企业战略管理-理论与案例第二章.ppt

企 业 战 略 管 理-理论与案例20122013第一学期第二章第二章 企业外部环境分析企业外部环境分析n学习目标了解企业外部环境的组成因素掌握PEST分析方法掌握波特五种竞争力模型学会如何分析竞争对手了解战略集团掌握识别市场竞争信号的方法第二章第二章 企业外部环境分析企业外部环境分析n学习内容1.企业战略（外部）环境2.宏观环境因素分析3.产业竞争分析4.微观竞争分析 第二章第二章 企业外部环境分析企业外部环境分析n学习内容1.企业战略（外部）环境企业战略（外部）环境2.宏观环境因素分析3.产业竞争分析4.微观竞争分析案例案例2-1 2-1 房地产行业的震荡房地产行业的震荡n2007年，中国的房地产行业实现了最快速的发展。2008年，中国经济总体增长态势不变，金融市场逐步开放，居民可支配收入高速增长，房地产龙头企业完成上市的飞跃，这些有利因素都在一定程度上保证了：2008年房地产行业将与中国经济一样，增速放缓，但仍保持向上。惟一不确定的因素是政策。从2003年开始的对房地产行业的宏观调控曾经很长时间被视作“空调”，越调控房价越飞涨。2007年，这种情况发生了根本性的转变，9月底出台的对第二套房的各种贷款政策似乎成了压倒房地产市场的最后一根稻草。此后，高烧的珠三角房价回落，上海、北京楼市成交量萎缩。2008年如果按照市场预期推出物业税，将在多大程度上再次震荡楼市还未可知。资料来源：王琦.房地产：拐点近J.中国企业家,2008,(Z1).该案例说明了什么问题，请大家讨论。企业战略环境企业战略环境企业战略环境的概念企业战略环境的概念 能够对企业形成（或潜在地形能够对企业形成（或潜在地形成）重大影响的要素可被视为战略成）重大影响的要素可被视为战略环境要素。由战略环境要素构成的环境要素。由战略环境要素构成的环境系统是企业的战略环境。广义环境系统是企业的战略环境。广义上，战略环境包括上，战略环境包括外部环境和内部外部环境和内部环境环境两个方面。两个方面。企业战略环境企业战略环境 企业外部环境是存在于企业组织外部，并与企业经营活动有关的各种要素的组合。这些要素一般不在企业管理者的短期控制范围内，但又确实影响企业经营活动的进行和经营成果的获得。对企业面临机会与威胁的分析通常在外部环境的范畴内进行。内部环境内部环境内部环境内部环境 企业内部环境通常也被称为内部条件，包括企业内部的资源和能力，由内部的条件要素组成。这些要素一般可以在企业的控制范围内，企业根据其战略选择来调整内部条件要素的组合，而这些组合及其变化往往对企业的竞争优势具有影响作用。对企业竞争力的分析通常在内部环境的范畴内进行。外部环境外部环境外部环境外部环境企业外部环境的特点企业外部环境的特点 企业总是存在于一定的外部环境之中，受到外部环境的影响。那么，在分析战略环境时，就必须了解企业战略环境的特点。本章主要讨论外本章主要讨论外部环境部环境，具体地，企业外部环境有以下三个特点。外部环境及其变化是客观存在的，不受单个企业的控制外部环境及其变化是客观存在的，不受单个企业的控制外部环境是不断变化、难以预测的，具有鲜明的不确定性外部环境是不断变化、难以预测的，具有鲜明的不确定性外部环境对不同产业和不同企业的作用和影响不同外部环境对不同产业和不同企业的作用和影响不同企业外部环境的构成企业外部环境的构成包含的因素有：人口因素、经济因素、政治法律因素、包含的因素有：人口因素、经济因素、政治法律因素、社会文化因素、技术因素和全球化因素社会文化因素、技术因素和全球化因素行业环境行业环境行业环境行业环境包含的因素有：新进入者的威胁，现有竞争者之间的包含的因素有：新进入者的威胁，现有竞争者之间的竞争强度，供应商的讨价还价能力，购买方的讨价还竞争强度，供应商的讨价还价能力，购买方的讨价还价能力和替代品的威胁。价能力和替代品的威胁。宏观环境宏观环境宏观环境宏观环境微观竞争微观竞争微观竞争微观竞争环境环境环境环境主要指同业竞争对手所构成的竞争环境，这一环境直主要指同业竞争对手所构成的竞争环境，这一环境直接影响到企业的竞争战略选择，微观竞争环境分析主接影响到企业的竞争战略选择，微观竞争环境分析主要是竞争对手分析，是对宏观环境和行业环境的进一要是竞争对手分析，是对宏观环境和行业环境的进一步补充。步补充。企业外部环境的构成企业外部环境的构成n宏观环境分析着眼于未来，行业环境分析重视企业的获利因素，而竞争对手分析的目标则是竞争对手的相关信息和行为。企业分别就此收集信息，然后将所有收集到的信息综合考虑。宏观环境宏观环境行业环境行业环境-微观竞争环境微观竞争环境政策、法律政策、法律技术技术经济经济社会社会-人文人文第二章第二章 企业外部环境分析企业外部环境分析n学习内容1.企业战略（外部）环境2.宏观环境因素分析宏观环境因素分析3.产业竞争分析4.微观竞争分析宏观环境因素分析宏观环境因素分析定义定义构成要素构成要素 宏观环境，是指那些给企业带来机会或者造成威胁的主要社会、经济、政治与技术力量，它们直接或者间接地影响着企业的战略管理，包括那些在广阔的社会环境中影响到一个产业或企业的各种因素。宏观环境处于企业面临的各种环境的最外围。企业的宏观环境主要包括以下几个方面：政治法律因素、社会人文因素、技术因素和经济因素等。政治法律政治法律政治法律政治法律因素因素因素因素政治、法律因素是各种组织和政府之间相互影响的结果，政治、法律因素是各种组织和政府之间相互影响的结果，主要体现为对企业等的经营活动具有直接或者潜在作用主要体现为对企业等的经营活动具有直接或者潜在作用力的政治力量和法律法规力的政治力量和法律法规经济因素经济因素经济因素经济因素经济环境是指企业所在的或者可能参与的经济体的经经济环境是指企业所在的或者可能参与的经济体的经济特征和发展方向。比较重要的经济因素有经济增长、济特征和发展方向。比较重要的经济因素有经济增长、利率、通货膨胀、汇率等利率、通货膨胀、汇率等社会社会社会社会-人文人文人文人文因素因素因素因素 社会文化蕴涵着一个社会的态度和价值，推动着人口、社会文化蕴涵着一个社会的态度和价值，推动着人口、经济、政治经济、政治/法律、技术的变革。社会文化因素强烈地影法律、技术的变革。社会文化因素强烈地影响着企业的经营方式和人们的购买决策。人们受教育水响着企业的经营方式和人们的购买决策。人们受教育水平的提高和对生活质量要求的提高，出现了各种自发的平的提高和对生活质量要求的提高，出现了各种自发的利益团体，对企业的行为产生了显著的影响力。人口因利益团体，对企业的行为产生了显著的影响力。人口因素对市场的容量、结构、潜力具有重大的影响。素对市场的容量、结构、潜力具有重大的影响。技术因素技术因素技术因素技术因素 技术变革正在对企业产生深远的影响，技术进步可技术变革正在对企业产生深远的影响，技术进步可以创造新市场，促使产品的改进和诞生新的产品，改变以创造新市场，促使产品的改进和诞生新的产品，改变企业的成本状况在行业中的相对位置，改变企业的竞争企业的成本状况在行业中的相对位置，改变企业的竞争优势。技术的变革可以减少或消除企业间的成本壁垒，优势。技术的变革可以减少或消除企业间的成本壁垒，改变员工、管理者和消费者的价值观和预期。改变员工、管理者和消费者的价值观和预期。PEST分析模型分析模型企业考虑的问题：影响企业的因素有哪些？哪些因素影响最为重要？这些影响因素的发展趋势如何？政治政治-法律因素：法律因素：政府的稳定性税收政策产业政策社会福利政策环保法规劳动法规安全生产法规经济因素：经济因素：经济周期国民总收入的变化趋势利率货币供应通货膨胀率失业率居民可支配收入社会社会-人文因素：人文因素：人口分布收入分配社会流动性生活方式的变化对待工作和休闲的态度消费者权益的保护运动教育程度技术因素技术因素:政府的研发投入政府和行业对技术发展的关注新技术的发明和发展科技成果转化的速度技术更新的速度第二章第二章 企业外部环境分析企业外部环境分析n学习内容1.企业战略（外部）环境2.宏观环境因素分析3.产业竞争分析产业竞争分析4.微观竞争分析案例案例2-2 4S2-2 4S店路在何方店路在何方 -从产业竞争角度来看这种销售模式从产业竞争角度来看这种销售模式n4S店是1998年以后才逐步由欧洲传入中国的舶来品。它与各个厂家之间建立了紧密的产销关系，一般采取一个品牌在一个地区分布一个或相对等距离的几个4S店的方式。按照生产厂家的统一店内外设计要求建造，投资巨大，由于其诱人的暴利和厂家的不断推崇。种种迹象表明：2004年在汽车业进入“冰封期“时，集各种矛盾、压力于一身的4S店运转显露疲态，有的甚至倒闭歇业。从行业环境分析的角度来看待这种销售模式，我们不难看出4S店这种汽车业销售模式在国内缘何落入困境。案例案例2-2 4S2-2 4S店路在何方店路在何方 -从产业竞争角度来看这种销售模式从产业竞争角度来看这种销售模式进入进入4S市场的通行证市场的通行证 厂商的绝对强势地位厂商的绝对强势地位（1）我国的4S店大都是模仿的欧洲的建设标准建设，硬件上与国外很形似，但在软件上却没有达到同样的标准。没有自己的核心能力和资源，很难立足。（2）4S店对资本的要求很高，大都靠银行贷款。一旦银根紧缩，则资金链很可能出现问题。（3）4S店的选址很重要，一旦锁定目标且地址相对封闭则对手很难进入。受前几年汽车销售井喷的诱惑，以及国内巨大的汽车市场容量的预期使得各方资本涌入这一领域，使得中国成为世界上独一无二的厂家强势市场。国产宝马的经销权之争可谓将这种一边倒的厂家关系体现得淋漓尽致：2000多家经销商使出浑身解数争夺24个名额，据说这中间还创出了国内轿车行业“公关费用”的新纪录。案例案例2-2 4S2-2 4S店路在何方店路在何方 -从产业竞争角度来看这种销售模式从产业竞争角度来看这种销售模式客户的讨价还价能力客户的讨价还价能力替代品的威胁替代品的威胁伴随着近几年国内汽车生产厂家大幅度增产，卖方市场已转变为买方市场客户群持币待购。厂家的轮番降价更给购车者以心理预期，导致2004年年初起汽车市场就持续低迷。4S店在汽车销售的最前沿自然受的冲击最大。汽车“大卖场”的销售模式已经成为较为成熟的方式。这些“大卖场”有的自己经营，有的出租给汽车经销商经营风险已大大低于4S店。4S店只能销售单一品牌汽车，而大卖场可经营多种品牌东边不亮西边亮；加之不少汽车超市都是采取买断经营方式或大批量进货，产品定价也较4S店灵活，经营风险自然已大大减少。产业竞争性分析产业竞争性分析n 波特的五种力量模型（Porters five-force model）潜在进入者产业竞争对手现有公司间的竞争供方买方替代品供方侃价实力买方侃价实力潜在进入者的威胁替代产品或服务的威胁 新进入者可以是一个新成立的企业，或者通过兼并而进入该行业的企业。企业进入某一行业的可能性大小取决于该行业的进入障碍和行业现有企业的预期反应。如果进入障碍高或认为会遭到现有企业的强烈反击，新进入者加入该行业的机率就小，新进入者威胁就小。新进入者的威胁新进入者的威胁进入障碍进入障碍 预期的反应预期的反应 进入障碍的大小主要由以下因素决定：规模经济 产品差异性 资金需求 转换成本 销售渠道 与规模无关的成本劣势 政策和法律。如果现有企业将采取迅速而激烈的报复行动，使之处于十分困难的境地，那么企业就有可能放弃进入该行业。现有企业如果拥有充足的资源，或者处于发展缓慢的行业中，或者使用专门的固定资产、已与行业忧戚相关，又或者一直勇于报复行业的新进入者时，企业作出激烈报复的可能性就很大。新进入者的威胁新进入者的威胁 关于进入障碍和退出障碍，迈克尔波特提出了两者之间的相互关系。从行业利润的角度来看，进入障碍高、退出障碍低是最佳情况。风险，利润高风险，利润高风险，利润低风险，利润低稳定，利润高稳定，利润高稳定，利润低稳定，利润低进入障碍进入障碍高高 低低高高 低低退退出出障障碍碍新进入者的威胁新进入者的威胁 一般说来，行业的盈利水平主要取决于行业内现有企业之间的竞争。由于行业中的各个企业是相互依存的，企业的行为会显著地影响竞争对手，会引起竞争对手的报复。当一个或多个竞争者感受到了压力，或者看到了改善自身地位的机会，竞争就产生了。企业主要采用的竞争手段包括价格战、广告战、产品革新、增加保修业务和顾客服务等。现有竞争者之间的竞争强度现有竞争者之间的竞争强度 现有竞争者之间的强度受多方面的影响，在本书中，我们主要总结处如下几个因素：大量的或势均力敌的竞争者；缓慢的行业增长；高额的固定成本或库存成本；差异化小或转换成本低；行业生产能力过剩；竞争对手的多样性；战略利益的重要性；退出障碍大等。现有竞争者之间的竞争强度现有竞争者之间的竞争强度 购买者总是希望用更低的价格购买更好的产品，索取更多的服务，并且在竞争者的相互对立中获利，使得整个行业利润率降低。在下列情况下，购买者的讨价还价能力是强大的：购买者讨价还价能力购买者讨价还价能力 供应商向行业中的企业施加压力的手段是提高产品价格或者降低所供应产品或服务的质量，从而使行业利润下降。供应商的实力和购买商的实力是此消彼涨的，在下列情况下，供应商具有较强的讨价还价能力：供应商讨价还价能力供应商讨价还价能力n替代产品是指那些来自于不同行业的产品和服务，这些产品和服务的功能与本行业的相类似。例如，陶瓷杯代替玻璃杯，果汁代替碳酸饮料。从广义上讲，企业也在同所有生产替代产品的公司相竞争。与替代产品的竞争需要调动起全行业一起行动。n当替代产品的价格/性能比优于该行业许多时，当替代产品产自高利润率行业时，它们的威胁就很强。在购买者相关的各个地方实行差异化（如价格、产品质量、售后服务、地点等），可以有效地降低替代产品地竞争力。替代产品的威胁替代产品的威胁定义定义 作用作用 战略集团是由在同一产业中采用相似战略，具有相似竞争特征的公司组成的集团。更为正式的定义是，战略集团是指行业内在同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。通过战略集团的划分，可以确定行业内所有战略集团诸方面的特征，揭示行业中各竞争者所占据的竞争位置，并且便于发现与公司最相邻的竞争者，加深企业战略管理者对整个行业总体状况的了解和把握。通过战略集团这个基本分析框架，企业可以很好地分析并判断竞争对手的状况、定位以及行业内企业的盈利状况，从而更好地把握整个产业的竞争结构。战略集团战略集团战略集团间的竞争战略集团间的竞争n一个产业中如果出现两个或以上的战略集团，则有可能出现战略集团间的竞争。n集团间竞争的激烈程度对产业的潜在利润、产业进入者、替代产品、供应商和购买商的讨价还价能力具有差异显著的影响。战略集团竞争激烈程度的决定因素战略集团竞争激烈程度的决定因素n战略集团间的市场相互牵连程度对同一客户的争夺程度n战略集团数量以及它们的相对规模战略集团数量越多且各集团的市场份额比较接近n战略集团建立的产品差别化产品差异化越小，竞争越激烈n各集团战略的差异集团间的战略差异越大，集团间的竞争越局限于小的摩擦进行战略集团分析的意义：（1）战略集团是行业与个别企业之间的一个连接点。战略集团的观念，正是用来弥补行业整体面与企业个体面分析的不足，在行业和企业之间架起了一道桥梁。（2）它可以帮助企业了解所在战略集团内各个竞争对手的优势劣势和战略方向。（3）它有助于了解战略集团间的竞争情况。（4）战略集团分析还有利于企业更好地观察整个行业的态势，预测市场的变化或者发现新的战略机会。战略集团的分析意义战略集团的分析意义第二章第二章 企业外部环境分析企业外部环境分析n学习内容1.企业战略（外部）环境2.宏观环境因素分析3.产业竞争分析4.微观竞争分析微观竞争分析竞争对手分析竞争对手分析 了解竞争对手的情况对所有的行业都很重要，企业的经营行为直接受竞争对手的影响和直接影响其竞争对手。这就决定了竞争对手分析在企业外部环境分析中的重要性。当行业中主要是为数不多的企业相互竞争时，这种分析显得尤为重要。就像Nike与Adidas，Coca Cola与Pepsi Cola，它们都愿意花费代价，尽可能多的获悉彼此的目标、战略、设想和潜力等。竞争对手的动力是什么？竞争对手能做些什么及正在做些什么？长远目标 现行战略各管理阶层的目标和综合目标企业当前如何竞争?竞争对手反击的总体情况。竞争对手是否满意目前位置？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的薄弱之处在哪里？迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素有哪些？假设 能力关于自己以及关于产业的假设 优势与弱点波特竞争对手分析模型竞争对手分析的主要内容未来目标未来目标我们的目标与竞争对手相比如何？我们的目标与竞争对手相比如何？将来的重点将放在何处？将来的重点将放在何处？对风险的态度是什么？对风险的态度是什么？现行战略现行战略当前，我们是如何与之竞争的？当前，我们是如何与之竞争的？该战略有助于竞争结构的改变吗？该战略有助于竞争结构的改变吗？设想设想我们设想过将来会反复多变吗？我们设想过将来会反复多变吗？我们还会在现状下运营吗？我们还会在现状下运营吗？我们的竞争对手对该行业及其自身持什我们的竞争对手对该行业及其自身持什么样的想法？么样的想法？反应竞争对手将来会反应竞争对手将来会做什么？做什么？在哪些方面相对于竞在哪些方面相对于竞争对手，我们自己拥争对手，我们自己拥有优势？有优势？这将如何改变我们同这将如何改变我们同竞争对手的关系？竞争对手的关系？潜力潜力我们的长处和短处何在？我们的长处和短处何在？与竞争对手相比我们自己如何评价？与竞争对手相比我们自己如何评价？市场信号辨识市场信号辨识n提前预告n事后宣告n同一产业竞争者的公开讨论n竞争者讨论和解释自身的行动n竞争者的战略与其可能采取的战略相比较n战略变更的最初执行方式n偏离过去的目标n偏离产业惯例n交叉回避n格斗商标n秘密反不正当竞争行为诉讼案例案例2-3 平板电视国产品牌的竞争平板电视国产品牌的竞争n平板电视市场中国产品牌与外资品牌的竞平板电视市场中国产品牌与外资品牌的竞争我们有目共睹，国产品牌如何通过有效争我们有目共睹，国产品牌如何通过有效的竞争分析制定有效的竞争性战略，是十的竞争分析制定有效的竞争性战略，是十分必要并且迫在眉睫的事情，在本案例中，分必要并且迫在眉睫的事情，在本案例中，我们就国产品牌平板电视厂家所采取的措我们就国产品牌平板电视厂家所采取的措施进行了总结，希望能给大家以启示。施进行了总结，希望能给大家以启示。n案例材料：案例材料：n措施一：市场布局措施一：市场布局n 在平板电视市场集中的一二级市场上，国内几大彩电巨头与国美、永乐等连锁巨头强强联手，建立了深度合作关系。同时，还积极拓展三四级市场网络，建立专营店、发展加盟店，将平板产品逐步导入各级销售网络，利用商家在当地的优势，提前推动平板电视在县城、乡镇市场的销售，建立了良好的品牌辐射。n措施二：服务措施二：服务n 长虹、康佳、TCL、创维国内四大家电巨头高调宣布以产品和服务向外资发起挑战，策动反攻，抛出了中国平板电视售后服务的“春风计划”。内容主要是：在国家正式标准出台之前购买四大品牌平板的用户将享受到整机保修一年，核心部件显示屏保修3年的服务政策。同时免费为消费者提供送货、安装、设计咨询、调试、保养等。n措施三：产业链措施三：产业链n 中国平板电视产业长期处于技术与产业链缺失的状况，为了弥补这两项短板，国产品牌也纷纷在寻找突破。去年下半年，长虹首度宣布将巨资投入在绵阳兴建等离子屏生产线。到目前为止，长虹事实上已经成为国内PDP产业资源的整合者，按照虹欧PDP项目的战略路线图，在量产的基础上将以PDP模组为龙头产品，最终在政府支持下建立“中国PDP产业集群”。n措施四：产品延伸措施四：产品延伸n 国产品牌对用户消费需求把握得比较准确，这在新产品的开发上充分体现出来，而且能够快速地把新技术应用到产品中，像USB技术、打印技术、可录技术、时移技术，还有现在的120Hz技术，都是国产品牌首先应用到产品中的。课后作业n案例材料：案例材料：n 在20世纪后半叶，美国的柯达（KODAK）和日本的富士（FUJIFILM）主导了摄影胶片行业。虽然该行业中还存在德国的爱克发（AGFA）、中国的乐凯（LUCKY）以及一些其他的品牌存在，但是基本上没有什么影响力。21世纪以来，数码影像技术以令人难以置信的速度发展，索尼（SONY）生产的感光芯片CCD逐步成为市场的主导产品，被大多数数码相机厂商采用。随着数码相机成像质量的改善和操作的便利性，大多数消费者在2003年以后开始放弃胶卷相机，胶卷市场开始快速萎靡。n 柯达和富士并没有停止感光芯片的研发和生产。但是，柯达的芯片主要是高端产品，只有很少量的专业相机才会采用；富士的芯片虽然性能很好，但只提供给自己的相机使用，导致市场占有率较小。胶片部门的高利润率使得两家厂商对之难以舍弃，但持续萎靡的市场又驱使它们必须全面转向数码领域。n问题：问题：n1、请通过上述案例来分析环境因素的变化对企业的机遇和威胁。n2、结合现实情况，了解和认知柯达和富士面对这种环境因素的变化而采取的战略调整，并进行对比分析。n下周末前交作业，电子格式，下周末前交作业，电子格式，发至邮箱发至邮箱(学习委员统一学习委员统一收）收）此课件下载可自行编辑修改，此课件供参考！此课件下载可自行编辑修改，此课件供参考！部分内容来源于网络，如有侵权请与我联系删除！感谢你的观看！部分内容来源于网络，如有侵权请与我联系删除！感谢你的观看！