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你一定要坚强，即使受过伤，流过泪，也能咬牙走下去。因为，人生，就是你一个人的人生。
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你一定要坚强，即使受过伤，流过泪，也能咬牙走下去。因为，人生，就是你一个人的人生。
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第一章 绩效管理概述
○绩效：是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为。
○绩效的层次可分为：员工个人绩效、团队绩效和组织绩效三个层次。
○绩效的性质有：多因性、多维性、动态性。
◎绩效的影响因素有：1、个体因素；2、环境因素
◎绩效管理思想的历史沿革：在绩效管理思想的发展过程中，主要有三种代表性观点：
1、绩效管理是管理组织绩效的系统。支持这一观点的代表是罗杰斯和布雷德拉普。
2、绩效管理是管理雇员绩效的系统。持这种观点的学者将绩效管理看做是一个周期，如安史沃斯和史密斯。
3、绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。
○绩效管理的内涵：1、绩效管理是双向的管理活动；2、绩效主要是对员工行为和结果的管理；3、绩效管理是周期性、持续性的活动。
●绩效管理（对组织）的意义：
战略意义：1、绩效管理可以有效地推进战略实施
2、绩效管理有助于适应组织结构和变化；
3、绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。
管理意义：1、绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础。
2、绩效管理可以节约管理者的时间成本；3、绩效管理可以促进有效的沟通。
开发意义。
◎绩效管理体系的构成：1、绩效计划；2、绩效实施；3、绩效评估；4、绩效反馈；5、绩效评估结果的运用。
◎绩效管理体系的特点：1、战略一致性；2、明确性；3、可接受性；4、效度；5、信度。
●绩效管理与绩效评估的区别和联系：
区别：1、人性观不同2、内容不同3、管理者和员工的参与方式不同4、目的不同5、效果不同6、侧重点不同。
联系：1、从管理的角度看，通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供很多基本信息和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水
平，从而帮助企业获得理想的绩效水平。
2、从员工的角度看，通过绩效评估来肯定员工过去的绩效使员工增强自信，同时又能够找出员工的不足及时给予员工反馈，
使员工明了未来需要改进的地方，这也正是绩效管理所要达到的目的。
●绩效管理的认识误区：1、绩效管理等同于绩效评估；2、决策者对绩效管理重视不够；
3、管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情；4、员工对绩效管理缺乏理解。
●绩效管理实践问题分析：1、人力资源经理和直线经理定位不明；2、绩效管理与战略目标脱节；3、绩效指标缺乏科学性；
4、绩效评估过于主观；5忽视绩效面谈和绩效反馈；6、绩效评估结果没能得到切实的运用。

第二章 绩效管理的理论基础
◎控制论的诞生标志：1948年，美国数学家诺伯特·维纳发表了《控制论》作为控制论的奠基性著作，标志着控制论这一新兴科学的诞生。
控制论的主要思想：任何系统都可以看做是一个自动控制系统，有专门的调节装置来维持系统自身的稳定和目的等功能。控制系统发出指令，作为控制信息传递到控制对象中去，由它们按指令执行之后再把执行情况作为反馈信息输送回来，为下一步控制提供依据。整个控制过程就是一个信息流通的过程，通过信息的传输、变换、加工、处理来实现控制。
控制论的核心问题：反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用。
◎系统论的核心思想：是系统的整体观念。任何系统都是一个有机的整体，不是各个部分的机械组合或简单相加，系统的整体功能是各
要素在孤立状态下所没有的性质。系统中各要素不是孤立地存在着，每个要素在系统中都处于一定的位置，起着
特定的作用。要素之间相互关联，形成一个不可分割的整体。
◎系统论具有的基本特征：集合性、层次性、相关性。
◎信息论对绩效管理的影响：1、信息论的基本原理在绩效管理中的应用有助于在绩效管理中形成一种信息优势；
2、绩效管理结果如何，在很大程度上取决于信息的质量；
3、信息反馈是绩效管理的一个非常重要的手段，是组织提高员工绩效的重要保证。
○工作分析：指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究的过程，
即制定职务说明和职务规范的系统过程。
○工作分析对绩效管理的意义：1、职位描述是绩效目标和绩效指标的来源；2、职位的工作关系决定了绩效评估关系；
3、工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式。
○目标管理的产生：20世纪50年代，彼德·德鲁克在《管理实践》中提出了目标管理理论。
○目标管理的基本特点：一、是强调组织计划的系统性；二、是强调目标制定过程本身的激励性。
○目标设置理论：告诉员工需要做什么以及作出多大的努力，探讨了目标具体性、挑战性和绩效反馈的激励作用。
该理论指出:明确的目标能提高绩效，接受困难的目标比接受容易的目标带来更高的绩效，反馈比无反馈带来更高的绩效。
○激励理论的四种模式：1、需要激励模式；2、动机-目标激励模式；3、权衡激励模式；4、强化激励模式。
◎成本收益理论与绩效管理的关系：
1、就员工而言，配合绩效管理与抵触绩效管理均可看做是员工与企业双方博奕时的不同决策，企业依据不同决策给予不同收益，员工能预见到的收益最大化应该是支持绩效管理。
2、就企业而言，绩效管理本身所发生的直接成本与机会成本之和应该小于绩效管理所带来的现实收益与潜在收益之和。只有这样，企业才存在实施绩效管理的经济学理由。
○目标一致性理论的含义：1、评估指标与评估系统目标的一致性；2、评估指标与评估目的的一致性；3、评估目的与系统目标的一致性。
○组织公平感：指组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。
●组织公平感对绩效管理的启示：
应注意五大机制的建设：1、员工参与机制；2、反馈机制；3、申诉机制；4、监督机制；5、绩效信息搜集机制。
◎权变理论与绩效管理的关系：权变理论对绩效管理有指导意义：对一个企业而言，最好的绩效管理依赖于它存在的特定环境。对所有企业而言，没有一个统一的、在所有情况下都适合的最优绩效管理体系。绩效管理的设计要建立在对企业内、外环境进行分析的基础上，并随着环境变化适时调整。具体如下:1、在绩效评估的方法选择上，应根据企业自身特点，避免绩效管理工作的简单化和一般化;2、在绩效管理体系的设计上,应注意和不同的企业文化环境相结合。
◎信息市场理论与绩效管理的关系：信息市场理论对绩效管理的指导意义：我们在进行绩效管理过程中应充分认识到信息的特性，考虑到信息成本，以形成一个“经济”的绩效管理体系。虽然绩效管理所产生的信息具有多种效用，但要优化绩效管理中的信息系统，关键指标的设定既要简单明了又要有实用性。
第三章 建立高效率的绩效管理体系
○绩效管理体系：是指绩效管理中涉及的组织部门、内外环境、义务和各种制度、行为的总和。
◎绩效管理体系的地位分析：1、绩效管理体系是企业战略目标实现的重要支持手段；2、绩效管理体系是人力资源管理系统的核心部分；
3、绩效管理体系为员工提供了一面有益的“镜子”。
◎绩效管理体系的组织环境分析：组织目标和战略、组织规模、组织文化、组织结构。
○组织战略：是企业为了实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活动方向、工作重点和资源布置优先次序的总纲。
○组织文化：组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。
◎组织文化对绩效管理的重要性：首先，我们强调组织文化和价值观，而组织文化和价值观会细分为员工的行为标准，那么，该行为标准
就是用来规范员工绩效的精神准则和行为指导。
其次，提供员工沟通平台，创建非正式交流空间。
再次，促进统一价值观的形成，营造相互信任的文化氛围。
●绩效管理体系的影响因素有：1、企业利益相关者；2、行为特征；3、竞争对手；4、可比较的标杆。
●高效率绩效管理体系的支持系统：1、高层领导的支持与参与；2、明确的责任主体和一致的责权利结构；
3、有序的信息体系； 4、绩效管理体系各环节的有效整合。
第四章 绩效计划与绩效实施
○绩效计划的含义：绩效管理是管理者与员工共同讨论以确定员工绩效管理周期内应该完成哪些工作和达到怎么样的绩效标准，并最终达
成一致意见、形成契约的过程。
内涵：1、绩效计划的制定主体是管理者和员工；2、绩效计划的内容是关于绩效周期内工作和绩效标准的契约；
3、绩效计划是个双向沟通的过程；4、绩效计划内含管理者和员工双方的心理承诺。
◎绩效计划的作用：1、指向作用；2、操作作用；3、弥补作用。
○绩效计划的内容：1、关键绩效指标；2、工作目标设定；3、能力发展计划。
○关键绩效指标：是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的，是操作性的战术目标，是用来衡量评价对象工作绩效表现的具体量化指
标，是对结果绩效的评价方式。
●绩效计划制定的程序：
1、绩效计划的准备阶段（包括信息准备和沟通方式）
信息准备的三种类型：企业的信息、部门的信息、个人的信息。
沟通方式有：员工大会、小组会议、单独面谈。
2、绩效计划的沟通阶段：
沟通的原则：1、相对平等的关系；2、注重员工的能动性；3、适当的管理者影响力和共同决策。
沟通的过程：第一步：对有关信息的回顾、传递和交流；第二步：确定个人绩效目标；第三步：制定衡量的标准；
第四步：讨论计划实施的困难和需要提供有帮助；第五步：讨论重要性级别和授权问题。
3、绩效计划的审定和确认阶段
○绩效指标：是对绩效进行评价的维度，指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准。
◎绩效指标的特点：1、增值性；2、定量化；3、行为化
◎绩效指标设计的原则：1、战略相关性；2、高效性；3、高信度
○绩效指标的“缺陷”：意味着企业的绩效焦点不能仅仅关注某一类指标，而排斥另一些同样重要但是却产生较少收益或收益的产生具有
长期性的指标。
○绩效指标被“污染”：是一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工的工作业绩，但是这些因素没能被管理者及时发现，反而被算作
员工个人的过失或失误。
◎绩效实施的含义：1、绩效实施是一个动态变化的过程；2、绩效实施的核心是持续沟通式的绩效辅导；
3、绩效实施结果是为绩效评估提供依据。
◎绩效实施的重要性：1、绩效实施是绩效计划实现的保证；2、绩效实施可以对绩效计划进行调整；3、绩效实施是绩效管理的主要环节。
●绩效实施的内容：1、持续沟通式的绩效辅导；2、绩效数据、资料、信息的收集与分析。
○绩效辅导：指在管理者进行管理和员工接受管理的过程中，通过双向沟通，使员工知道管理者希望他们做什么、怎么做、做到什么程度、
做不好的直接后果等信息；同时帮助管理者掌握工作的进展程度、员我的工作表现、存在的困难和障碍等情况，实现信息资
源的传递和共享的过程。
第五章 绩效评估
○绩效评估的含义：是管理者与员工之间为提高员工绩效，实现组织战略目的的一种绩效管理活动。
○绩效评估的功能：1、管理功能：薪酬管理、晋升和辞退、激励；2、开发功能：职业发展计划、组织发展。
◎绩效评估的原则：1、公平、公正原则；2、公开、透明原则；3、制度化原则；4、弹性原则；5可行性原则。
◎绩效评估：指多长时间进行一次评估。应视员工特征和任务特征适度调整。一般以一年1~2次为宜。
◎绩效评估的过程：1、观察绩效信息；2、记录绩效信息；3、分析与评价绩效信息；4、反馈
◎绩效评估内容的分类有：1、德、能、勤、绩；2、重要任务、日常工作、工作态度；3、任务绩效和周边绩效。
●管理人员绩效评估的内容：1、决策；2、理解和掌握专业知识；3、影响他人；4、信息收集及传播；5、人际关系；6、自我管理。
●研发人员绩效评估内容：1资源投入；2人力；3金钱；4设备；5贵重材料；6直接产出；7技术报告发表数量；8创造力；9间接产出；
10销售额；11利润；12成长率；13潜在产出；14比较预期的进度、预算、目标与实际成果的状况；
15计划达成度；16衡量研发部门的技术能力、创造力等未来有实质贡献的能力。
●销售人员绩效评估内容：1、产品知识；2、市场知识；3、作业知识；4、规划和组织；5、支援并满足顾客；
6、可靠性、判断、团队合作；9、创造力；10、主动判断
●一般员工绩效评估的内容：1、自主性；2、工作态度；3、团队精神；4、对工作的忠诚度；
5、对公司的向心力；6、工作效率；7、专业知识；8、品德表现
○绩效评估主体：对被评估者作出评估的个体。
◎绩效评估主体选择要遵循的原则：1、熟悉被评估者的工作表现；2、了解被评估者的工作内容和工作性质；
3、有能力将观察结果转化为有用的信息，公正而客观地提供评估结果；4、有助于进行绩效评估。
●绩效评估主体的培训：
对评估主体进行培训的意义：1、绩效评估算的结果不仅取决于评估系统本身的科学性与可靠必性，还取决于评估主体的评估能力；
2、绩效评估的意义并不在于如何准确地评估出人的“三六九等”，而在于提供一种行为引导，使员工的工作行为符合公司对他们的期望，从而共同实现企业的战略目标；
3、在由员工的直接上级来评估员工的绩效时，评估主体其实承担了更大的职责，因为评估主体不仅仅对员工的绩效作出评估，还要与员工进行持续的绩效沟通，帮助员工提高绩效，是辅导者和教练的角色。
评估主体培训的效果：1、使评估主体认识到绩效评估在绩效管理甚至人力资源管理中的地位和作用，进而认识到其作为评估主体在整个评估过程中的作用；
2、统一各个评估主体绩效指标、绩效标准的认识；
3、使评估主体理解具体的评估方法，熟悉绩效评估中使用的各种表格及具体程序；
4、使评估主体了解评估误区产生的原因，尽量避免这些误区的发生；
5、使评估主体学会如何进行绩效反馈和绩效指导，从而做一个合格的教练和辅导者。
评估主体培训的内容：1、绩效管理观念和意识培训2、绩效管理知识和理论的培训3绩效评估技巧和方法的培训
评估主体培训的形式与方法有：1、讲座法；2、角色扮演；3、行为示范
○讲座法：培训师将其想要传授给受训者的内容表达出来的一种培训方式。
○角色扮演：是指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中的人物，承担模拟情境中角色的工作职业的一种培训方法。
○行为示范：指通过让受训者观摩行为标准实例或影像资料，而后进行实际操作的一种培训方法。

第六章 绩效反馈
○绩效评估过程中容易犯下的偏差有：首因效应、晕轮效应、近因效应、刻板印象、趋中倾向、宽容化或严格化倾向、对比误差。
谬误
界定
对策
首因效应
指评估者对被评估者的第一印象的好坏对评估结果影响过大，如果第一印象好，对被评估者各方面的评价都比较高；第一印象如果不好，则对其各方面的评价都比较低。
1、 评估者在评估时要有意识地克服先入为主的印象，评估时不带自己的主观色彩，应以实际情况出发作出恰当的评价；
2、消除评估者的偏见。
晕轮效应
是评估者在考察被评估者的工作实绩时，特别看重被评估者的某种特性，造成以偏概全，产生评估误差。
1、培训评估者；2、对各特性分开评估；3、不以灵机一动或感情来进行评估，而应列举被评估的具体行为事实；4、不采取对一个被评估者连续进行所有评估要素的评估，而采取对一个评估要素的评估来评估所有被评估者的评估方式；5、正确掌握事实；6、以评估项目为标准，平时就观察被评估者；7、根据每项评估项目，对每位员工进行评估，没有遗漏。
近因效应
人们对近期发生的事情往往印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。
1、 做好员工的平时表现记录，这样有利于从整个评估期的角度衡量一个人的绩效；
2、 搜集资料要准确；
3、 每项评估项目都要考虑评估周期内自始至终的状况，而非一时状况。
刻板印象
指评估者对被评估者的看法往往会受到被评估者的性别、种族、身高、地位及其所属社会团体等的影响。
1、评估者在反映个人偏好时必须小心谨慎，避免让自己在偏好影响到对被评估者的评估结果；
2、选择信度与效度均高的评估方法；
3、选择与工作紧密相关的评估因素；
4、对评估者进行相关培训。
趋中倾向
评估者基于不愿或无法明确区分被评估者的实质差异，同时又为了避免太高或太低的评估结果而将评估结果集中于中等的倾向。
1、 评估方法上采用排列法或强制分配法；
2、 充分掌握能评估被评估者好坏的具体事实；
3、 将评估标准与现实情形进行比较、研究。
宽容化
或严格化
倾向
与“趋中倾向”相反的一种现象，即在评估过程中，一些评估者给所有的被评估者的等级都很高或相反，正如有的教师喜欢给高分而有的则喜欢给低分一样。
1、 评估方法上采用强制分布法；
2、 对员工进行严格判断，不应犹疑不决；
3、 对自己在员工绩效成绩方面的评估能力，要保持自信。
对比误差
指把某一被评估者与前一位被评估者进行对照，从而根据评估者的印象和偏爱而作出的与被评估者实际工作情况有偏差的结论。
1、 评估者应尽量避免对比这种心理现象的产生，使评估误差减少到最低限度；
2、 实施强迫分配法；
3、 培训主管如何客观评定绩效。
○绩效反馈：指通过正式面谈的方式，评估者向被评估者告知绩效评估结果，根据绩效评估结果的信息所进行的检视与讨论。
◎绩效反馈对绩效管理的作用：1，绩效反馈在评估者和被评估者之间架起一座沟通的桥梁，使绩效评估公开化，确保评估的公平和公正； 2，使被评估者了解到自己工作中的不足，有利于改善绩效；
3，绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。
◎绩效反馈的分类：1、正面反馈（针对正确行为的反馈）2、负面反馈和中立反馈（针对错误行为的反馈）
◎有效促成建设性批评的基本要求：1、建设性批评是战略性的；2、建设性批评是维护对方自尊的；
3、建设性批评发生在恰当的环境中；4、建设性批评是以进步为导向的；5、建设性批评是互动式的；
6、建设性批评是灵活的；7、建设性批评能够传递帮助信息。
◎绩效反馈的基本内容：1、绩效评估结果；2、员工在评估周期内的工作绩效状况；
3、与员工探讨取得如此成绩的原因，对绩效优良者给以肯定和鼓励。对不良者分析原因并制定改进计划。
4、针对员工的绩效评估结果告知他将获得怎样的奖惩。
5、表明组织对员工的要求和期望，了解员工在下一个绩效周期的打算和计划，并提供可能的帮助和建议。
○绩效反馈面谈：是管理者就上一绩效周期中员工的表现和绩效评估结果与员工进行正式的、面对面的谈话，彼此交换信息、意见，做情
感上的交流，或互相磋商以解决问题。
●绩效反馈面谈的基本原则：1、相互信任；2、目的明确；3、认真倾听；4、避免对立和冲突；
5、就事论事；6、面向未来；7、优缺点并重；8、积极的心态；9、做好记录
●绩效反馈面谈的一般技巧：
1、◎不同类型员工的绩效反馈技巧
员工类型
反馈技巧
明星型员工
主管要适当挫其锐气，给予难度更大、更有挑战性的工作，以培育新人、给予其更大的发展空间为激励其提高绩效的手段
潜力型员工
主管要先沟通、倾听，然后再对症下药，找出其适合发展的方向，为发掘其潜力指明道路。
领袖型员工
要在适当的时机与之亲切恳谈，尽可能消除其相左意见，引导其按公司的目标发展。
抱怨型员工
反馈时宜私下交流，帮其寻找并解决问题，转变其不满情绪为积极向上的情绪。
抗拒型员工
主管反馈时要让他看到变革带来的好处。
文盲型员工
应有针对性地加强其专业训练，提高素质和技能。
2、不同领导风格的反馈技巧
3、语言沟通技巧面面观（1、经理在对员工工作态度的表现进行反馈时，不应马上直截了当告知其结果，而应先描述关键性事件，由员工自已进行判断，得出一个结论，避免员工对否定结果的抵触情绪；2、反馈给员工的绩效评估结果应具体而不笼统；3、反馈时既要指出进步又要指出不足；4、进行绩效反馈时应避免使用极端化的字眼；5、通过问题解决方式建立未来绩效目标；6、直接开始面谈的主题；7、牢记面谈的目的和重点，并围绕目的和重点进行面谈；8、该结束的时候立即停止。）
4、非语言性沟通技巧面面观（需要注意的细节：空间场所的选择、身体姿势的选择、注视方法的选择、融洽面谈气氛的营造）
第七章 绩效评估结果的运用
○绩效改进计划：指为了提高和改善员工现有绩效的一系列具体行动和措施。
◎对绩效改进计划的认识？1、绩效改进计划的制定基于绩效评估的结果；2、制定绩效改进计划是部门管理的日常工作，而非附加工作；3、绩效改进计划的最终目的是员工现有绩效的提高，能力的提升。
○绩效改进计划的内容：1、基本信息；2、问题描述；3、提出意见；4、明确目标。
◎绩效改进计划的原则：1、绩效改进计划要有针对性；2、绩效改进计划要有时间性；3、绩效改进计划要获得参与人员的认同
◎绩效改进计划的实施：1、绩效诊断与分析； 2、建立专门的绩效改进部门；3、确定绩效改进工具及方案；4、绩效改进效果评估。
○六西格玛：是整个世界级企业追求卓越的一种先进的绩效改进工具，不仅仅是指产品质量管理和绩效改进工具，而是一整套系统的企业
管理理论与实践方法。
○标杆超越：是通过对比和分析先进企业的行为方式，对本企业的产品、服务、过程等关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最
佳的系统性过程。
○人力资源规划的含义：是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施平衡人力资源的供需。
○人力资源规划的内容：1、人力资源总体规划；2、人力资源业务规划。
●绩效评估结果在人力资源规划中的应用：人力资源规划中，绩效评估是进行人员需求和供给预测的一个重要基础，通过对员工工作业绩
以及态度能力的评价，企业可以对员工的状况作出判断，如果员工不符合职位的要求，就要进行相应的调整，这样造成的职位空缺就形成了需求预测的一个来源；同时，对于具体的职位来说，通过绩效评估可以发现企业内部有哪些人能够从事这一职位，这也是内部供给预测的一个重要方面。具体表现在：1、提供高效度的人力资源信息；2、清查内部人力资源情况；3、预测人员需要。
●绩效评估结果在招聘、录用中的应用：1、绩效评估结果对员工招聘、录用的参考和检测作用：
A、根据通用模型来对所需人员进行甄选，企业就相对比较容易选到理想的员工；
B、通过绩效评估结果和应聘时所参加测试的结果对比分析，就可以判断出甄选工作的有效性。
2、企业内部员工选拔对绩效评估结果的依赖：（表现在）A、业绩与能力的有效统一；B、建立以职位族为基础的晋升阶梯。
○薪酬管理：指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进
行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。
○薪酬的内容：1、基本薪酬；2、激励薪酬；3、间接薪酬。
●绩效评估结果在薪酬管理中的应用：绩效结果首先必须与员工的报酬联系在一起；绩效评估结果中可量化目标的部分更多地与奖金挂钩，实现公司对员工的承诺；绩效评估结果与薪酬对应的方式有很多种。在薪酬评估结果应用到薪酬机制的过程中，要注意：1、员工必须认为报酬是有价值的，符合所期望的；2、报酬必须与工作的所有重要方面联系起来；3、员工必须看到报酬与绩效结果是联系在一起的；3、员工必须知道报酬量与他们的努力付出是相称的，这种相称有时取决于双方对绩效结果的沟通，不能排除主观因素的影响；5、在期望的绩效目标实现时，必须立刻把钱付给员工，不要失约。
◎激励：是激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的整个过程。
◎激励的原则：1、组织目标的设置与满足员工的需要尽量一致；2、激励方案的可变性；3、把握好个体与群体关系；
4、发现和利用差别；5、掌握好激励的时间和力度；6、系统设计激励策略体系。
●绩效评估结果在建立公平激励机制中的作用：1、区分员工绩效差异；2、确定员工工作态度差异；3、确定人员待遇差异。
●绩效评估结果在人员晋升中的应用：1、晋升制度的分类：年资晋升制；考试晋升制；功绩晋升制；能力晋升制；综合晋升制。
2、绩效评估结果在人员晋升中的作用：以工作分析确定岗位考核能力；建立科学合理的晋升制度。
●绩效评估结果在人员处理中的应用：1、纪律处分；2、降职；3、调动
第八章 传统绩效评估方法
○关键事件法：是一种由工作分析专家、管理者或员工在大量收集与工作相关信息的基础上详细记录其中关键事件以肯具体分析其岗位特
征、要求的方法。
○关键事件法的应用：1、年度报告法2、关键事件清单法；3、行为尺度评定量表法；4、行为观察量表法；5、混合标准量表法。
◎关键事件法的实施步骤：1、正确编写事件的规则；2、获取关键事件所需采用的方法；3、编辑关键事件。
◎关键事件法的绩效维度：不同的绩效维度对应不同的工作行为。确定绩效维度的方法：
1、从关键事件来定义绩效维度：A、在某些情况下，在关键事件以自由开放的形式写出之后，绩效维度可以从行为范例中确定；
B、凭直觉将明显可以归为一类的范例归类，代表他们所说明的维度，然后对剩下的未分类的
范例进行归类，试图在其中找出新的不同维度。继续这个过程直到能找出足够多的维度。
C、对上面的分类进行调整和修改；
D、让至少两个人独立进行第三步的工作，然后大家在一起对各自结果中的不同之处进行讲座
决定哪种维度结构最好。
E、力求将工作专家也吸收到确定维度的工作中来； F、把内容分析的结果让工作专定作最后的检查。
2、在编写范例之前确定维度：
A、与工作者、管理者和其他工作专家讨论，请他们来确定工作绩效的重要“组成部分”、“方面”或“维度”。
B、使用相对比较简单的方法叫做“任务绩效相似性分类”方法；C、利用已有的信息来确定维度。
◎关键事件法的优缺点：1、优点：A、被广泛应用于人力资源管理的许多方面；
B、描述工作行为、建立行为标准更加准确；C、能更好地确定每一行为的作用。
2、缺点：A、要花费大量的时间和精力；B、对中等绩效的员工关注不够。
○强迫选择量表法：要求评估者从以四个行为选择项为一组的众多选择组群中选择出最能反映与最不能反映被评估者的两个行为选择项。
评估者并不知道各选择项的分值。
○行为尺度评定量表法：是描述性关键事件评估法和量化等级评估法的结合，即用具体行为特征的描述来表示每种行为标准的程度差异。
●分析行为尺度评定量表法（BARS）的优缺点：
优点：1、工作绩效的计量更为准确；2、工作绩效评估标准更为明确；3、具有良好的反馈功能；
4、各种工作绩效评估维度之间有着较强的相互独立性；5、具有较高的信度。
缺点：1、许多在工作分析中得到的有实际意义的关键事件常被丢弃。
2、评估者有时很难区分自己观察到的众多被评估者行为与行为尺度评估量表上的特定行为示例的相似性。很难把所观察
到的工作行为与量表上的标准行为进行相互对应。
3、评估使用的行为是定位于作业而不是定位于结果。
●行为观察量表法（BOS）的优缺点：
优点：1、有助于员工对评估工具的理解和使用；2、可以单独作为职说明书或作为职位说明书的补充；
3、BOS较BARS更具内容效度；4、BOS有助于产生清晰明确的反馈。
缺点：1、在要求评估者根据详尽的行为清单对员工进行观察时所产生的困难；2、五级频率标度事实上并不是比率型标度；
3、在确定指标和组成指标的行为时所使用的统计学方法的。
○混合标准量表法：评估者不知道这种量表评估的标准是什么，评估者只需根据行为指标评估员工的表现，是优于（+）、等于（=）还是
差于（-）行为指标描述的内容。
比较法包括排序法、配对比较法、强制分布法。
○排序法：是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。
○配对比较法：在每一个评估因素上将每一个员工与其他所有的员工进行比较。
○强制分布法：为了避免由于大多数员工都得到比较高的等级而没有真正把绩效优秀的员工区分出来，可以使用强迫分布的方法，即对
各个等级的人数比例作出限制。
◎比较法的优缺点：优点：1、成本低、实用；2、评定所花费的时间和精力相对较少；3、有效消除了某些评定误差。
缺点：首先，评估的准确性和公平性会受到质疑；其次，不能充分地指导或监控员工行为；
再者，企业用这样的系统不能公平地对来自不同部门的员工的绩效进行比较。
○360度反馈：是一种从多个角度获取组织成员行为观察资料的方法，包括上级、下级、自己、同事等，有时甚至包括顾客。
◎360度反馈法的基本步骤：1、明确反馈目的；2、资质模型设计；3、问卷设计；
4、评估者的选择与沟通；5、反馈结果统计；6、针对评估结果的解决方案。
◎360度反馈法评估法的主体选择：
1、不同评估主体的优缺点
评估主体
优点
缺点
上级
对评估内容比较熟悉；
容易获得评估客体的工作业绩；
利于发现员工的优缺点，使员工培训、能力开发、职业生涯设计等更加切合实际。
无法了解自身监控之外的员工表现，易造成以偏概全；
受个人偏好与心理影响，易产生偏松偏紧倾向或定式思维。
同事
接触频繁，评估更加客观全面；
利于提高工作热情和协作精神；
易发现深层次问题，提出改进方向。
工作量大，耗时多；
易受私心倾向、感情因素、人际关系等的影响。
自我
对自身有更清楚的认识，评估更为客观；
利于增强参与意识、提高工作热情；
利于对问题等达成共识，降低抵触情绪。
易于高估自己；
易夸大成绩、隐瞒失误；
善于为自己寻找借口，积极开脱。
下级
利于管理的民主化；
使员工有认同感，从而调动工作积极性；
利于发现上级工作的不足，使其改进工作方式；
形成对上级工作的有效监督，使其在行权时有所制衡。
受自身素质的限制，易拘泥于细节；
担心上级的打击报复或为取悦上级，只说好话，不讲缺点；
可能导致上级为取得下级的好评而放松对其的管理。
相关客户
所受干扰少，评估更真实客观；
利于强化服务意识、提高服务能力；
利于发现自身优劣势与潜在需求。
操作难度大；
耗时久、成本高；
评估资料不易取得。
2、360度反馈主体选择的原则：A、最近相关原则；B、有机结合原则；C、经济可行原则。
●360度反馈法的优缺点：
优点：1、可以弥补传统的直线型经理评估的不足，减少偏见，比较公平公正；2、增强员工特别是管理者的自我发展意识；
3、加强部门之间的沟通，有助于团队建设；4、有助于人力资源部门开展工作。
质疑：1、反馈的真实性有效性；2、时间和金钱；3、反馈的后续行动。
●360度反馈法的注意事项：1、正确定位360度反馈的目的；2、科学地确定绩效衡量指标体系；3、评估前要进行有效的沟通；
4、对评估者进行有效的培训；5、确保匿名；6、防止作弊和鉴别偏见。
○工作标准法：制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作与工作标准相比较以评估员工绩效。
○不良事故评估法：通过预先设计的不良事故清单对员工行为进行评估以确定员工的绩效水平。
○自我评估法：通过一些具体标准，每个自评者可以为自己在8个等级中选择一个合适的等级。
○自我报告法：是利用书面的形式对自己的工作进行总结与评估的一种方法。
○短文法：指评估者书写一篇短文以描述员工绩效，并特别举出长处及缺点的例子。
○面谈评估法：一项十分重要的方法，广泛用于人力资源管理的各个环节。
第九章 现代绩效评估方法
○关键绩效指标法：将企业宏观战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标，是一套衡量、反映、评估企业业务运作状况的、可量化
的关键性指标，通过KPI的牵引，使员工个人工作目标、职能部门工作目标与公司战略发展目标之间达到同步。
◎SMART原则：具体的、可测量的、可实现的、实际的、有时间限制的。
●关键绩效指标法的设计流程：1、设计企业级KPI；2、设计部门级KPI；3、设计岗位级KPI；4、制定评分要素和评估标准；
5、确定指标权重；6、KPI指标进行特性与属性测试；7、构建指标逻辑；8、建立指标辞典。
●关键绩效指标法运用于绩效评估的注意事项：1、不同岗位应有不同的KPI指标组合；2、KPI指标与绩效目标的衡量；
3、可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量化、可操作；4、激励指标与控制指标相结合。
○目标管理法：将企业目标分解到部门与个人进行评估的方法。
◎PDCA循环模式：计划；执行；检查；行动。
●目标管理法运用于绩效评估的实施步骤：1、制定公司年度目标与实施方案；2、组织总目标的分解—制定部门目标与实施方案；
3、制定个人目标与实施方案。
◎目标管理法的优缺点：优点：1、权力责任明确；2、强调员工参与；3、注重结果；4、吸纳了任务管理法和人本管理法的优点。
缺点：1、没有具体指出达到目标所要求的行为。2、目标管理也倾向短期目标，员工可能会试图达到短期目标而牺牲长期目标；
3、目标管理没有为相互比较提供共同的基础；4、经常不能被使用者接纳。
○平衡计分卡：该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，而强调组织应从财务、客