如何同供应商建立和发展伙伴关系及降低采购总成本.doc

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如何同供应商建立和发展伙伴关系及降低采购总成本

　　在实际生产中供应商在交货、材料品质、供货提前期、库存水平等方面直接决定采购企业的生产稳定性和产能的保障，对采购企业的生存发展起着至关重要的作用。因此，SOPIS系统采购体系的核心就是围绕供应商的开发管理建立的。不仅如此，三洋科龙公司采购员的角色已经从普遍意识上的"订货人"，发展成协调供应商的"咨询人员"。他们的工作重点集中在如何同供应商建立和发展恰当的关系以及降低总成本等活动，而不是放在订货以及补货的日常程序上。
　 　供应商选择的策略
　　三洋科龙在综合三洋和科龙集团双方的历史经验后，针对在我国市场的情况确定了选择供应商的具体策略，有效地指导并保证了全部供应商选择过程的合理性，其中的一些策略硬性地在SOPIS系统中予以设置并不可改变，有效地避免了国内许多企业由经理拍脑袋决定的随意性现象。三洋科龙的供应商选择策略是：
　　1.风险分散策略。一种物料必须由2～3家供应商同时供货，不再增多，也不能减少；供应商的供货额度有区别，一家供应商承担的供应额最高不超过80％，而且也不能超过该供应商产能的50％。这样既可保持较低的管理成本，又可保证供应的稳定性，并且在出现意外需求或是其中一家供应商停止供货时，能迅速从其他的供应商处得到补充供应。如果仅由一家供应商负责供应100％的货物，则风险较大，一旦该供应商出现问题，势必影响整个企业的生产。
　　2.门当户对策略。并非行业老大就是首选供应商。门当户对策略是指选择的供应商应足够大，其能力要能满足本公司近远期的需求；同时又要足够小，使得本公司的订货在对方的销售中占相当大的比重。这样，供应商才会在生产排期、售后服务、价格谈判等方面给予足够的重视和相当的优惠。
　　3.供应链策略。与重要供应商发展战略合作关系。例如参股冷柜最重要的元件--压缩机的制造厂商，并在其董事会取得席位。对各种供应商积极沟通联络，制定明确的制度，确保供应链的稳定可靠和利益共同体。
　　4.评价策略。遵循"质量、成本、交货与服务"并重的原则。其中，质量因素最重要，要确认供应商是否有有效的质量保证体系，是否具有生产所需产品的设备和检验能力；在交付方面，要确定供应商是否有足够的生产能力、满足要求的人力资源是否充足（技术人员、管理人员的能力），是否能保证做到按时按需供货，以及具有满足意外需求的潜力；要考察供应商的售前售后服务记录；最后才是成本价格，在保证供应商一定商业利润的前提下实现采购费用的降低。
　　其实，选择供应商的最基本出发点是保证本企业的正常运作。
　　供应商管理相关部门的职责
　　三洋科龙强调供应商管理的分权制度不是由采购部一家决定。公司制度严格规定：由技术部初选和推荐供应商入围，在技术部门与供应商签署技术合同后再由采购部洽谈和签订商务合同；经过经营部审核后（审核员对所有大金额的合同和抽取一定比例的小金额合同进行详细审核，包括市场调查，到供应商实地考察等），报负责的副总经理签字盖章生效。各部门具体职责为：
　　1.技术部：负责组织新产品开发阶段材料供应商的入围初选及其样品检验确认和批量试用确认，并向供应商提供技术服务；负责在制品材料供应商的选择推荐，负责与供应商签订技术合同，参与供应商质量保证体系的现场审核和供货质量问题的反馈。
　　2.采购部：负责与供应商签订商务合同；负责维护管理《合格供应商数据库》；执行采购订单；根据收到的销售订单以及销售预测，采用SOPIS系统运算，系统会自动考虑在库库存和已定购在途运输的原材料情况，以及公司制订的采购额对供应商的分配比例计算并给出采购订单；跟踪采购订单的进展，保持与供应商的长期密切联系。
　　3.质保部：负责进货检验及在制品原材料、外购外协件检验制度的制定和执行；负责组织对供应商质量保证体系的考核、评定、整改跟踪。对供应商提供的物料质量、交货期/量、质量事故和质量改进情况等进行月度考核。
　　4.生产部：参与供应商的选择及其样品检验确认和批量试用确认；参与供应商的现场审核和供货质量问题的反馈。
　　5.财务经营部：参与供应商选择；负责采购合同审核和供应商考核处罚的执行。
　　6.公司总经理负责候选供应商的最终审批权。
　　由上述权利分配可见，无论哪家企业要想成为三洋科龙的供应商，必须通过所有相关部门按明确的职责和权利分工的审核后，才能最终成为合格供应商。
　 　供应商管理制度
　　供应商管理制度中包括供应商开发、评估、绩效管理等内容。
　　1.新供应商的评估。
　　（1）首先对该类物料进行市场分析，了解发展趋势和评估该材料的供需状况，主要供应商的市场定位及特点等。某种材料在第一次采购前，将参考科龙集团和三洋公司的合格供应商清单并组织调查评审后决定。采购员可以给设计部门提建议，推荐使用市场主流的元器件来降低成本。
　　（2）供应商的初步筛选。评价的指标主要有：供应商的注册资金、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力和信誉、服务等。在这些评价的基础上，采购部建立起预备供应商数据库。这个阶段的工作可通过互联网查询、供应商的主动问询和介绍，专业期刊报纸、商品目录、工商局查询等方式进行。
　　（3）联系供应商，请有意向的供应商提供营业执照、税务登记证、企业代码证；银行信用证明；法定代表人证书、身份证；特许经营许可证、行业资质证、授权代理证；拥有生产、经营或办公场所的证明；生产或经营范围以及主要产品、商品目录；上一年度和近期的财务报告；公司简况、业绩、售后服务材料；有关的其他材料，如生产设备、技术和管理人员的状况报告等资料。
　　评审小组将根据购买材料的具体状况设定具体要求指标来进行审核。
　　（4）对供应商实地考察。考察必须有生产和技术以及财务经营部门的人员组成小组共同参与。他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。
　　在实地考察中对供应商管理体系、合约执行能力、财务状况、设计开发、生产运作、测量控制和员工素质等方面进行现场评审和综合分析评分。比较重要的项目有：质量体系，审核作业指导书、记录等文档和具体执行记录。计量管理，计量仪器要有完整的传递体系，设备管理，设备的维护制度和执行记录。供应商管理，供应商对其零部件供应商是否能进行有效控制。培训管理，关键岗位人员是否有完善的培训考核制度和记录。
　　考察过程中强调小组成员之间、小组与供应商的互相沟通。每次考察后都以与供应商一起开总结会作为结尾。总结会要说明供应商的优缺点，并留出时间请供应商发言，如果供应商有改进意向，可要求供应商提供改进措施报告，做进一步评估。最后形成的考察报告必须双方签字认可。
　　（5）供应商审核完成后，对合格的供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。如果可能的话，要求供应商提供成本清单，列出材料成本、人工及管理费用等，并将利润率明示。收到报价后，要对其条款仔细分析，如有疑问要彻底澄清，澄清要求用书面方式作为记录。分析比较不同供应商的报价，会对其合理性有一定的了解。
　　（6）价格谈判之前，应充分准备并设定合理的目标价格，保证供应商有合理的利润空间。对小批量产品，其谈判核心是交货期，要求快速的反应能力；对流水线连续生产的产品，核心是价格。这里指的并非单纯的交易价格，而是商品的总购置成本，是购买商品和服务所支付的实际总价，包括通讯费、税、存货运输成本、检验费、不合格品的维修和更换费用等。低的交易价格可能导致高的总购置成本，虽然是个很明显的事实，但却常常被忽视。
　　谈判成功的供应商将由采购部负责在SOPIS系统中进行合格供应商的登录和设置，包括设置分配的采购额度比率、采购提前期等。SOPIS系统将根据计划和设置自动运算分配采购订单，跟踪采购订单执行状况并向采购员发出提示指令。
　　2.合作供应商的沟通和评价体系。
　　对现有供应商在过去合作过程中的表现做全面的资格认定。一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。主要对他们的技术、质量、交货、服务、成本结构和管理水平等方面进行综合评定。
　　公司规定采购员每月应对所负责的供应商进行一次以上的访问，及时掌握供应商的现状。每月提交一份对每个供应商进行评价的报告（报告同时分送供应商），包括交货记录、生产状况、供应商的发展动态和其他用户的意见。每季度都需要提交一份所负责采购的材料市场报告，汇报当前市场的情况。
　　采购部经理每季度必须与国内供应商会谈一次以上，沟通并解决发现的问题。必须保证与供应商之间有一定管理层次上的沟通，一方面交换双方的意见和未来发展规划，协调双方的技术和产品发展；另一方面可以检查采购员层面的工作成绩。国外供应商交由三洋公司负责管理联络。
　　每年由一个联合评审小组对供应商进行一次全面考核评价，考核包括现场考察和有关业务的跟踪记录，各部门对其一年来的合作评价等。小组成员由各部门的人员组成，包括研发工程师、质检员、采购 员、生产主管、相关专家顾问等。评审小组以公司整体利益为出发点，独立于单个事业部，强调组员必须有团队合作精神，具有一定的专业技能。
　　对主要供应商的考核最后以总结会结束，副总级别的领导必须参加。会上对采购进程的每个步骤都建立精确的数字指标。供应商的经理和工程师们通常是第一次看到如此详尽的成本数字，当然前提是供应商必须提供所需的财务信息，包括有关人工、材料、工厂基本运营成本和管理费用等数字。三洋科龙公司并 不相应地回馈自己的财务数据，只让供应商了解其产品到达后所发生的数据，以及在供应链中出现问题时的原因是什么，个别情况还提供合作项目产品的实现成本数据。考核报告也送供应商存档。
　　年底考核优异的供应商会被增加采购额度，但不允许超过单品80％的采购额。不符合要求的供应商以及部分原材料考核排末位的供应商将被淘汰，并补充进新的合格供应商。
　　三洋科龙之所以硬性规定周期性地与供应商保持密切联系，是因为他们认为供应商都是所在领域的专家，多听取供应商的建议往往会有意外的收获。曾有供应商主动推荐替代的原材料，用国产的钢板代替进口钢板，其成本节约1/3，而性能完全满足要求。三洋科龙第一年产品的原材料90％来自进口，经过三年与供应商的合作，原材料进口率下降到37％，部分低端产品的原材料进口率降低了10％。
　　在发现供应商的问题后，三洋科龙除了及时向供应商提供一份问题报告外，还积极派员与供应商一起研究解决办法，而不是简单地要求供应商在限期内改正。有几个案例表明，这种方式不仅能降低解决问题的费用和时间，还可提高供应商的忠诚度。
　　三洋科龙公司对供应商的阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化，所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行，保证稳定和持续性。评价指标也尽可能量化，以减少主观干扰因素。
　　 与供应商的拆伙
　　三洋科龙公司每年都会淘汰一定比例的供应商，但每次都能顺利执行并得到理解，这与某些合作厂家拆伙后的相互指责形成鲜明对比。三洋科龙对每位供应商都采取事先在合同中明确淘汰供应商的条件；每次对供应商的评审都将评价结果和改进建议传递给供应商；在评价书中特别说明被淘汰的原因，并且在一年期限后，该供应商在改正不足后可以再次提出成为合格供应商的申请。
　　如果突然向供应商提出结束合作，尤其以一些含糊的指责作为理由来结束合作，会使被拆伙的供应商充满敌意，其他的供应商也会担心被同样对待，而产生不安全感。因此，三洋科龙公司建立有具体的量化指标，并在供应商的表现接近临界值时，坦率而直接地发出警告信号。这样供应商易于接受，并能以积极的态度协商解决问题。
　　协商拆伙时还应注意不要从专业的或个人的角度去侮辱对方。同时，还要向供应商解释清楚拆伙原因，给出专业的理由；清楚地列出供应商该做些什么，例如需按指示停止相关工作，终止合同，送回属于三洋科龙的资产；如何以双方最低的成本处理现有库存；共同确立转换过程的合理时间表；写明双方的职责和结束日期；对已发生的费用如何结算等。
　　拆伙应尽量做到：友好、有秩序地分离，清楚的结算记录，最少的开支，最重要的是双方都认清拆伙的根本原因，意识到"以后再也不会犯那种错误了！"。
　　三洋科龙引进日本的先进管理理念，通过有效的实施指导，在国内成功地进行了采购供应商管理，具有较高的借鉴价值。同时，也说明先进的管理技术理念是没有国界的。
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