某零售企业核心员工忠诚度的实证分析——基于心理契约的视角--毕业论文设计.doc

31一、绪 论（一）研究背景现代管理大师彼得.德鲁克（PDruker）曾经说过：“企业只有一项真正的资源：人。”韦而奇也说过：“通用电气公司成功的最重要原因是用人。”我们已经步入知识经济时代，这是一个人本经济或者说是人才主权的时代，二十一世纪最珍贵的，的确是人才。虽然从一定意义上讲，公司里的所有员工人人都是人才，每个人都是企业大厦的一块砖一片瓦，但其中的核心员工的作用尤其重要。2004 年新浪网职场指南曾经对员工忠诚度进行过调查。结果显示，“有 55%的受访者承认，现代企业中员工的忠诚度正在下降，36%的人则选择了模棱两可的“说不清”，仅有9%的受访者否认他们对企业的忠诚度在下降。”而麦肯锡咨询公司的一份研究报告也显示：19982003 年北京中关村最大的50 家企业战略性人才的年平均流失率为38，三年后仍留在原企业的员工比例不到31。企业员工忠诚度下降已经成为一种普遍存在的社会现象。因此，员工忠诚度问题不仅是企业人力资源管理者普遍关心的问题，也应是人力资源管理、组织行为学及组织心理学等方面专家研究的主题。而核心员工作为企业最重要的人力资本，需要特别重视他们对企业的忠诚度。员工忠诚度下降也许从宏观上可以将其原因归结为，市场经济的高速发展。但是微观角度呢，员工忠诚度下降的直接原因是什么？心理契约的破坏也许不是全部的原因，但绝对是最主要的原因之一。在中国文化的特殊背景下，心理契约对于员工忠诚度有着不可忽视的作用。徐淑英(1998) 等人对中国(包括国企、民营和外企)500名中层管理者进行问卷调查，发现经理们并不青睐那种平衡型的雇佣关系，就是说非常详细明确的任务并伴有长期的报酬并不为人所喜欢，但对关系型情有独钟，在关系型的雇佣关系背后是对组织的心理认同。对于情感的重视，强烈的归属感，这正是中国员工的特殊性。所以，中国企业员工忠诚度的下降，也正是在呼唤组织的经营管理者们重视员工的心理契约管理。（二）研究现状随着现代人才竞争的日益激烈，核心员工忠诚度的管理成为企业人力资源管理的核心内容，国内外的专家学者们也对核心员工忠诚度问题给予了极大的关注，从各个角度、各个方面对企业核心员工忠诚度问题进行了研究和论述。国外学者研究的范围相比国内而言显得更为宽泛，较重视企业管理与员工忠诚度管理的实务操作，而且已经超出了对具体管理措施的探究，提升到了企业文化和学习型组织研究的高度。而国内学者的研究相对更集中于工作系统设计、员工发展、企业文化以及制度激励等方面。对于企业核心员工忠诚度管理也体现出国内外经济发展水平的差距。但总的来说，从心理契约的角度来研究核心员工忠诚度的问题还比较少，而且较多的是理论上的探讨和阐述，有关企业核心员工心理契约特征的实证研究比较缺乏，因此，明确心理契约与员工忠诚度之间的联系，通过实证研究来掌握企业核心员工心理契约的内容和特点，对于我们进一步提升核心员工忠诚度，是具有较大的参考价值和指导意义。（三）研究内容和思路本文从企业核心员工的特点入手，分析影响核心员工忠诚度的因素及对心理契约相关理论进行了介绍，并阐述了二者之间的相互联系，进而提出了基于心理契约员工忠诚度的提升模型。在实证研究过程中，本人运用了问卷调查和工作访谈的方法，通过对实习单位核心员工忠诚度的现状进行分析，并对员工的心理契约内容进行测评的基础上，最后从心理契约的角度提出了提升核心员工忠诚度的具体措施。绪 论其具体内容和思路框架如图1-1：论文研究的理论依据心理契约的测评与分析核心员工忠诚度的分析案例背景研究方法和思路基于心理契约提升核心员工忠诚度的措施核心员工概述忠诚度概述心理契约概述心理契约与忠诚度关系某零售企业的案例研究结 论图1-1 论文研究思路框图二、论文研究的理论依据（一）核心员工概念及特点1. 核心员工的定义从文献检索过程中可以看出，已经有许多学者从不同角度对核心员工进行了定义，但至今为止，还没有一个得到公认的定义。从其为企业创造价值的来源来看，核心员工大致可分为四类：第一类，具有专业技能的员工。这类员工往往处于企业运转的关键环节，其工作效果往往影响着企业的正常运营。第二类：掌握着关系企业的利润源泉、生存发展的重要资源的员工。这类员工可能是与经营者共同创业的合伙人或者是高级管理人员。第三类：具有广泛外部关系的员工。这类员工拥有企业所需的广泛外部关系资源，是企业与外部组织交流的桥梁，如关键的销售人员和采购人员，企业通过他们来获取所需资源并输出产品或服务。第四类：具备创新精神的核心员工。这类员工所具有的强烈创新精神无论对于企业的有形资产还是无形资产都有极大的潜在价值1。本文将核心员工定义为：指企业中具有较高专业技术和技能或者具有本行业丰富的从业经验和杰出经营管理才能，能够为企业做出重大贡献的员工。他们的可替代性较小，替代成本较高，是企业的稀缺资源，对企业的发展起核心作用。例如核心的管理人员、技术人员、采购人员等直接关系到企业利润和价值创造的人才。他们特别重要，一旦离职，将对企业的生产经营造成非常大的负面影响，甚至危及到企业的生存与发展，而且空缺的工作岗位也很难马上找到合适的人选替代，即便找到了，也要支付高额的人力成本费。2核心员工的特点核心员工不仅具有丰富的行业经验，具有精湛的专业技术或者管理技能，而且可以替代相同或者相近的岗位的其他员工，而其他员工却无法替代他们。核心员工的缺位，将会带来组织内连锁的、甚至是重大的损失。于自身价值的不可替代性，核心员工拥有不同于一般员工的心理特征及行为模式，充分了解其特点，是对核心员工进行有效管理的前提条件。具体分析以下三点：（1） 更高的优越感核心员工拥有区别其他员工的独特能力，这种能力具有不可替代性，并能为企业带来超额利润。这种特有的能力使得核心员工与一般员工在组织地位、个人价值、个人回报上区别开来，并增加了其社会敏感性，比一般员工更希望受到尊重。（2） 更高的心理期望相对于一般员工，核心员工清楚地认识到自我贡献对企业经营生产的重要性从而期待更高的回报：心理期望的核心内容是企业与核心员工之间的关系，涉及到核心员工在决策中的参与机会、参与程度和决策的贡献大小以及个人物质回报，直接影响到核心员工的组织认同及自我实现等其他更高一级的需求上2。（3） 较高的专业忠诚度，但较低的企业忠诚度社会价值观的变迁，人力资本的自由流动、人才市场的拓宽，使得核心呀对企业的忠诚逐渐转移到对自己专业的忠诚。对他们来说，企业只是发挥其专业优势的平台，他们更关心的是个人在专业领域取得的进步以及个人的价值回报。（二）忠诚度概述1忠诚度的内涵“忠诚”是一个有着悠久历史的人文概念，按照现代汉语词典的定义，传统的忠诚概念是指对国家、民族、他人的尽心尽力，随着时代的发展这一概念逐步被引入经济领域。管理专家对忠诚的诠释指通过管理所形成的一种新的秩序，这种新秩序的内涵就是企业和员工之间的关系更富有专业性的色彩，即员工认识到企业所面临的竞争性挑战，他们愿意承担一个迎接这种挑战的重任以换取相应的报酬，但他们不会承诺对企业的忠诚终身不变3。换言之，忠诚是相对的，有条件的。在现代任何成功的企业无一不在灵活地运用着忠诚的各项原理，无一不在遵循我们称为“基于忠诚的管理”4的经营战略。在所谓“基于忠诚的管理”中，员工忠诚、客户忠诚和投资者忠诚相互促进，相辅相成。市场经济条件下，企业要求员工期望有所回报，如提高生活质量、增加工作的满意感及实现自我价值等。员工是否忠诚于企业完全属于一种心理期望，与我们通常所说的经济契约有根本的不同，它对于员工与企业之间并不存在强制性或约束力，而仅在双方的要求都能得到满足的情况下才有效。忠诚度即衡量忠诚的尺度，在某一时点上讲有高低之分，从趋势来讲有降低和提高之分5。它是一个量化的标准。员工对企业的忠诚度是衡量企业管理好坏的重要指标，也是关系到企业能否顺利发展的大事，但是如何认识员工的忠诚问题，如何使员工更加忠诚于企业，却是目前不少企业领导者面临的亟待解决的一个重要问题。忠诚度低的企业一般表现为：员工流动率较高；员工士气低落，经常听到抱怨或经常请假；工作态度不热情，无论对客户还是对研究项目；员工腐败，纪律性差等。忠诚度高的企业一般表现为：员工流动率较低；员工士气高涨，心情愉快；对工作很投入，自觉自愿的加班加点；对客户很热情，以客户为第一；企业有困难时能齐心协力共度难关等。2影响核心员工忠诚度的因素到底哪些因素能较大程度的影响核心员工对企业的忠诚度呢，根据美国著名的Mckinsey & Company(麦肯锡管理咨询公司)1998年的一项研究，通过对77家不同行业的200名高级行政人员的调查，请他们列出对核心员工产生忠诚的关键因素，得出如下结果如表2-1：表2-1 影响核心员工忠诚度的因素（%）公司因素工作因素价值和文化58自由度和自治度56管理先进50挑战性工作51公司富有挑战38职业发展与进步39行为有力29与上司相处融洽29行业领导21薪酬与生活方式因素人才密集20差异化的报酬制度29未来发展良好17高薪酬23任务有吸引力16地理位置19有趣的同事11尊重个人生活方式14工作安全8可接受的工作节奏与压力1资料来源：Elizabeth G, The War for Talent, The machinseyqarterly, 1998.NO.3从表2-1可以清楚得看出，使核心员工产生忠诚的主要因素集中在公司价值文化、公司的先进管理、工作中有足够的自由度和自治度以及工作具有挑战性等，以上因素的百分比高达50%以上，而高薪酬、工作安全等保健因素得分较低，以上的结果和核心员工的工作特性以及需求特性是息息相关的。通常雇员愿意为一个企业长期服务有两个主要原因，相应地表现为两种水平的忠诚，原因一，雇员主观上并没有强烈地长期效忠于一个企业的愿望，但由于某些客观因素的制约，使雇员在客观结果上长期服务于一个组织。这些客观因素通常与工作环境、工作条件等物质因素有关。如企业拥有高于同业平均水平的工资、优越的工作环境、完善的劳动保护和福利待遇以及企业的优越地理位置等等，这些因素都对雇员构成约束，使雇员为了保持现有的物质待遇和工作而必须留在企业中继续服务，这种忠诚状态就是被动忠诚状态，我们称为低水平的忠诚6。它的最大缺点就在于不稳定性，一旦约束因素丧失，则低水平的忠诚也不复存在。原因二，雇员在主观上强烈的忠诚于企业的愿望，这种主动的忠诚愿望往往是由于组织与雇员目标的高度协调一致，组织帮助雇员发展自我和实现自我等因素造成的。这类因素通常与工作本身和工作内容有关。例如雇员职业道路的发展，员工的持股计划、工作的庞大化和丰富化、和谐的人际关系、员工的成就感和认同感等，这类因素不断促使雇员自我发展和提高，使之不断产生满足感和受到激励，从而不断强化雇员对于企业的忠诚态度。这种忠诚状态是一种主动的忠诚，我们称之为高水平忠诚7。它具有很高的稳定性，在某些低水平忠诚的约束因素缺少的情况下，高水平忠诚仍可以保持，企业最终需要追求和培养的正是这种忠诚。(三)心理契约理论概述1心理契约的概念心理契约这一概念的具体内涵到目前还没有一个统一的界定。心理契约最早出现于二十世纪六十年代。阿吉里斯（Argyris，1960)首先运用心理契约的概念和术语。他使用“心理契约”来描述雇员与雇主之间的关系，但是他却没有给它下确切的定义8。莱文森等(Levinson，1962)在一个公共事业单位的个案研究中，将心理契约描述为“末书面化的契约”，是组织与雇员之间相互期望的总和。它被用来强调一种内在的、未曾表述的期望。按照莱文森等人的观点，“心理契约”即雇主与雇员关系中组织与雇员事先约定好的、内隐的、没有说出来的各自对对方所怀有的各种期望。其中有些期望明确，比如工资；而有此期望则比较模糊，仅仅是间接的揭示，比如长期的晋升前景9。雪恩（Schein,1980）将心理契约定义为：“在组织中，每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在没有明文规定的一整套期望。”10根据雪恩的定义，这些期望可以是对经济内容的要求，如做了工作就有工资的回报。但是心理契约更强调是无形的心理内容和期望。卢梭和他的同事一起提出了更为具体的心理契约的定义（Robinson and Rousseau,1994）。他们认为，心理契约不仅具有期望的性质，也有“对义务的承诺与互惠” 11。虽然这两个概念看起来有一定联系，但卢梭认为对义务的知觉比期望更强。因此，当这些义务被打破时它们所产生的情绪和极端的反应，都比那些较弱的期望被打破时强的多。打破期望产生失望的感觉，而打破义务则产生愤怒的情绪，并使人们重新评价个人与组织的关系12。本文的心理契约指雇用双方对雇用关系中彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是雇用双方内隐的不成文的相互责任。依照存在主体的不同，员工和企业之间的心理契约可分为员工心理契约和组织心理契约两大类别。在每一类别的心理契约中又都分别含有“组织对员工的责任”简称“组织责任”或“雇主责任”)和“员工对组织的责任”（简称“员工责任”或“雇员责任”）两个方面。由于组织心理契约的主体难以确定，因此迄今为止的心理契约探讨主要针对员工心理契约进行。即探讨员工对个人与组织关系中对以相互责任义务为主要内容的关于相互付出与回报的主观约定13。2心理契约内容 作为一种主观契约形式，心理契约内容可能涉及正式书面合同所规定的那些契约条款，但更多是非正式的、书面合同没有涉及的方面。由于对其界定不同，它所包含的具体内容也会有所不同。即使以同一界定为基础，由于雇用关系的状况不同，心理契约的具体内容也会存在差异。既往的研究显示:薪酬水平、绩效工资、额外福利、工作安全感、培训与发展、晋升机会及工作本身是较多获得员工与管理者认同的心理契约构成要件141516。不少研究者从实证角度对员工心理契约的内容进行研究。实证研究显示，员工认为组织的义务主要归结为七个方面：内容丰富的工作、公平的报酬、成长和晋升的机会、充分的工具和资源、支持性的工作环境和有吸引力的福利；员工认为他们的义务主要集中在八个方面:对组织忠诚、加班工作、自愿做份外工作、接受工作调动、拒绝支持竞争对手、为组织保密、离职前提前告知以及至少在组织工作 2 年(Rousseau，1990；Robinson、Kraatz & Rousseau，1994； Robinson &Morrison，1997)171815。Freese & Schaik (1995，1996)以荷兰员工为被试进行研究，指出“组织的责任”包括五个方面：工作内容方面(如工作的挑战性)，人力资源管理政策方面(如制定的规则是否清晰)，激励政策方面(如薪酬、奖金)，个人发展方面(如晋升机会、培训机会)，社会交往方面(如工作受到他人的认可、成为团队成员)19。Thomas (1998)对心理契约的内容进行了调查研究20。调查发现，契约中对员工责任的期望有：忠诚、无私支持、服从、愿意加班、保守组织机密、具有组织公民行为、胜任、稳定、职业化、规范化、守纪律、等等；契约中对组织或雇主责任的期望有：高薪资、绩效奖酬、迅速提升、有培训发展机会、工作稳定、符合生涯发展、人事关怀、工作充实、参与社会联系、人事政策公平、给员工自主权等等。学者陈加州，凌文栓，方俐洛等人认为，心理契约内容的结构维度从“现实发展”来加以认识更符合中国的实际21。经过他们的探索和验证结果证实，员工心理契约中的组织责任和员工责任均由现实责任和发展责任两个维度组成，各维度的具体内容如表2-2：表2-2 心理契约的内容结构组 织 责 任员 工 责 任现实责任发展责任现实责任发展责任Q1听取建议Q3奖金物品Q4工作条件Q5安全环境Q10尊重员工Q12沟通交流Q2福利待遇Q6绩效奖励Q7文化娱乐Q8参与决策Q9加薪调资Q11稳定工作Q13恪尽职守Q15遵守章程Q18树立形象Q19争创效益Q21提高技能Q22忠诚单位Q14职外工作Q16关系和谐Q17接受转岗Q20长期工作Q23同舟共济Q24合理化建议资料来源：陈加洲等，企业员工心理契约的结构维度，心理学报，2003年第3期3心理契约特点心理契约反映的是组织与员工彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。在预料与期待对方能满足自己某些期望的同时，希望对方产生自己所希望出现的某种行为。心理契约一方面反映了组织成员加入组织的动机与目的如期望组织中获得回报、提升、自我实现等；另一方面反映了组织对员工的一种期望，如希望员工对组织忠诚、尽责、奉献等。可以说，双方的这种期望带有较浓的博弈色彩。心理契约与组织中常见的商业契约相比，具有主观性、个体性、动态性、社会性的特点。首先，心理契约是一套隐含的、非正式的、不公开的期望，是员工个体对于相互责任的认知，或者说是一种主观感受，而不是相互责任的事实本身。由于个体对于它与组织之间的相互关系有自己独特的见解和体验，因此，个体的心理契约可能与雇佣条约的内容不一致，也可能与其他人或者第三方（如组织代理人）的理解和解释不一致（Morrison & Robinson,1997）18。当然，某些内容可能在某种程度上为组织所阐明，诸如对组织任职、职业发展机会的承诺等，但心理契约的条款大多是隐含的。比如很多员工期望通过长期为组织工作来换取相应的奖励，但是这样的内容却很少会写在经济契约中，其次，心理契约不是稳定不变的，有极大的变动性；心理契约要受到组织气氛与文化、人力资源管理政策与实践、个体以及他人的经历和社会等因素的影响，从个体进入一个组织开始就会不断的发生变化，他会根据各方面的情况进行调整。一般而言，个体在组织中所处的时间越长，其心理契约涵盖的范围越广，在员工和组织之间的关系上，相互期望和义务的隐含内容越丰富。（四）心理契约与员工忠诚度的关系从前文的相关论述，我们可以看出心理契约所表达的是员工与企业间相互的未成文的和未言明的期望，是隐含于书面契约之外的另一份契约。而从其内容结构与核心员工忠诚度影响因素之间的相互关系来看，笔者认为，心理契约本身就是影响核心员工忠诚度的一个重要因子，只不过其是一种主观的心理约定。心理契约的破坏也一直被看作是员工忠诚度问题的“硬伤”，成为组织发展中的难题之一。大量过去的研究表明，员工对心理契约违背行为的认知与员工异常行为（包括离职、工作马虎等）存在高度正相关；当员工觉得自己满足了组织的要求，而组织却没能履行应尽的义务，这时就可能发生心理契约违背，从而造成员工忠诚度的缺失。他们二者之间的相互关系主要表现在以下三点：（1） 人因期望而做出选择,行为必然因情感而受支配根据心理学家的研究证明，人的决策既基于理性思考但又受到情感制约。但因为信息不对称等原因，情感往往超越理性。而从组织管理的角度来讲，当员工觉得自己满足了组织的要求，而组织却没能履行应尽的义务，这时就可能发生心理契约违背，破坏心理契约也就意味着破坏了员工忠诚度。因为心理契约正是一种期望和内隐的情感维系的结合体。（2） 忠诚源于信任不再信任，也就意味着不再忠诚，甚至更糟。而无论什么契约的构建，均源于对彼此承诺的信任，至少是对对方有履行该承诺预期的信任。心理契约同样如此。而心理契约与书面契约不同的是，一旦心理契约被破坏，就意味着一种希望的破灭，一种信任的不再。也正因如此，心理契约之于员工忠诚有着非比寻常的意义。波特马金等（2000）在组织和心理契约一书中指出：“心理契约的违反会导致对组织中更多契约的重新评价。”也就是说，如果高于预期，将会产生对组织中更多契约的信任和对组织的忠诚；如果低于预期，结果可想而知。（3） 忠诚度的提高反过来也有利于心理契约的巩固和良性发展由于心理契约的内隐性，我们无法直接观测到这种相辅相成的良性循环，但我们可以通过一个现象来侧面了解。绝大多数员工忠诚度高的组织，也正是拥有人本理念的组织。他们关注员工的行为结果，更关注员工的心理预期，给员工一种平等的关怀。摩托罗拉前董事长高尔文说：“摩托罗拉是一个家族企业，什么都能改，我们的信念不能改，就是对人保持不变的尊重。”三、某零售企业的案例研究（一）本文研究选取案例的背景A公司作为长乐零售业的龙头企业，在本地市场中占有绝对的份额。随着新店的开张，目前两家卖场营业面积已超过20000平米，月均销售额逾千万。2003年开业的时候，公司仅有员工140人（不含导购员），其中行政管理人员26人，截止2007年4月底，公司有员工405余人，其中行政管理人员53人，如果算上卖场导购人员已经有600余人。以下是公司目前的组织构架如图3-1和图3-2：董事会总经理行政副总营运副总采购副总人事部工程部财务部资讯部企划部招商部采购部采购部XX分店 图3-1 总部组织构架图店长生鲜部食品部百货部纺织课防损课服饰鞋课干性杂货日配课休闲食品收货课清洁用品家庭用品收银课水产课面包课熟食课肉品课蔬果课文化休闲烟酒饮料 图3-2 分店组织构架图随着公司近几年的快速发展，所属员工也得到了快速发展所带来的诸如工资、福利、待遇的不断提高及办公条件的改善等待遇。但笔者在实习过程中，发现该企业核心员工工作热情普遍不高、跳槽现象严重、损害企业利益的事件屡见不鲜，甚至还出现公司花重金聘用的部分专业人员不辞而别的现象。这些表现与企业创业初所表现出来的那种热情、忠诚、与企业同发展的决心形成鲜明的对比。这些现象和心理值得高层管理深思。诚然，公司的高速发展能够在很大程度上弥补某些管理上的不足，但员工心理的向背是企业能够长久发展的关键。（二）研究的方法和思路首先，了解和发现问题。其中有对A公司的概括、组织结构、人员结构、核心员工忠诚度现状、公司管理特点的介绍。分析公司核心员工忠诚度缺失的原因，并从心理契约的角度提出改进建议。其次，通过工作访谈和对核心员工的离职原因进行分析，了解心理契约的破坏和违背，以及核心员工忠诚度的原因及其分析。通过一些曾经想离职或已经提出离职人员的分析，了解心理契约理论的实际运用效果，及对一个具体的案例如何去运用心理契约理论提升核心员工忠诚度。第三，利用前面所讲的理论模型建立员工心理契约。本文主要运用陈加州等人所做的企业员工心理契约的结构维度量表。对整个公司所做的测试结果进行分析，得出公司的整体心理契约内容和员工人格特征的状态，并进行分析，如企业、员工各自实现、发展责任的主要内容是什么。核心员工和一般员工在心理契约上有什么不同？核心员工具备的普遍特征是什么，核心员工和一般员工在心理契约上有什么不同？这些分析结果对公司管理和提升核心员工忠诚度的现实指导意义是什么？最后从心理契约视角提出改进建议。（三）核心员工忠诚度的分析1核心员工结构针对A公司的实际情况，本案中核心员工的界定，主要考虑员工所处的岗位及业务水平。表3-1是笔者在实习过程中通过调查所得的核心员工基本情况表。根据统计结果显示核心员工占员工总数为114/405=28.1%。按照意大利经济学家巴莱多的“二八定律”，核心员工集中了公司80%的技术，创造了公司80%的财富，人数却只占20%，他们是公司的骨干和精英，是企业稳定运行和持续发展的基本保证，他们的去留甚至关乎公司的生死存亡。因此，对A公司而言，如何提高这占总人数28%的员工的忠诚度对公司的兴旺发展至关重要。表3-1 核心员工结构人 数部 门 副总店长经理主管组长资深核心员工总人数占总人数的百分比例总经办22371070%财务部145955.6%人事部112540%企划部123650%工程部123650%资讯部1126333%招商部11250%采购部628988.9%百货部1686217826.9%食品部1575187723.4%生鲜处1466175034%收银部1146127815.4%防损部235105119.6%收货部2351827.8%合计221521285511440528.1% 资料来源：笔者收集整理（统计时间2007年4月30号）2核心员工忠诚度现状由于种种原因，A公司作为典型的民营企业，经营者本身受限于文化素质，加之对零售企业的运营程序不甚了解，制定和实施经营、发展政策策略时，通常没有考虑到零售企业的特点，采取的措施很少考虑到核心员工的特点；其中公司的经营方针有待商榷，加之之前人力资源职能的缺位，在人力资源方面有很多急需改进，无论从薪酬方面，个人发展空间方面、工作环境、激励等方面，由于未能充分重视核心员工特性的人力资源政策；工作中自主权不够，分配制度中灵活性不够，激励机制中针对性不强，企业文化建设目标不明确，没有形成学习-应用-再学习-再应用的良好学习氛围；公司内部人际关系复杂，管理干部聘用上有一定程度的任人唯亲，使核心员工的忠诚度不仅没有随着在单位服务时间的增长而提高，反而从稳定期向离职潜伏期过渡。而核心员工采取最激烈的措施辞职的不在少数，其中笔者对此做过相关的统计，如表3-2：表3-2 核心员工离职统计表划分依据级 别离职人数占同级别岗位的百分比备注按职务划分副总经理150%统计时间：2006年11月1号2007年5月1号部门经理320%主 管533.3%组 长1035.7%资深员工2443.6%合计43资料来源：笔者收集整理从表3-2中核心员工的高离职率（43/114=37.7%）可以最直接的反映出该公司核心员工忠诚度的低下。除了高离职率之外，核心员工忠诚度低下还表现为：一、低士气。低士气的主要表现为责任心差，缺乏热情，“做一天和尚，撞一天钟”，很难看到为公司付出智慧和体力的那种忘我精神。核心员工将自己的个人利益与企业利益划分的清清楚楚，个人利益斤斤计较，工作表现出例行公事，某些主管级员工甚至出现了多种兼、副业为主的现象。在笔者实习过程中，就有接触过两位经理级员工，他们明确告诉笔者来A公司上班不过是想有点稳定收入，他们大部分精力都放在自己经营的店面上。有些员工因自己职务上的便利甚至利用公司的资源发家致富，2005年被公司开除的服饰课采购课长就是如此，利用自己与供应商的资源，在外面经营起了服装店。二、员工腐败。这是员工忠诚度下降的典型表现。采购人员或营运主管在与供应商往来的过程中收受回扣，索取好处，已经是什么秘密，这也是企业经营者一直感到头痛的问题。还有导购员私自打折，员工偷盗等行为，在公司里已经屡见不鲜。而核心员工由于利用自己职务上的便利，这些现象尤其严重。2007年4月底A公司进行大盘点，两家店损耗高达近15万，而其中绝大部分属于员工偷窃或人为的破坏。3核心员工忠诚度缺失原因笔者因职务上的便利从进入公司开始就对员工进行工作随机访谈，以了解员工士气低落、腐败的原因，并在人事部门同事的支持和配合下对近年来已经提出离职的112名核心员工的离职原因进行了分析和统计，如表3-3。表3-3 离职原因统计表（N=112）离职原因人 次百分比离职原因人 次百分比继续升学32.7%福利待遇4035.7%健康欠佳76.3%家里有事21.8%福利不好1614.3%食宿不佳2017.9%无升迁机会3430.4%与主管意见不同3127.7%工作无挑战性3934.9%工作或环境不适3026.8%加班过于频繁2421.4%工作压力太大87.2%结婚生子65.4%公司管理不佳5851.8%人际关系2925.9%其他108.9%资料来源：笔者收集整理（统计时间2007年5月1号）从表3-3可以看出，核心员工离职原因居前七位的分别是：公司管理不佳（51.8%），福利待遇（35.7%），工作无挑战性（34.9%），无升迁机会（30.4%），与主管意见不同（27.7%），工作或环境不适（26.8%），人际关系（25.9%）。笔者根据以上的统计和日常工作的访谈，对核心员工忠诚度缺失的原因进行了分析归纳，具体有以下三点：（1） 企业自身原因人力资源管理缺位之前公司的人事管理职能归入公司综合办公室负责，由劳资专员管理，它的职责和目标就是保证人事档案完整、工资发放不漏错。而人力资源管理部门用人、业绩管理、人力资源规划等职能都无法实现。选育用留的基本功能都得不到发挥，更不用讲人力资源的战略地位。各业务部门他们所关心的只是本部门的业务，无暇涉及员工忠诚度问题，致使管理上有很多漏洞。从离职原因分析来看，首当其冲的就是“公司管理不佳”（51.8%），这除了跟经营者的决策、公司激励制度有关之外，另外很大一部分原因就是因为人力资源管理缺位。企业授权不充分，核心员工感到缺乏个人发展空间这是核心员工离职原因中很重要的一个原因。因为核心员工来到你的企业不仅仅是找个稳定的饭碗，或为了养家糊口而不得不工作。他们是要来施展才华的，他们是要来干一番事业的，他们要实现自我价值的满足感，他们要步步高升不断攀登的成就感。而这一点在知识型员工身上表现的尤为突出。其中最典型的事件就是，2006年11月份公司招了20名学历大专以上的应届大学生进来，原打算作为营运管理干部培养，可不到半年的时间，这些大学生所剩无几。为什么这些大学生满怀激情的来到公司，到最后却失望而走？其实原因很简单，表面上是给他们储备干部的名号，实际上却当做营业员来使唤，迟迟不给晋升，致使他们最终对企业失去信心。现在企业都在讲授权，都意识到了授权的重要性，但在实践中，情况却常常相反。对一般员工的授权是要“束手束脚”，以免一般员工能力不足不能胜任，或滥用权利给企业带来损害。而对于核心员工情况就不同了，企业应该充分信任他们的能力而放心地将权利交给他们。因为授权表达的是对核心员工的信任与肯定，更是对核心员工的一种很好的激励。激励机制不够科学有效企业吸引和留驻人才的关键之一在于充分承认和体现他们的价值，使员工得到应有的尊重和地位。 A公司在这一点上做得不是很到位，从离职原因分析表就可以看出，排在前四位的分别是：公司管理不佳（51.8%），福利待遇（35.7%），工作无挑战性（34.9%），无升迁机会（30.4%）。这些原因归根结底了就是激励不到位。而激励中最重要的因素就是公平问题。不公平的待遇不仅起不到激励的作用，反而引起员工对企业的不信任，进而降低员工对企业的忠诚度。核心员工尤其如此，在他们的价值观念中对于公平的追求更是远远甚于一般员工。目前A公司的工资体系是以岗定薪，同一职务同一岗位员工的工资基本无异，员工的地位与待遇也不完全由其贡献决定。由于没有形成科学合理的激励机制，没能为核心员工提供富有刺激性的一揽子奖励方案，结果严重挫伤了员工工作的积极性，导致核心员工忠诚度不断下降，直至离职。企业文化建设不成熟企业文化建设作为一种管理新潮，他直接影响着核心员工的忠诚度。以人才为导向还是以产品为导向，是否尊重员工都对核心员工的忠诚度起着决定作用。一般而言，核心员工比一般员工更关注企业文化状况，因为他们的尊重需要与自我实现需要等高级需要占支配地位，而核心员工的这些需要能否得到满足与一家企业的企业文化密切相关。世界零售巨头沃尔玛在内部有一种独特的文化氛围，它体现了一种团队精神，一种美国人努力工作、友善待人的精神，我们称之为“幽默”文化。沃尔玛人一方面辛勤工作，同时在工作之余自娱自乐。业内专家认为，沃尔玛的这种文化氛围是员工们努力工作的动力之源，也是沃尔玛获得成功的最独特的秘密武器。而作为其追随者，一些中小零售企业往往照搬其文化理论，这种简单的照搬势必让人有削足适履之感。A公司在这一点上也不例外，“以为文化就是个筐，什么都可以往里面装”。如搞搞活动、挂挂标语、喊喊口号，大同小异，自以为便是企业文化，造成企业文化建设无谓的资金浪费和人力浪费。“企业文化意识”远没有形成企业的管理气氛。（2） 个人原因个人价值偏好忠诚度和个人价值偏好不无关系。从价值观的角度看，有经济偏好的人，行为动机源于经济诱因，工作就是为了经济报酬，所以往往是一切以钱为中心，钱多钱少为衡量标准，能够得到更多的钱，离开企业时就会义无反顾。社交偏好的人，则会顾及行为是否伤害朋友，如果损害朋友利益，给再多钱也不干。显然后者的忠诚度指数高。从个性心理来看，一些个性因素与忠诚度有关，比如处世比较谨慎，待人较重感情的人，更容易产生忠诚，而比较冒险、喜好新生事物的人往往不拘泥于一格。当然价值观也好，个性心理也好，它跟环境的作用、组织提供的条件和背景都是互动的。人际关系问题在企业中流传一句话“为企业而来，因经理而去”，这从一个侧面反映了人际关系在决定员工去留时所起的举足轻重的作用。在满足了基本的薪酬待遇等需求以后，人们需要满足的是社交需要。因而，员工在选择一家企业时会把优越的工作环境，和谐的人际关系状况当作一个重要的考虑因素。从离职原因分析表中就可以看出，有高达25.9%的人离职因为人际关系问题。而相对于一般员工，核心员工在这方面更加容易出问题，是因为核心员工一般都有极强的自尊心，喜好自由，蔑视权威，厌恶专制，他们极易与领导产生摩擦，比如领导的处事风格等。从离职原因数据分析就可以看出这一点，在A公司有27.7%的人因与主管意见不合而离职。（3） 领导原因韩非子有云：“故明主者，不恃其不我叛也，恃吾不可叛也；不恃其不我欺也，恃吾不可欺也，”身为一个好的领导，不能依赖于属下不欺骗自己，而要做到自己是不可以也不应该受欺骗的。要做到这一点，企业领导本身需要具备较高的素质。而A公司作为本土典型的民营企业，其经营者很多方面的素质都存在缺陷。首先，不能放开眼量，目光远大。其次，不能知人善任，心脚宽广。现代企业的竞争主要是人的竞争，因此，做好企业员工的录用和使用工作对企业来讲是非常重要的。第三，满足于原有的经验，不善于学习新知识。当今时代是信息时代，新知识层出不穷，需要企业领导以与时俱进的精神，紧