新上工程项目推行标准化管理实施指南.doc

新上项目推行标准化管理实施指南

2011年

目 录

第二次修订前言 III
第一次修订前言 V
前 言 VI
绪 论 1
一、标准化管理的基本概念 1
二、制定标准的一般要求 3
三、铁路工程项目标准化管理的主要内容及其内涵 5
第一部分 项目标准化管理领导机制和实施计划建立 8
一、成立领导小组，健全领导责任制 8
二、推进项目标准化管理的主要阶段和工作内容 9
（一）策划 9
（二）实施 12
（三）检查和对标整改 13
（四）保持和深化 14
第二部分 项目标准化管理(四个标准化)实施工作建议 15
三、有关项目标准化管理文件的编制要求 15
（一）基本原则 15
（二）需要编制的项目标准化管理文件 15
（三）文件编制与延伸细化 16
（四）封面封底的格式 18
四、有关人员配备标准化的实施要求 18
（一）局指挥部/经理部、公司项目部机构设置与人员配备 18
（二）架子队构建管理 19
（三）学习培训 27
五、有关现场管理标准化的实施要求 30
（一）总体要求 30
（二）工厂化要求 30
（三）机械化配置管理 31
（四）专业化建设 33
（五）信息化建设 34
（六）内业资料标准化 35
六、有关过程控制标准化的实施要求 36
（一）总体要求 36
（二）工期保证机制 36
（三）施工技术保证机制 37
（四）工程质量保证机制 37
（五）源头控制保证机制 38
（六）安全环保保证机制 39
七、建立健全标准化管理深化推进的长效机制 39
（一）总体要求 39
（一）对局指挥部的考核 40
（三）对项目部的考核 40
（四）对架子队的考核 40

前 言
为贯彻落实铁道部有关项目标准化管理的要求，指导在新上铁路项目全面推行项目标准化管理，提升工程项目管理水平，做到“开工必先、全程领先”，实现建设单位和本单位确定的管理目标，根据2009年7月份以来全局开展和深化项目标准化管理所取得的系列成果和成功经验，于2010年4月，针对新上铁路项目推行工程项目标准化管理编制本工作指南。
本指南是指导性的。各新上铁路项目应根据局、建设单位有关标准化管理的最新要求和有关规范性文件、制度标准，结合项目实际，推行、深化本项目的标准化管理。

绪 论
一、标准化管理的基本概念
1．标准
为在一定的范围内获得最佳秩序，经协商一致制定并由公认机构批准，共同使用的和重复使用的一种规范性文件。按标准的性质分，标准可分为技术标准、管理标准、工作标准。
2．管理标准
对企业标准化领域中需要协调统一的管理事项所制定的标准。管理标准包括企业应执行的国家标准、行业标准、地方标准和企业制定的管理标准。
“管理事项”主要指在企业管理活动中，所涉及的经营管理、设计开发与创新管理、质量管理、设备与基础设施管理 、人力资源管理、安全管理、职业健康管理、环境管理、信息管理等与技术标准相关联的重复性事物和概念。
管理标准体系的结构形式见图1。

3．工作标准
对企业标准化领域中需要协调统一的工作事项所制定的标准。
“工作事项”主要指在执行相应管理标准和技术标准时与工作岗位的职责、岗位人员基本技能、工作内容、要求与方法、检查与考核等有关的重复性事物和概念。
工作标准体系的结构形式见图2。

图2 工作标准体系的结构形式

4．技术标准
对标准化领域中需要协调统一的技术事项所制定的标准。
企业技术标准体系的层次结构形式如图3。

注1：层次结构的技术标准体系第一层是技术基础标准，其覆盖面是企业的产品标准、产品实现过程中所有综合性的技术基础标准。技术基础标准是指导企业产品标准和产品实现过程中技术标准制定的基础。
注2：第二层产品实现过程中的技术标准是以产品质量形成过程为顺序的技术标准和能源、安全、职业健康、环境、信息等技术标准。
图3 企业技术标准体系的层次结构形式

5．标准化
为了在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在问题制定共同使用和重复使用的条款的活动。这些活动主要是包括制定、发布、实施标准的过程。
二、制定标准的一般要求
（一）标准应具备的特点
1．目标明确
制定标准的目标是规定明确且无歧义的条款，便于理解、使用和交流。
2．统一性
每一项标准或系列标准（或一项标准的不同部分）内，标准的文体和术语应保持一致。系列标准（或一项标准的不同部分）的结构及其章、条的编号应尽可能相同。类似的条款应使用类似的措词来表述；相同的条款使用相同的措词来表述。每项标准或系列标准（或一项标准的不同部分）内，对于同一个概念应使用同一个术语，对于已定义的概念应避免使用同义词。每个先用的术语应尽可能只有唯一的含义。
3．适用性
标准内容应便于实施，且易于被其他标准或文件所引用。
4．一致性。
如果有相应的国际、国家、行业等文件，起草标准时应以其为基础并尽可能与其保持一致。
（二）标准中要素的典型编排
要素名称
要素所允许的表述形式
是否必备
封面
文字
必备
目次（目录）
文字（自动生成）
可选（为方便查阅，通常需要）
前言
条文、注
必备
引言
条文、图、表、注
可选
标准名称
文字
必备
范围
条文、图、表、注
必备
规范性引用文件
文件清单、注
可选
术语和定义
条文、图、表、注
可选
符号、代号或缩略语
条文、图、表、注
可选
要求（对活动的要求）
条文、图、表、注
必备
规范性附录
条文、图、表、注
可选
资料性附录
条文、图、表、注
可选
参考文献
文件清单
可选

（三）标准的层次及其编号
标准的层次及其编号示例见表1。
表1 标准的层次及其编号示例

三、铁路工程项目标准化管理的主要内容及其内涵
（一）四个标准化及其内涵
铁道部推行的项目标准化管理的主要内容包括四个方面的标准化，即：规章制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化。
规章制度标准化的基本内涵：构建结构清晰、职责分明、内容稳定、体现“六位一体”(质量、安全、工期、投资、环保、创新)的管理要求和实施有规范、操作有程序、过程有控制、结果有考核的项目管理制度体系，确保各项工作有“法”可依。
人员配备标准化的基本内涵：根据工作岗位要求配备具有相应技能、能力、知识以及协调能力的人员，实现岗位设置满足管理要求，人员素质满足岗位要求。
现场管理标准化的基本内涵：建设项目现场是各种建设要素的集合，是实施标准化管理的载体。现场管理标准化就是将现场管理工作内容具体化、定量化，把现场布置要求、检查内容和检查方法等转换为工作标准，实现文明施工，规范管理。
过程控制标准化的基本内涵：建立质量、安全、工期、环境、投资、创新等“六位一体”的项目管理目标体系、责任体系、分级控制系统和评价评估体系；形成过程控制的工作标准，按照工作标准实施过程控制。
四个标准化是相互关联、相互依存的，是标准化管理体系的有机部分，其中，管理制度标准化是基础；人员配备标准化是组织保障；现场管理标准化是核心；过程控制标准化是关键。
（二）标准化管理的四个支撑
项目标准化管理的四个支撑是机械化、工厂化、专业化、信息化。
1．机械化
机械化是指单位根据施工需要，采用适合于具体工程项目施工的组合机具组织施工，其内容包括机械施工的程度、机械的使用率及机械自动化管理水平。
机械化的基本要求：施工机械设备要根据施工需要合理配置；设备要配套使用，实现效能最大化；推广使用新设备、新工艺；落实资产经营责任制，抓好施工设备的经营管理，盘活资产，提高设备利用率。
2．工厂化
工厂化是将施工实体或构配件，通过成套施工设备，按一定的工序、工艺要求，进行流水线作业的方式，对生产产品的原材料、半成品、成品进行管理和控制。工厂化作业的产品可以是工程实体的一部分，如双块式无砟轨道施工、板式无砟轨道的轨道板制作、商品混凝土等。
工厂化的基本要求：推行工厂化施工生产，能集中的不分散，能室内的不露天，流水作业，场地整洁；在混凝土生产、梁预制、无砟轨道板预制、小型构件预制、钢构件加工等方面，要积极推行工厂化管理；做好流程设计、场地规划、职责分工、过程控制，保证产品质量。
工厂化与专业化、机械化、信息化是密切联系的。工厂化可以是工程实体某一专业领域的专业化；工厂化或专业化，都需要机械化和信息化作为支撑。
工厂化作业管理涉及生产工艺管理标准化、原材料管理标准化、人员管理标准化、工具与设备管理标准化、作业的环境管理标准化等基本内容。
3．专业化
专业化是指根据社会化大生产的分工，不同产业或行业针对产品类型及生产过程的不同，按专业特点进行生产和管理的一种组织方式。
铁路建设专业化是标准化管理的一个重要支撑手段，是施工单位围绕技术、人员、设备、协作四大要素对工程项目全过程进行的专业化施工和专业化管理。
铁路工程专业化施工主要指施工企业根据铁路行业的技术特点，按照工程项目不同专业、工种和工序，组织相应的专业设备和专业人员，在施工现场进行的专业化生产活动。
4．信息化
企业信息化是指企业广泛利用现代信息技术，充分开发和利用企业内部或外部的，企业可能得到和利用的，并与企业生产经营活动有关的各种信息，以便及时把握机会，做出决策，增进运行效率，从而提高企业竞争力水平和经济效益的过程。

第一部分 项目标准化管理领导机制和实施计划建立
一、成立领导小组，健全领导责任制
1．成立领导机构，明确责任。工程项目标准化管理是全员参与的系统工程。工程项目标准化管理能否有效推行，关键在各级领导，尤其是主要领导，因此必须全面建立健全领导责任制和分级负责制。
新开工铁路项目推行标准化管理的第一项重要工作就是成立推行项目标准化管理领导小组。具体而言，局指挥部/经理部、公司项目部均应成立推行标准化管理领导小组，由指挥长/项目经理任组长、其他项目领导为副组长、部门负责人为成员，负责推行标准化管理的组织领导。各级指挥长/项目经理是本项目推行标准化管理的第一责任人，要投入足够的精力和时间抓此项工作。其他领导班子成员根据本单位领导分工，对分管范围内的推进工作负相应领导责任，各部门负责人按职责分工承担相应的工作和责任。领导小组下设办公室，办公室设在安质部，负责推行标准化管理的日常工作。
2．学习与动员。在项目进场后的筹备阶段，指挥部、公司项目部推行标准化管理领导小组宜适时组织学习铁道部、建设单位、局有关项目标准化管理的文件和要求，领会精神，提高认识，把握内涵，确立以标准化管理为项目管理的基础和抓手的理念。
指挥部组织召开推进标准化管理会议，对全管段推行项目标准化管理进行动员和部署。会后，各公司项目部要组织召开专题会议，把局指挥部的会议精神传达到公司项目部、作业队，对推行标准化管理工作进行动员和部署。
通过学习与动员，在整个项目营造良好的标准化管理氛围，使标准化管理成为项目管理文化的核心，以促使广大员工从一开始就自觉学习标准、掌握标准、执行标准，使标准成为习惯、习惯符合标准、结果达到标准。
二、推进项目标准化管理的主要阶段和工作内容
为了有效推行标准化管理，局指挥部领导小组要制定推进标准化管理的实施计划，确定项目标准化管理的总体要求和目标、推行的主要阶段及其主要工作内容。各公司项目部根据局指挥部的实施计划，制定本级的实施计划，将计划内容进行分解落实。
新开工项目推行标准化管理，可按策划、实施、检查与改进、保持与深化等四个阶段进行规划、推进。总体而言，这四个阶段在工程项目施工全过程中循环不断。
（一）策划
本阶段的主要工作包括确定项目标准化管理的总体要求和目标、制订标准化管理实施计划、编印标准化管理体系文件、制定检查考核办法、按标准化要求编制施工组织设计等。
1．项目标准化管理的总体要求和目标
新开工项目要根据建设单位、局有关推进、深化项目标准化管理要求，结合本项目实际，确定本项目推进深化项目标准化管理的总体要求和目标。
总体要求：以本标段工程项目为实施主体，实践一项理念，即要认真实践“高标准、讲科学、不懈怠”工作理念；突出两个核心，即要在推进标准化管理工作中，突出质量、安全为工作核心；抓好三个环节，即要注重抓好源头、抓好过程、抓好细节；注重四个支撑，即要注重机械化、工厂化、专业化、信息化四项支撑的建设；实现四化建设，即要实现工程项目管理制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化；着重四项深化，即要在持续推进标准化管理过程中，从建标向贯标深化，推进规章制度标准化；从见物向见人深化，推进人员配备标准化；从亮点向普通点深化，推进现场管理标准化；从重有形向重实质深化，推进过程控制标准化。建立三项机制，就是要建立质量安全包保责任制、铁路项目内部信用评价机制和外部信用评价目标责任制。
总体目标：构建本标段工程项目的标准化管理体系，建立统一的技术标准、管理标准、作业标准，实现项目管理标准化；杜绝铁路项目施工不良行为；杜绝一般及以上质量事故；杜绝较大及以上的生产安全责任事故；实现质量、安全、工期、效益目标；在铁路施工企业信用评价中实现局制定的责任目标。
2．制订标准化管理实施计划
为了贯彻落实标准化管理的总体要求，实现确定的目标，根据建设单位、局有关推进深化工程项目标准化管理的安排和要求，局指挥部对推进项目标准化管理的全过程进行规划，确定策划、实施、检查与改进、保持与深化等四个阶段的主要内容和总体安排，并据此制定标准化管理实施计划；公司项目部可针对本项目的具体实际进行必要的细化或补充。
实施计划应紧扣施工组织总体安排，根据施工组织的节点确定相应推进工作的节点。
实施计划宜早制定，并在召开推进标准化管理动员大会召开时发布。
3．编制标准化管理文件
根据建设单位、局有关项目标准化管理文件的要求和本项目的实际，由局指挥部统一组织编印发布本项目的标准化管理文件，形成统一的标准。各公司项目部可结合公司或本项目特定要求延伸、细化、增补相应的支持性文件；同时组织编制架子队专项管理制度。
标准化管理文件的编制工作宜早完成，并在架子队进场前、大临设施与先期开工工程正式开工前发布实施。
5．制定标准化管理检查考核办法
根据建设单位、局对项目标准化管理考核奖罚的要求和本项目自身需要，由指挥部组织制定本标段所属项目标准化管理检查考核办法；公司项目部负责制定对公司项目部内部、架子队的检查考核办法。在具体制定检查考核办法时，应充分结合质量安全包保责任制、铁路项目内部信用评价机制和外部信用评价目标责任制三项机制及业主有关检查评比的内容和要求。此项工作宜在体系文件发布执行后一个月内完成。
6．按标准化要求编制施工组织设计
按标准化管理要求编制施工组织设计，包括对架子队建设、现场布置、资源配置、过程控制以及“四化”支撑建设等进行规划,确定总体的方案和要求，其具体要求应满足《人员配置标准化》、《现场管理标准化》、《过程控制标准化》等制度、标准的相应规定；并按有关施工组织设计的管理制度的要求对其编制、审核、报批以及方案优化、动态调整进行控制。
（二）实施
标准化管理的实施阶段贯穿于从施工准备到工程竣工交付的施工全过程。本阶段的主要任务是各级人员严格按照标准化管理文件的要求开展工作，包括抓好队伍建设；开展培训；建立工作机制；进行现场布置建设和管理；抓好施工过程控制，实施标准化管理和标准作业等。各项任务的主要内容如下：
（1）队伍建设。局指挥部、公司项目部按投标承诺和《人员配备标准化》确定的配置标准，抓好项目管理机构建设和管理技术人员配置，重点抓好架子队建设。架子队应一次性建设达标。
（2）开展培训。指挥部组织制定项目标准化管理学习培训、考核实施方案，对项目管理、技术、作业人员进行系统培训和考核，确保他们掌握相应的管理标准、技术标准、作业标准，满足标准化管理和标准化作业的需要。
前期培训工作宜围绕大临设施建设、首开工点施工进行。
（3）建立工作机制。局指挥部、公司项目部通过编制岗位工作手册，将各项工作分解落实到具体岗位，明确人员职责，建立工作机制，为推行项目标准化管理做标准化的工作。
（4）现场管理和过程控制。各项目要做到工程“开工一个、规范一个、达标一个、评审一个”。由各公司项目部组织架子队按规划和相应的标准对大临设施、各类单位工程首开工点现场设施进行布置、建设和验收；现场设施应一次性建设达标。围绕实现建设单位“六位一体”目标和局“四位一体”目标，对施工过程实施控制。同时，抓好机械化、工厂化、专业化、信息化等四个支撑的建设和有效运用。
在实施中，要抓好树典示范工作。对同类现场设施、单位工程，可将第一个设施、首开工点作为示范点进行布置建设和过程控制，然后推广到后续的现场设施布置建设和过程控制。
（5）抓好内业资料标准化管理。局指挥部组织各项目部对内业资料标准化进行统一规划，确保内业资料管理与现场管理、施工过程控制同步；并通过首开工点的现场管理标准化和过程控制标准化，逐步梳理、确定、完善统一的内业资料管理标准，实现内业资料管理标准化。
（三）检查和对标整改
检查和对标整改贯穿于推进标准化管理全过程和工程项目施工全过程，其主要任务是：按标准化管理检查考核办法对标准化管理文件的执行情况有计划地进行经常性检查、定期检查，对于发现的问题，对标进行整改，并进行考核奖罚，促进标准化管理的持续推进和有效运行。
（1）检查。根据标准化管理检查考核办法、有关制度标准对检查的要求，结合标准化管理推进安排和实际进展，由指挥部和/或项目部对检查工作进行策划，编制检查方案或计划，对标准化管理文件的执行情况进行经常性检查和全面的定期检查，及时发现可能存在的问题、缺陷或隐患。检查内容包括架子队建设、人员配置与人员培训、现场布置、过程控制、内业资料管理等。
（2）对标整改。对于检查发现的有关人员配备、现场管理、过程控制等方面不符合项目标准化管理制度标准要求的，按照文件要求进行整改，使之符合人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化的要求。
对于检查中发现制度标准不符合现场实际，或不符合铁道部、建设单位和局最新要求的，要及时进行相应的修订，并发布施行。对于局部的修订，尽量以补充文件的方式进行发布，而不用进行整体性的换版修订。
（3）考核奖罚。按标准化管理检查考核办法的要求，对检查结果进行考核，对相关对责任单位和/或责任人进行奖罚。
（四）保持和深化
本阶段的时间为从标准化管理制度标准发布实施后到整个工程竣工。保持和深化的主要任务是保持取得的成果，推广先进经验；针对存在的问题和新变化，有针对性、有重点地深化项目标准化管理。
（1）保持成果。局、公司项目部应保持已取得的标准化管理成果。对于先进的经验，有计划地在各公司项目部、各架子队、各班组进行推广、借鉴。
（2）深化推进。根据推行过程中存在的问题和铁道部、建设单位、局有关深化标准化管理的新要求，有计划、有重点、有针对性地深化标准化管理的相关工作，并适时抓好创新。

第二部分 项目标准化管理(四个标准化)实施工作建议
三、有关项目标准化管理文件的编制要求
（一）基本原则
1．统一标准。整个标段要统一标准。标准化的前提是有统一的标准，标准不统一，就无标准化可言。
2．统一编印。标准化管理文件由局指挥部/经理部统一编印，参建公司项目部不再另行编印。
3．局部补充。公司项目部可结合公司内部的特定要求和自身管控需要，可细化或补充必需的内容，并以补充性或支持性文件方式发布，作为指挥部统一编制的文件的补充。在执行过程中有需要完善之处，亦可采取补充性或支持性文件的方式进行局部修订。
（二）需要编制的项目标准化管理文件
1．制度标准包括：
管理标准：《规章制度标准化》、《人员配备标准化》、《现场管理标准化》、《过程控制标准化》；
作业标准：《作业指导书》、《作业要点卡片》、《安全操作规程、主要工种及机具设备操作规定》；
工作标准：架子队“1152”人员及以上管理、技术岗位的《岗位工作手册》。
技术标准：对施工项目所涉及的相关设计标准（文件）、施工规范、验评标准等进行梳理，在全项目进行发布。
2．架子队管理制度包括：
架子队专项管理制度：质量管理制度、安全管理制度、工程技术管理制度、环保管理制度、文明施工管理制度、培训管理制度、物资管理制度、试验管理制度、机电管理制度、成本管理制度、验工计价管理制度、财务管理制度、考核管理制度、综合管理制度、党建管理制度、信息化管理制度等。（共16项）。
两项纪律：正式员工跟班作业纪律、劳务人员工资发放纪律。
其它相关制度（具体根据公司或项目部、架子队自身要求确定）。
有关架子队专项管理制度的编写可参见局印发的《架子队专项管理制度通用文本》。
3．内业资料标准化
要在编制管理标准（四个标准化）和架子队专项管理制度的基础上，根据业主要求梳理所需形成的内业资料，包括竣工文件和企业与项目内部管理需要记录资料，汇编《内业资料标准化》文本，统一整个管段的内业资料标准，并在首开工点施工过程中逐步修订、补充、完善。
对于要形成竣工文件的内业资料，指挥部或项目部应尽早与业主沟通，以便确定内业资料的内容和格式，避免不必要的返工工作。
（三）文件编制与延伸细化
1．项目标准化管理文件编制要综合考虑建设单位有关项目标准化管理的要求、项目标准化管理文件通用文本、本工程项目实际三个因素。具体而言，宜以局项目标准化管理文件通用文本为蓝本，将建设单位的要求整合进来，以体现自身的特色。当建设单位有具体要求或与局要求不一致时（如有关现场布置标准与标识要求、对文件结构的要求等），优先满足业主要求。
为了能够从一开始就考虑各参建公司的情况，提高标准化文件的适宜性和可操作性，宜从各公司项目部抽派人员参加编制工作。这也有利于各公司项目部有效开展学习培训工作。
2．各公司项目部可结合公司特定要求对局指挥部/经理部编写的标准化管理文件的相应制度标准进行必需的延伸、细化、增补，以支持性文件的方式印发，不再另行编印一套标准化管理文件。印发的支持性文件宜以书面形式上报局指挥部/经理部备查。
3．有关架子队的管理制度由各公司项目部组织编制，架子队参与，各公司应派人指导、帮助。架子队的管理制度编印完成后，各公司项目部应上报局指挥部备查。
局指挥部/经理部亦可根据局的要求和本标段实际，对架子队管理提出统一要求。具体可纳入规章制度标准化或人员配置标准化中；也可组织编制《架子队管理实施指南》等指导性文件，确保整个管段的架子队管理制度的构成和主要内容基本统一。各项目部以此为依据编制架子队专项管理制度。
4．各层次的标准化管理文件应注意相互间的接口关系，对同样工作的要求、内容描述等应保持一致，避免冲突和相互矛盾。
（四）封面封底的格式
项目标准化管理文件的封面封底宜统一采用局确定的格式。业主有要求时，采用业主的格式。
四、有关人员配备标准化的实施要求
总的原则是兑现投标承诺，满足现场管控需要，符合《人员配备标准化》确定的标准。重点是架子队建设和人员学习培训。
（一）局指挥部/经理部、公司项目部机构设置与人员配备
局、参建公司根据投标承诺和《人员配备标准化》要求，设置项目管理机构和职能部门，配备管理技术人员。
局指挥部/经理部可根据各公司项目部承担工程的特点、施工过程控制情况，对公司项目部人员配备提出意见，与参加公司协商后落实。
公司项目部主要人员（尤其是部门负责人及以上人员）的变更，应事先与局指挥部进行沟通，征求意见。
尽早做好人员分工（尤其是班子成员的工作分工），明确职能职责。
（二）架子队构建管理
架子队是以局属子分公司（以下简称公司）的管理、技术人员和生产骨干为施工管理与监控人员，以劳务人员为主要作业人员的标准化专业作业队，是公司的一级常设基层组织，是公司组织施工生产和成本管理的一级责任主体。我局的架子队相当于划小或简化的工程队（过去的）、简略的路外项目部、姓公的民工队（企业自己的民工队）；由此具有三个特征：工程队的建制、项目部的机制、民工队的承包。
架子队构建管理重点是根据铁道部《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》（铁建设[2008]51号）要求，以及铁道部、建设单位和局有关架子队建设的最新要求，围绕组织建制达标、管理职能达标、能力素质达标、实际运转达标（内部承包机制、标准化作业和标准化管理）、考核分配达标等构建指标进行，以最终实现架子队对作业层的管控权，即实现架子队对作业工班的管控权，实现对现场质量、安全、进度成本可控。
1．架子队建设的基本原则和要求
（1）按照构建一个、达标一个、验收一个、规范一个的要求进行架子队标准化管理。
（2）所有新上铁路项目的作业队一律按架子队模式组建，所有架子队必须整体一次性达标。
（3）坚持“三项标准”即：架子队必须是企业的一级组织，主要管理和技术人员必须是企业员工，主要机械设备必须由企业掌控使用。
（4）架子队由公司组织构建，将现场施工组织管理、责任成本管理的职责权限赋予架子队，并授权公司项目部使用和管理；项目部是项目生产经营的责任主体，代表公司对架子队进行日常管理，对架子队的管理负有重大责任。
（5）项目内部承包要以项目部向架子队承包、架子队向作业工班承包为主要形式。
（6）公司、项目部要建立完善架子队有关管理制度，重点是细化和落实质量、安全、技术、环保、文明施工、物资、机电、试验、培训、成本、财务、验工计价、考核、综合、党建、信息化等管理制度，确保架子队规范运作。
2．架子队构建与工班组建
（1）所有架子队必须是专业化的。对于隧道、桩基、桥墩台身、制梁、架梁、路基工、制板（轨道板）、铺板、电务工程等的施工必须构建专业架子队负责。一个专业架子队可以同时承担少量其它工程的施工，但必须安排专业工班负责。
（2）编制架子队设置方案，并报局指挥部审查同意。公司项目部根据工程特点，应在实施性施工组织设计或专门的文件中确定架子队设置方案，具体明确架子队的设置数量、专业性质、专业工班数量、进入项目时间等要求，并统一编号。项目部应将架子队设置方案报局指挥部审查同意；局指挥部有不同意见时，要加强与参建公司的沟通，尽可能协调一致。
参建公司根据项目部对架子队的设置要求，把专业化公司和专业作业队派遣到施工现场，将其构建为项目部的架子队，授权项目部统一管理。
（3）作业工班分自建型、劳务型。公司要组织项目部根据工程专业特点和施工难易程度，科学合理地在架子队中组建自建型和劳务型专业作业工班，并保持骨干作业人员相对稳定。两种类型的工班可以同时或单独存在于同一架子队。
自建型工班由架子队自己组建，作业人员可以是公司员工，可以是劳务工，也可以是由公司员工与劳务工混合组成；在人力资源足够的情况下，在重点工程项目宜优先采用这种模式。劳务型工班由引进的小型专业劳务队伍整体性地直接组成。
3．架子队人员配备
（1）公司要采取培训一批、录用一批、下派一批、招聘一批、招收一批、联建一批等“六个一”措施，为架子队配备所需的管控人员、作业人员。
（2）架子队管理和监控人员（以下简称管控人员）由公司派出的管理、技术人员和生产骨干组成。
架子队管理岗位的设置不低于铁道部“1152”基本要求，队长、党支部书记、技术主管、技术员、安全员、质量员、材料员、试验员、核算员、领工员、工班长等管理人员一般为15～20人。另外，可以根据现场实际管控需要，增设副队长和其它管控岗位。
对于技术人员的配备，除技术负责人、专业工程技术员外，还宜配测量、内业资料等技术人员；对于领工员，应以确保每班作业领工员能在施工现场组织指挥的原则进行配备；对于实行三班作业的，应适当增加领工员数量，确保三班作业均有领工员在施工现场组织指挥。
架子队管控人员要相对稳定，并需要根据施工进展情况进行动态调整。
（3）作业人员根据架子队承担的工程施工任务和施工安排进行配备，架子队人员总数控制在100人左右。
4．架子队能力建设
一是架子队管控人员任职条件必须满足《项目部岗位工作手册》标准。
二是要针对所担负的施工任务特点，开展全员的上岗前培训、全过程培训，不断提高架子队全体管理、作业人员岗位知识和操作技能，满足现场施工组织和标准化作业、标准化管理需要。
对新进场劳务工实行岗前培训（包括安全、质量、职业资格、工种作业要点等），考核合格后持证上岗。对于从事技术及特殊工种的还应取得相关的职业资格证书或特种作业证书。
局指挥部、项目部的培训方案和实施计划应涵盖架子队主要管控人员所需的培训；架子队应制订本队的培训方案和实施计划，并按计划组织实施培训和考核。
5．架子队管理机制与管理职权
公司应通过管理制度、承包合同等形式，将现场施工组织管理、责任成本管理的职责权限充分赋予架子队。
（1）承包合同管理。项目承包要以项目部向架子队承包、架子队向作业工班承包为主要形式。架子队构建进场后，项目部应及时就架子所担负的单项工程施工任务按规范与架子队签订内部责任承包合同；架子队及时与各作业工班签订以单项工序为主的内部责任承包合同或劳务承包合同，健全承包合同台帐。严禁项目部或架子队直接向劳务公司或劳务协作队伍签订劳务分包合同。
局指挥部、参建公司应对承包合同签订、履行情况进行监督、指导。项目部应指导架子队与作业工班签订责任承包合同，并对合同履行情况进行监管。
（2）公司要赋予架子队相应的管理权限，以实现架子队对作业工班的管控权，主要包括：
①管控人员配置、调整建议权。一是架子队应根据所承担施工任务，积极提出所需管控人员配置的建议和计划，经项目部审核备查后，上报公司；公司应对架子队的建议和计划进行审核，并合理配备。二是对公司提供的不能适应施工要求的管控人员，架子队应提出撤换的建议，经项目部审核备查后，上报公司；对于架子队的建议，公司要及时组织评价，并决定是否撤换。
②机械设备和主要施工料具配置、调整建议权。一是架子队根据所担负施工任务，对所需的机械设备和主要施工料具配置、调整提出建议，公司或项目部应对架子队的建议进行审核并合理配置。二是对公司或项目部提供的机械设备和主要施工料具，架子队认为不能满足施工要求的，公司或项目部要及时组织评价，并决定是否调整。
③作业队伍选择权。架子队根据施组要求，在公司规定的范围内，有权选择作业队伍，并行使劳务承包合同的签订权力。
④作业工班验工计价权。架子队按公司规定对作业工班进行验工计价，并及时上报项目部审核。
⑤人员绩效考核奖罚权。架子队根据考核分配制度规定，有权决定管控层的绩效分配，有权审核班组骨干及其他作业人员的收入分配。分配考核权是实现架子队对作业工班管控权的核心中的核心，其中的重点是解决架子队对劳务型工班的考核分配权（或部分考核分配权）。（注：并非自建型工班的考核分配权不重要，而是因自建型工班是由架子队组建的，自然而然拥有考核分配权。）
⑥现场管理考核奖罚权。架子队有权对作业工班的质量、安全、环保、文明施工等现场管理进行考核奖罚。其中，重点是架子队对劳务型工班的考核奖罚权。
6．架子队标准化作业与标准化管理
（1）标准化作业。架子队要切实抓好标准化作业，通过实行“六五四”措施，实现架子队标准化作业。
一是实行“六严格”，即：严格按施工规范作业，严格按施工图作业，严格按安全操作规程作业，严格按照作业指导书作业，严格按作业要点卡作业，严格现场作业卡控。
二是坚持“五制度”，即：班前质量安全技术交底制度、作业过程安全监控制度、首项工程样板制度、作业工序交接制度、工序质量自检互检专检制度。
三是实行“四作业”，即：架子队正式员工和劳务工混编作业、领工员和工班长跟班作业、关键工序安全技术人员旁站作业、队长和技术主管抽查作业。
（2）标准化管理。公司、项目部要建立完善架子队有关管理制度，重点是细化和落实质量、安全、技术、环保、文明施工、物资、机电、试验、培训、成本、财务、验工计价、考核、综合、党建、信息化等管理制度，规范架子队运作，确保架子队严格执行工作程序和标准，实现标准化管理。
7．责任成本控制
（1）建立健全责任成本管理体系。架子队要建立以队长、技术主管、核算员、材料员等为核心的责任成本管理小组，制定以工、料、机为主要核算单元的责任成本检查考核制度，实行全员、全方位、全过程的责任成本控制。
（2）建立成本管控运行机制。对于架子队领导班子成员，实行向项目部缴纳责任成本风险抵押金制度；对于作业人员，实行工班工费与材料费、机械费、工序质量等挂钩，以提高架子队各层次人员的成本控制意识。
（3）抓好施工作业过程的成本控制。架子队要按承包合同的内容，指导、督促作业工班在施工作业过程中落实好成本控制措施，并定期对工班的各项消耗进行分析，及时发现偏差，采取纠偏措施。
（4）公司、项目部要指导、督促、帮助架子队完善成本控制体系和机制，抓好施工作业过程的成本控制。
8．劳务协作队伍管理
（1）劳务协作队伍引入控制。对于引入整建制劳务协作队伍，应严格执行劳务协作队伍准入、注册和年审制度，严禁使用无任何证照的包工队和中铁股份公司、局、各子公司公布的不合格队伍。劳务协作队伍应尽可能从办理了企业准入资格注册、长期与本单位合作、与公司签订劳务派遣协议的劳务队伍或劳务公司中选择；因工作急需引进未注册的劳务协作队伍时，各项目部要充分了解其资信情况，并在选用后三个月内，根据其履约情况评价其有能力、诚信履行合同要求后，及时按程序报局办理企业准入资格注册。
（2）将劳务协作队伍拆分纳入工班进行管理。对于引进的整建制劳务协作队伍，应将其拆分纳入由架子队专业作业工班（劳务型工班）统一管理。允许其自备部分小型机料具，并将其费用纳入作业工班承包合同中；但主要机械设备和材料必须由企业提供。
（3）严格考核管理。加强对引进的劳务协作队伍履约情况的考核管理，具体由项目部组织、架子队参与，局指挥部定期检查。对不服从架子队拆分与统一管理，不能满足施工组织需要的，上报公司，及时清退。
9．劳务用工管理
（1）规范架子队劳动用工。具体由公司授权公司项目部进行管理，架子队无权自行招聘劳务人员或临时性劳动用工。架子队劳动用工主要包括：公司员工、由劳务派遣公司派遣提供劳务的劳务人员、劳务协作队伍中的劳务人员；项目部经授权后代表公司与其依法签订劳动合同的劳务人员。
（2）建立劳务人员台帐和劳务合同台帐。架子队要及时建立进场劳务人员台帐；对进场劳务人员劳动合同签订情况进行检查验证，建立劳动合同台帐，核备劳动合同副本或复印件。劳务派遣公司和劳务协作队伍必须与其劳务人员签订劳动合同；使用临时性的零散劳动用工，应以劳务派遣的形式向架子队提供劳务用工。项目部应
在劳务人员进场、动态管理过程中，局指挥部、项目部、架子队要定期对劳务人员劳动合同签订、核备情况进行检查，督促其按国家规定完善相关手续。
（3）加强对劳务人员的动态管理。重点可从建立进场验证台帐、实施“实名制”、信息更新等方面抓好管理。一是由局指确定统一的劳务工进场验证记录表，如《劳务工进场信息登录表》和《劳务工花名册》，由架子队对进场的劳务人员登记造册，并上报公司项目部备查。二是架子队应实施劳务工“实名制”管理，进入施工现场的劳务工必须与劳务工花名册、身份证、职业资格证书、胸卡、劳动用工合同、培训记录、工资发放表等相符，以杜绝名实不符的现象，并上报项目部备查。三是对劳务工的进出场情况由架子队随时更新信息，可每月由项目部汇总报局指挥部合同部一份更新资料。
（4）“五同”管理与建党管理。对劳务人员要实行“五同”管理，即架子队中企业员工与劳务人员应同学习、同劳动、同管理、同生活、同报酬。架子队要把劳务工党员的政治学习、思路教育、组织活动、激励关怀等，全部纳入到架子队党建工作中，以提升架子队党组织的凝聚力和战斗力。
（三）