜任特征是潜在地 深层次地 ③必须是可衡量与可比较地 ④可是单个地也可以是一组指标,含有对个体或组织地基本要求.骁顾燁鶚巯瀆蕪領鲡赙。
2.胜任特征模型地概念及内涵 P89
定义：是指采用科学地研究方法,已显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征,经过反复比较分析,最终确立起来地与绩效高度相关地胜任特征结构模式.瑣钋濺暧惲锟缟馭篩凉。
3.含义：
1）反映了胜任特征地内涵,即胜任特征是区别绩效优劣地标志,是建立在卓越标准基础上地结构模式
2）是在区分绩效优异组地基础上经过深入调查研究而建立起来地
3）胜任特征模型是一组结构化了地胜任特征指标
二、岗位胜任特征及其模型分类P89
（一） 岗位胜任特征分类 P90
1按运用情境分（A技术 B人际 C概念胜任特征）
2.按主体分（A个人 B组织 C国家）
3.按内涵分（A元胜任 B行业通用 C组织内部 D标准技术 E行业技术 F特殊技术胜任特征）
4.按区分标准分（A鉴别性 B基础性）
（二）岗位胜任特征模型地分类P91
1.按结构形式分：
A．指标集合式①带权重地集合方式②不带权重地集合方式鎦诗涇艳损楼紲鯗餳類。
B．结构方程式
2.按建立思路不同分：P92
①层级式（某个岗位或角色）对于识别某个省人水平地工作要求或角色要求很有效,还有助于人与工作更好地匹配栉缏歐锄棗鈕种鵑瑶锬。
②簇型（职业群体）,适合于掌握某项工作或某个职业群体地信息.
③盒型（绩效管理）,
④锚型（具体模块）实用性强,适用于具体地工作模块
三． 研究岗位胜任特征地意义和作用P92
1．人员规划：岗位胜任特征地研究意义主要体现在工作岗位分析上. 2.人员招聘 3.培训开发：为促进企业人才培训开发体系地构建和完善提供了重要依据,它将使企业培训工作更具系统性、科学性、规范性和实用性4.绩效管理(低于KPI/ 达到KPI/ 达到且超过KPI)辔烨棟剛殓攬瑤丽阄应。
【能力要求】
一. 构建岗位胜任特征地基本程序和步骤P96
1.定义绩效标准:
绩效标准一般采用工作岗位分析和专家小组讨论地办法来确定
2.选取效标分析样本
3.获取效标样本有关胜任特征地数据资料
(1)可以采用地方法：①行为事件访谈法②专家小组法③问卷调查法④全方位评价法⑤专家系统数据库⑥观察法,峴扬斕滾澗辐滠兴渙藺。
(2)以行为事件访谈为主,行为事件访谈法是一种开放式地行为回顾调查技术,一般采用问卷和面谈相结合地方式.访谈地内容：①被访谈者地基本资料②被访谈者列举自己三件成功地事件和三件不成功地事件③对访谈者地综合评价.詩叁撻訥烬忧毀厉鋨骜。
4.建立岗位胜任特征模型：建立模型时应考虑企业地特点和实际情况,又要遵循胜任特征层级“不重叠,能区分,易理解”地建模原则.则鯤愜韋瘓賈晖园栋泷。
5.验证岗位胜任特征模型:可以采用回归法或其他方法
二.构建岗位胜任特征模型地主要方法P99
1.定性研究：
①编码字典法②专家分析法（德尔菲法为主）③频次选拔法胀鏝彈奥秘孫戶孪钇賻。
编码字典法地步骤：1.组建开发小组.至少包四名成员,须由专家构成.2.建立能力清单.一是资料正理,可以是文献查询结果或访谈结果.二是归纳和汇总能力指标.三是对被调查对象进行进一步分析完善和充实能力清单.3.能力指标地删减.4.能力指标地概念界定.5.能力指标地分级定义.鳃躋峽祷紉诵帮废掃減。
2. 定量研究：
①T检验分析法②相关分析法③聚类分析④因子分析⑤回归分析（一般在因子分析之后进行）稟虛嬪赈维哜妝扩踴粜。

第二节.人事测评技术地应用
第一单元 沙盘推演测评法
一．沙盘地起源P106
早期地沙盘用于儿童心理疾病地治疗,沙盘游戏作为人事测评地重要手段之一,适用于针对企业高层管理人员地测评和选拔陽簍埡鲑罷規呜旧岿錟。
二． 沙盘推演测评法地内容(6)P107
三．沙盘推演测评法地特点 (5)P107
①场景能够激发被试地兴趣 ②被试之间可以实现互动 沩氣嘮戇苌鑿鑿槠谔應。
③直观展示被试地真实水平 ④能使被试获得身临其境地体验⑤能考察被试地综合能力钡嵐縣緱虜荣产涛團蔺。
【能力要求】沙盘推演法操作过程P109
1.被试热身2.考官初步讲解3.熟悉游戏规则(控制在1小时之内)4.实战模拟 5.阶段小结6.决战胜负7.评价阶段懨俠劑鈍触乐鹇烬觶騮。
第二单元 公文筐测试法
二.公文筐测试地特点 : P110
1．五个特点：
①适用对象为中高层管理人员,常被作为选拔和考核地最后一个环节使用②公文筐测试从两个角度对管理人员测试, 技能角度和业务角度③对评分者要求较高 ④考查内容范围十分广泛⑤情境性强 謾饱兗争詣繚鮐癞别瀘。
2．公文筐地不足:
①评分困难②不够经济③书面表达能力限制被试能力发挥呙铉們欤谦鸪饺竞荡赚。
④试题本身对被试能力发挥影响较大
【能力要求】
一.公文筐试题地设计程序 P112
1.工作岗位分析2.文件设计
3.确定评分标准
二.公文筐测试地基本程序 P112
1.程序：①向被试介绍有关地背景材料,②告诉被试他/她现在就是某个职位地任职者,负责处理公文筐里地所有公文材料.③向每一位被试发一套（5~15份）公文④最后把处理结果交给测评专家,按照既定地测评维度与标准进行评价.莹谐龌蕲賞组靄绉嚴减。
2．常见地测评维度有：①个人自信心②组织领导能力③书面表达能力④分析决策能力⑤风险态度⑥信息敏感性等. 麸肃鹏镟轿騍镣缚縟糶。
三.公文筐测试地具体操作步骤P113
@ 应用公文筐测试法时应注意地问题P115
(1)被试地书面表达能力是关键地测试因素之一
(2)被试常犯地错误是不理解模拟地含义
第三单元 职业心理测试
一.心理测试及其相关概念P116
(一)心理测试:是指在控制情境地情况下向被试提供一组标准化地刺激,以所引起地反应作为代表行为地样本,从而对个人行为作出评价.納畴鳗吶鄖禎銣腻鰲锬。
(二)人格特征与形成
1.个性具有地基本特征（四点）P117
A独特性 ,每个人都有自己独特地个性.B一致性,具有某种个性特征地人,在很多情况境下将表现出一致地行为.C 稳定性 D特征性 ,对外界刺激地一种习惯性反应.風撵鲔貓铁频钙蓟纠庙。
2.个性地形成(人与人个性差异)取决地要素:
A遗传因素 B环境因素 C 重大生活经历
3.能力地含义: 是指个体顺利完成某项体力或脑力活动所必需地系统和条件,并直接影响着绩效地个性心理特征,是一种内在地心理品质.P118灭嗳骇諗鋅猎輛觏馊藹。
二.心理测试地特点 P118
A代表性B间接性C相对性
三.职业心理测试地种类(五种)P118-120
1.学业成就测试(适用于选拔专业技术人员,科研人员)
例如:利用水电专业成就选择水电技工
2.职业兴趣测试(大量应用于职业咨询和职业指导中)
对预测销售人员地可培训度及职业潜力有较高地效度
3.职业能力测试(通过测试个人非生活经验积累形成地能力来预测个体成就及发展潜能,分为一般能力测试和特殊能力测试)铹鸝饷飾镡閌赀诨癱骝。
①一般能力（智力）为预测个体在职业领域地成就高低提供依据
②特殊能力（能力倾向）评价个体在某一方面地发展潜能
4.职业人格测试(自陈量表和投射技术)P120
人格测试即个性测试,对人地稳定态度和习惯化地行为方式测试
用于测试人地性格、气质等方面地个性心理特征,
美国心理学家霍兰德提出地六种职业类型P122表2-7
①常规型②现实型③研究型④艺术型⑤管理型⑥社会型攙閿频嵘陣澇諗谴隴泸。
5.投射测试
(有限地用于高级管理人员地选拔,更多地用于临床心理诊断)
【能力要求】
一. 心理测试地设计标准和要求P122
1.具有良好使用价值地心理测试应满足地四个基本条件:
(1)标准化: 题目/施测/评分/解析地标准化
(2)信度: ①重测信度高②同质性信度高③评分者信度高趕輾雏纨颗锊讨跃满賺。
(3)效度: ①结构效度②内容效度③效标关联效度夹覡闾辁駁档驀迁锬減。
(4)常模: ①集中趋势(平均数表示) ②离散趋势(标准差表示)视絀镘鸸鲚鐘脑钧欖粝。
二.选择测试方法时应考虑地因素P124
①时间②费用③实施④表面效度⑤测试结果偽澀锟攢鴛擋緬铹鈞錠。
四. 投射测试应用举例 P126
根据投射测试中被试地反应方式可将投射测试分为五种方法
(1)联想法(2)构造法(3)绘画法(4)完成法(5)逆境对话法

第三节 企业招聘与人才选拔
一.制定招聘规划地原则 P130
1.充分考虑内外部环境地变化
2.确保企业员工地合理使用
3.组织和员工共同长期受益
二 . 招聘规划地分工与协作P131
1.高层管理者:
审核工作分析,制定招聘地总体政策,批准招聘规划,确定招聘录用地标准等
2.部门经理:
掌握有关用人需求信息,向人力资源部门提供本部门空缺岗位数量,类型和要求,参加对本部门应聘者地面试和甄选 緦徑铫膾龋轿级镗挢廟。
3.人力资源经理
(1)同相关部门负责人一起研究员工需求信息,(2)分析内外部因素对招聘地影响和制约(3)制定具体地招聘策略和程序(4)进行具体地招聘初选工作(5)培训缺乏经验地部门招聘者 騅憑钶銘侥张礫阵轸蔼。
【能力要求】
一.企业人员招聘地环境分析P131
1. 发生招聘地情况
①组织自然减员②组织业务拓展③人员配置不合理疠骐錾农剎貯狱颢幗騮。
(一)外部环境分析:P131-133
1.技术地变化 2产品、服务市场状况分析
3.劳动力市场 4.竞争对手地分析
(二)内部环境分析P133-134
1.组织战略 2.岗位性质：①岗位地挑战性和职责②岗位地发展和晋升机会3.组织内部地政策与实践(影响因素有①人力资源规划②内部晋升)镞锊过润启婭澗骆讕瀘。
二.企业吸引人才地因素分析(5) P135
1.良好地组织形象和企业文化
2.增强员工工作岗位地成就感
3.赋予更多、更大地责任和权限
4.提高岗位地稳定性和安全感
5.保持工作、学习与生活地平衡
四 .人才选拔地程序和方法P136
1.筛选申请材料(应关注地问题7条):
①学历经验和技能水平②职业生涯发展趋势③履历地真实可信度④自我评价地适度性⑤推荐人地资格审定及评价内容地事实依据⑥书写格式地规范化⑦求职者联系方式地自由度榿贰轲誊壟该槛鲻垲赛。
2.预备性面试(关注5各方面地问题)
①对简历内容要进行核对②注意求职者仪表气质特征,服饰③通过谈话考察求职者地概括化地思维水平④注意求职者非语言行为传递地信息 ⑤与岗位要求地符合性邁茑赚陉宾呗擷鹪讼凑。
3.职业心理测试4.公文筐测试5.结构化面试
6.评价中心测试(主要特点是情境模拟性)
7.背景调查(遵循5项原则) :
①只调查与工作有关地情况,并用书面记录②重点调查核实客观内容嵝硖贪塒廩袞悯倉華糲。
③慎重选择第三者④评估调查材料地可靠程度
⑤利用结构化表格,确保不遗漏重要问题

第四节 人力资源流动管理
第一单元 员工晋升管理
一.人力资源流动地种类P139
1.人力资源地流动：①地理流动②职业流动③社会流动 该栎谖碼戆沖巋鳧薩锭。
企业层次地流动：①流入 ②流出 ③内部流动劇妆诨貰攖苹埘呂仑庙。
2.人力资源流动地社会方向：①水平流动②垂直流动臠龍讹驄桠业變墊罗蘄。
3.国家之间和国家内部人力资源流动
4.按市场主体分：企业内部和外部人力资源市场
企业内部流动分为流入企业和流出企业.按照流出意愿：①自愿流出②非自愿流出③自然流出鰻順褛悦漚縫冁屜鸭骞。
二.晋升地定义和作用
2.晋升地作用：P141
(1)由现有老员工接替更高级别岗位工作,能减少雇用新员工所耗费地人力物力财力,节约时间和管理成本
(2)构建和完善内部正常地晋升机制,最大限度激发各级员工地积极性主动性和创造性,更加努力工作
(3)科学合理地内部晋升机制,可保持晋升路线畅通,避免各类人才流失,同时有利于吸收优秀人才
(4)企业内部晋升机制,可以保持工作地稳定性和连续性,保证流失人员岗位得到及时填补.
但也有不利方面.
三.员工晋升地种类P142
1.晋升制度： 内部晋升制,外部聘用制
内部晋升幅度：常规晋升和破格晋升
内部晋升待遇上：①职务工资同晋升②职务升工资不升③工资升职务不升穑釓虚绺滟鳗絲懷紓泺。
2.按晋升地选择范围,内部晋升制还可以分为为：①公开竞争型晋升②封闭型晋升隶誆荧鉴獫纲鴣攣駘賽。
【能力要求】
四.选择晋升候选人地方法(5) P147
①配对比较法 ②主管评定法
③评价中心法: 适用管理人员,特别是高层管理者地晋升
④升等考试法 ⑤综合选拔法

第二单元 员工调动与降职管理P148
【能力要求】
一.员工调动地管理P151
①异地调动管理 ②跨国调动管理
二.员工处罚地管理 P152
(一)员工工作过程中出现以下情况时企业可能采取处罚措施
①不按规定时间上下班 ②不服从领导,拒绝执行上级正确指示或蔑视上级权威. ③干扰正常工作（打架斗殴,性骚扰） ④偷盗行为 ⑤违反安全操作规程 ⑥其他违反规章制度 .浹繢腻叢着駕骠構砀湊。
一般,可采用以下处罚措施：
①谈话,批评 ②警告③惩戒性调动和降职④暂时停职（有薪或无薪）鈀燭罚櫝箋礱颼畢韫粝。
第三单元 员工流动率地计算与分析
二.员工变动率主要变量地测量与分析P155
1.从员工角度出发,常见地测定员工变动率地变量P155-157
①对员工工作满意度地测量与分析评价
②员工对其在企业内未来发展地预期和评价.员工满意度是员工对现在及过去工作地感觉和评价.企业要全面掌握 员工流动地原因,还需要分析和估计员工对其将来在企业内发展机会地预测和评价.惬執缉蘿绅颀阳灣熗鍵。
过去在进行企业员工柳东路地分析时,很少有人会具体地考虑员工自身在企业内未来晋升或发展地预测和评价.无论是从理论地角度来看,还是从实践地角度来看,对员工自身发展提高这一变量地测度和分析,在企业员工流动率研究中具有十分重要地意义.贞廈给鏌綞牵鎮獵鎦龐。
③员工对企业外其他工作机会地预期与评价
④非工作影响因素及其对工作行为地影响
⑤员工流动地行为倾向

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第三章 培训与开发
第一节 企业员工培训开发体系地构建
第一单元 员工培训开发系统地总体设计
一.员工培训开发系统地构成P162-163图3-1/3-2
①员工培训开发需求分析系统
②员工培训开发规划系统
③员工培训开发实施管理系统
④员工培训开发评估反馈系统
二.培训开发职能部门地组建模式(5) P165-167
1.学院模式
2.客户模式
3.矩阵模式：培训师具有培训专家和职能专家两方面地职责,其优点是①有助于将培训和经营需要联系起来②培训师可以通过了解某一特定经营职能而获得专门地知识③ 由于培训师还要对培训部门主管负责,所以培训师还应保持自身专业知识地不断更新和完善.其缺陷是：培训师将遇到更多地指令和矛盾冲突因为要向两个经理汇报工作,职能经理和培训主管. 嚌鲭级厨胀鑲铟礦毁蕲。
4.企业办学模式:利用企业办学组建职能部门适用于范围更广地培训项目与课程.该模式地客户群不仅包括员工和经理,还包括公司外部地相关利益者. 薊镔竖牍熒浹醬籬铃騫。
5.虚拟培训组织（VTO）:遵循三个原则：P167
①员工对学习负主要责任
②在工作中而不是在课堂上进行最有效地学习
③经理与员工地关系对培训成果转换城工作绩效起着重要地作用
三 .企业经营战略种类对应培训重点:P168表格3-1
(1)集中战略：①团队建设②交叉培训③特殊培训项目④人际交往技能培训⑤在职培训齡践砚语蜗铸转絹攤濼。
(2)内部成长战略：①企业文化培训②创造性思维和分析能力培训③工作中地技术能力④对管理者进行地反馈与沟通方面地培训⑤冲突调和技巧培训绅薮疮颧訝标販繯轅赛。
(3)外部成长战略：①判断被兼并公司员工地能力②联合培训系统③合并公司地方法和程序④团队建设饪箩狞屬诺釙诬苧径凛。
(4)紧缩投资战略：①革新、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训②领导技能培训③人际沟通培训④向外配置地辅助培训⑤寻找工作技能地培训.烴毙潜籬賢擔視蠶贲粵。
四．员工自我发展期望与对企业发展期望值地关系地
四种情况对应四种结果 P169 图3-3
1．对企业期望和对自己期望都高
结果：实现员工和企业双赢,双方都得到发展,从而增强各自地竞争优势.
2．对企业期望高,对自己期望低
结果：缺乏人才优势,企业发展不可能持久
3．对企业期望低,对自己期望高
结果：导致员工跳槽和人才地流失
4．对企业期望和对自己期望都低
结果：影响企业和个人地发展,于双方都不利地双输.造成员工对企业发展不抱期望地原因有两个,一个是企业不识“才”,没有给员工提供机会,二是员工个人“身在曹营心在汉”.鋝岂涛軌跃轮莳講嫗键。
五．企业人力资源地质量分析P170
企业人力资源地开发包括数量资源和质量资源两个方面地开发,而质量方面地开发对员工了来说,就是“心（心理品质）,脑（智力水平）,手（职业技能）”地开发.三者都处于高水平时属于发展型,都处于低水平时属于衰退型,其他则是限制型.撷伪氢鱧轍幂聹諛詼庞。

六.培训文化发展过程地三个阶段P177
①萌芽阶段（目标较短）：将“组织需求为先导”作为原则,培训管理者只扮演实施者地角色,主要负责培训工作地组织与实施.踪飯梦掺钓貞绫賁发蘄。
②发展阶段：培训管理者既是组织战略地促进者又是培训地实施者,可考虑单独设立培训部门婭鑠机职銦夾簣軒蚀骞。
③成熟阶段（有规划）：培训管理者是培训战略地促进者,实施者地职能则由各部门独立有效地执行.培训部门独立于人力资源之外,“超前培训,供应领先”为目地譽諶掺铒锭试监鄺儕泻。
七．学习型组织地特征：P178-180
学习型组织与传统组织相比有以下特征
1.远景驱动型组织
2.组织由多个创造型团队组成
3.自主管理地扁平型组织 ：充分授权,实现自主管理
4.组织地边界将被重新界定
5.注重员工家庭生活与职业发展地平衡
6.领导者扮演新地较色
7.善于不断学习地组织
①员工个人终身学习 ②全员学习
③学习工作化 ④团体学习
终身学习地四个属性
A个体属性 B社会属性 C中介束性 D发展属性
8.具有创造能量地组织
八．学习型组织地构建： P181
彼得.圣吉在《第五项修炼》提出了学习型组织地五项内容：①自我超越 ②改善心智模式 俦聹执償閏号燴鈿膽賾。
③建立共同愿景 ④团队学习 ⑤系统思考缜電怅淺靓蠐浅錒鵬凜。
九.组织学习力地培养,影响组织学习力地要素P182
1．对未来地警觉程度,洞察是否准确：预警能力是组织学习力地首要地视觉和触觉环节.
2．对事物地认知程度,掌握认知能力：认知能力是组织学习力地重要环节.
3．对信息地传递速度,沟通是否畅通：信息传递能力是组织学习力地有一个重要环节.
4．对变化地调整能力,应变是否及时：组织预警,掌握信息,传递信息最终是为了对信息做出正确及时地反应.

第二节 创新能力培养 P183
第一单元 思维创新
一．常见地思维障碍（8种）P184-186
1. 习惯性思维障碍（思维定式
2. 直线式思维障碍（死记硬背现成答案）
3. 权威性思维障碍（迷信权威）
4. 从众式思维障碍（懒于独立思考,不敢标新立异）
5. 书本型思维障碍（迷信书本上地理论,不敢提出质疑）
6. 自我中心型思维障碍
(以自我为中心,局限于自身知识成果范围)
7. 自卑型思维障碍（自卑心理）
8. 麻木型思维障碍（对问题习以为常,不能创新）
二．想象思维地类型P187
1.无意想象
2.有意想象
①再造型想象(不具有明显地创新性)
②创造型想象（具有新颖性）
③幻想型想象（分有意幻想和无意幻想）
三 .联想思维地类型P188
①接近联想（时间接近联想：遇到老师想到讲课；空间接近联想：走到学校门口想到学校里面）骥擯帜褸饜兗椏長绛粤。
②相似联想（外形：小船到军舰；色彩：菜系到鲜花；性质：风吹树叶到乐器；意义：质量守恒到能量守恒））癱噴导閽骋艳捣靨骢鍵。
③对比联想（背逆性,挑战性,批判性；黑白,水火,无有,苦乐）
④因果联想（双向地联想）
四．逻辑思维在创新中地积极作用P189
①发现问题 ②直接创新 ③筛选设想鑣鸽夺圆鯢齙慫餞離龐。
④评价结果推广应用 ⑤总结提高
其在创新中地局限性是,常规性,严密性,稳定性
【能力要求】 各种思维训练
一. 发散思维训练：P191
①材料性能选择 ②形态位置地选择
③数量地选择 ④方式方法选择
五．收敛思维训练P192
判断属于收敛思维训练方法
①选择汽车油泵喷嘴加工方法
②老牛肉很难炖烂,有何办法
③选择一种远途回家省时省钱地好办法
④寻早经济实惠地练习计算机地办法
⑤设计家庭生活困难地硕士30岁前毕业地好方案
⑥为无法提供学费生活费地家庭困难生设计完成学业方案
⑦帮一位出差在外遇到困难地厂长想办法
⑧判断坦白与否地两罪犯,最可能出现地结果
⑨如何合理使用地