精益生产—杰克最耀眼的金点子.doc

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精益生产—杰克最耀眼的金点子

（一）
　　精益生产是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织专家对日本丰田生产方式的赞誉之称。从2000年进入大陆以来，广受关注，对于改造民族制造业，提升现场管理水平起到了强心剂、催化剂一般的推动作用。
　　精益生产的核心是减少成本，是在不断调整中实现过程零缺陷和物料零库存。精简是它的本质，就是要精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。丰田公司通过推行精益生产，有效地缩短了生产周期、减少了库存数量、提高了产品品质、提高了作业效率和管理水平、从而降低了成本。丰田也一举由世界第十位一跃而起，成为汽车行业龙头，直逼通用。面对这样一个世界级的金点子，杰克求之不得，一旦获知，就不忍舍弃。自2004年以来，杰克开始矢志不渝的推行精益生产，从改进加工、动作、搬运、库存、制造、等待、管理中的八大浪费着手，参照丰田生产方式，大胆调整生产工艺和管理模式，提高生产效率。
（二）
　　2004年10月，杰克公司就与一家外资顾问公司签订了精益生产辅导协议，2004年11月，项目正式启动。杰克的精益生产不仅是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。因此杰克推进精益生产，没有简单的如铺设生产线一样的直接开展，更多得是通过理念输入，使员工能从思想上认识到精益生产的重要性和紧迫性。
　　杰克首先进行中高层的教育培训，加深对精益生产的了解；组织中高层到车间现场实地察看，发现问题，认清现状；然后，培养掌握管理技术的改善人才，制定整个辅导过程的培训计划，既而再在全公司进行推广，杰克让精益生产真正走进了每一个员工的心目中、工作中。
　　在对生产线推行精益生产的同时，杰克公司对车间生产的现状进行了详细的前期调查，对工时、设备、故障、产能进行了认真地分析、对比；调查后，TPS人员与车间共同设计出了新的设备布局方案，使生产线上的人员、机器、产品能达到了最佳组合，达到提高产量、稳定品质、缩短周期、减少强度的目的，最终，促使整条生产线发挥最佳的效益。
　　经过近一年的精益生产推进和改善，2005年，杰克成功地建立了“757机壳加工样板线”，并取得了理想的效果。757机壳加工样板线工时数据从107.7分钟/台下降到72.1分钟/台；在操作人员30人不变的情况下，产量从120台/日增加到220台/日，料废从12.2%下降到3.4%；工废从2.3%下降到1.1%；设备故障从6057分钟/月下降到995分钟/月；在制品从中间在制品30000件下降到全线在制品500件。
（三）
　　如今，只要你走进杰克的生产车间，你就会看到一幅幅整齐划一的精益生产场面：刀具整齐地摆在操作台上，质检台上清楚地标明着每一道必须要做的质检程序，操作员工在干净整齐的生产线上有条不紊地工作。所有这一切，和以前的扎堆干活、次序凌乱、繁杂工艺相比，车间面貌已经焕然一新。
　　杰克的精益生产要求一切工艺都要实现最佳配备。摆放刀具、贮备刀具，要随时更新，要减少动作的浪费；设立质检台，要有章可循、有质可检，保证质量；生产线要由“一”字型改成“U”字型，设备、工序前后连贯人员可以“O”型作业。目的只有一个，就是要减少操作人员作业距离，加快工作节拍。
　　杰克的精益生产要求生产线要一个流程生产，使得生产同期化，缩短生产周期，减少大量在制品，使品质管理、现场管理变得更加容易；要实行“捆绑考核”，把整个生产线看成一个整体，加强线内的整体合作、促进相互交流、提高生产效率；要培养多技能工，有效保证各工序之间的均衡生产；要推行看板管理，用可视化管理调节和控制产品的需求量，使整个生产流程协调配合，从而把在制品的储备量压缩到最低限度；要加快流动资金的周转，提高经济效益。
　　杰克的精益生产不仅仅是生产设施和生产条件的改造，也是管理方式的改变。“6S”管理、“TPS”培训，对产品品质情况、产量完成情况、成本控制情况及工时、设备、故障等数据的及时统计分析。精益生产就是通过这一个个看似不起眼的改进方式，给生产带来了天翻地覆的变化。
　　杰克自金工757金加工机壳样板线建成取得很大效益后的，缝纫机零件铜连杆生产样板线建成同样取得了很大效果，铜连杆生产样板线的工作人员在月产量30000万不变的情况下，从原来14人减到现在9人；中单在制品从原来的30000件降到目前的800件；制造周期从原来的6天降到了目前的2小时。
　　杰克将推行过程中消化吸收、理解创新的成功方法与良好经验，加以标准化、制度化、惯常化，为全公司全面推行精益生产打下了基础。公司成立了专职精益生产推进中心，专门负责全面推进精益生产的工作。
（四）
　　目前，杰克已完成了两个机壳加工车间与两个装配车间的精益生产第二阶段推进工作，并取得巨大的经济效益。仅平缝机壳加工车间生产线布局改善调整，就节省了90多万人民币，生产效率总体提升了30% ，中间库存总体减少了40% ，生产周期总体减少了30 %；换线时间总体减少了35%。经济效益提高的同时，杰克人更为看重的是精益生产的无形效果。通过培训和辅导、实际成效，目前，杰克已经拥有了一批懂得现场管理和精益生产管理的骨干员工；更重要的是建立了统一的精益生产理念，营造了追求卓越的企业文化。
　　杰克精益生产的目标远不仅止于此，杰克希望通过对制造体系一到三年的改造，使整个公司基本达到精益生产的要求，实现多品种、小批量、快节奏生产，适应瞬息万变的市场潮流；同时，杰克将努力与战略供应商合作，在零配件生产厂家中试行精益生产；实现在零配件供应体系全面推进精益生产。
　　在生产效率大大提高的雄宏事实面前，杰克矢志不渝地推广精益生产的道路一定会越走越平坦，越走越精彩，精益生产这个金点子也会在创世界品牌、树世界杰克的历史进程中越来越显出夺的光辉。

报道：
　　按照精益生产的要求，“杰克”把整个生产线看成一个整体，实行一个流程生产，“捆绑考核”，缩短生产周期，促使“线内”整体合作。在具体运作中，“杰克”要求一切工艺都达到最佳配备。摆放、贮备刀具，要随时更新，减少动作的浪费；设立质检台，要有章可循、有质可检，保证质量；生产线要由“一”字型改成“U”字型，设备、工序前后连贯的人员可以“O”型作业。这些要求的目的只有一个，就是减少操作人员作业距离，加快工作节奏。以前的管理框架是总经理——总监——部门经理——车间主任——组长——员工，现在减少到总经理——组长——员工3个层面。管理层面减少了一半，既提高了执行力，也使得营运成本下降了16%，整个效益提高了30%以上。
　　公司董事长阮福德告诉记者，“杰克的精益生产不仅仅是生产设施和生产条件的改造，也是管理方式的改变，通过一个个看似不起眼的改进方式，给整个生产带来革命性变化。”
　　经过近一年精益生产的改善和推进，2005年，杰克公司成功建立了“757机壳加工”样板线，并取得了理想效果。在“操作人员30人不变”的情况下，过去每天生产120台缝纫机，如今提高到了220台；料废从12.2%下降到3.4%；工废从2.3%下降到1.1%。
　　记者深入杰克生产车间采访时，看到一个个整齐划一的精益生产场面：刀具井然有序地摆在操作台上，质检台上清楚地标明每一道必须要做的质检程序，操作员在干净整齐的生产线上有条不紊地工作……员工赵之焕说，所有这一切，和以前的扎堆干活、次序凌乱、繁杂工艺相比，车间面貌焕然一新。
　　目前，该公司已完成了2个机壳加工车间和2个装配车间的精益生产推进工作，并取得显著的经济效益。仅平缝机壳加工车间生产线布局改善调整一项，就节省了90多万元，生产效率提高了30% ，中间库存减少了41% ，生产周期缩短了三分之一。
　　精益生产这个“金点子”给杰克公司带来了显著效益的同时，也加快了公司进一步发展。今年头10个月产销两旺，实现产值近10亿元，税利1.1亿元，分别比去年同期增长35%和40%，并跻身于“中国成长企业100强”行列。
　　相关链接：精益生产最早起源于日本丰田汽车公司，是继单件生产方式和大量生产方式之后诞生的全新生产方式，也被称为“丰田生产系统”。其目的是最大限度地消除浪费。与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产出品质更高、品种更多的产品。
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