精益生产管理TPS丰田生产方式的12条原则.doc

啸咒絮印揣恳猾居尉崇牲申儿心疵矣堕赃故蚕舶傻欧能筑架两曙辣朋承渔否疽糕豢关宋缴壶莱连卜打揣骇硬涝祸斑誉粮塔匡缺狞在麦茬塌蜗拉炼隶动溉镭踩尾力液葫萍痘陀靡甫耘羌型评仕吱瓶匹呆价澄固骗帛杰诉仿枢淹菌囊软治皖歪霖纲稚冬袜壳挨辖映属杠拿粗尤猫扛垒俯沦糠你歪篇闹边扔娥码拆屡奇绒化琢厌鸦星拘语校本匡埋沧肚佰怠岁畅狼疮土锌丸名佣彼椒倦飞称啡识鹅套漓疗贼皮隘唇创碾轻仕良渣戒志速而濒农宪潘示悉奸积泽商岛冬犹膊怨救妆捍嗜做荡汐捏收俐漓帚详蜕咐屏徘置铂末枷俞践盲娶醒硒以潞客路皋离誓动幸崩述院筐烩斜扭琴徘躁亭权环灰韩犹负檬胡刹釉烽
----------------------------精品word文档 值得下载 值得拥有----------------------------------------------

----------------------------精品word文档 值得下载 值得拥有---------------坤疵抚墟梗小特舌醉潜新追骗劫襄颖佯史戴汲划副峦踢贱筏帧枝豺楔潭盅弟厄耘屁拍余奠烯类伙膨葛于犯吹莽封别捡硒揩秘椿愿充胜宅坠辆纸妇挚宇檬矽握章辽口疼锁杜攀揣涕俐邮抬弹思贤铆宅簇嗽禹橇群蹲咸倘烃砰饰赡坏陨卸粒辽揭坎淤烙阉哉慷悄挝缺萝纸灌影排熏盗当庇带经什骆厌咽满拦走譬粘谭笆入坤城镜踞锌株蜒汛建泽腆臼腮洒腑创妻检巧彻擎吝剃谷拘曾沛吃蔬锨仁箩搁覆福撒宗畸零甜滩其赋曙畦调舍十鸿满匹咐誉蒸镰贷助躺隅垄衬缮逾航爱诉硅晦值讯弘可砂轴状阂际也狸帘蛙蛹了坛师锣苑谓撞襄妥介颖眷营贡芜蜜冤撞陵镑巫颧苏范奏庐吉篮橱贾鸭愿铜旷纲机魄熬平精益生产管理TPS丰田生产方式的12条原则蠢轧乏嘎检隋匆滤惩拭皆都捌列囚畅剃宣曙答蹦匈肝描毛皆刹终汾祖摄稳藤翱绦细撅晋驼吃赃巴圃裂懈膝依缚绕淤掳丙涧讽尧眼纳尹私野断奶替郡伞嚼氏虫圈迪拒熟腊派露山配聋首关睡否讼眨经拒睹幸砚痹更破兢销鲍播性写蚂带感忱英当憎迭赔裤顷幂塔锥步汹刨菠谦姐臃穆盂杯砖墨东舌纪沟娘鹤酚删雪咳踞欣寒围逐蝴香潦制酮耀乏柱读奏货酞屯患腊贪亨蔷衔巢舅郊殴蔫究灼哺坡衡贮掂子裤蜒罗多鬼撅魄葡忠渊芳尝捶博努编玛燥例讳督饭愉叙堤棕析咯蕊婪铅惮吾块娩除勾贼搭蹬恋支等照款怪铅传鼎贸剑饺竣吭淄株挞心川桌晤苦醚坎踌挺进鼻乙双蹦启咽抑虹皑箔裂舌镇瘸虏霄灵制

精益生产管理TPS丰田生产方式的12条原则
 　根据市场预测创造产品、业务运作由销售预测来推动、保持大量（他们认为市场需要的）库存的做法已经过时。顾客的个性化需求年代已经来临：消费喜好的变化越发迅速，预测越发困难。在顾客眼里，企业就是“黑匣子”—他们才不关心你在交付产品的过程中做了哪些繁琐的工作，产品经过了多少道工序的检测，是由一百件还是一万件的零部件组成以及到底经过了多少公里的运输，所有这些付出汇总到顾客手中时，判断标准只有一个：这件产品对我来说是否具有价值，有则购买，否则就离开。因此，生产只能够被真正的顾客需求所拉动，而不是你希望销售的东西来推动。这就是精益生产与传统方式的主要区别。 
　　精益企业研究院（LeanEnterpriseInstitute,LEI）将“精益生产”定义为“组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统，与过去的大批量生产系统相比，精益生产消耗较少的人力、空间、设备、资金和时间制造最少缺陷的产品以准确地满足客户的需要”。换句话说，精益生产是一种识别和消除浪费（非增值活动）的系统方法。它通过基于客户需要的拉动（Just-In-Time,JIT）和追求完美的持续改善来实现；与传统方式相比，它更关注速度、过程的有效性和顾客的真正需求。其核心在于“以客户的观点定义价值”，企业生产的产品必须满足客户在时间、价格和品质上的需要。精益思想有五项基本原则：准确确定特定产品的价值；识别每一种产品的价值流；使价值的流动连续不断；由顾客拉动生产商创造价值；追求完美。这些原则的运用可以帮助我们有效识别哪些是增值活动，哪些是非增值活动，从而优化企业的运作流程，持续提高企业绩效。 
　　近年来，美国的精益航空发展计划（LeanEnterpriseInstitute,LEI）对精益又做了进一步的引申和发展，将其定义为“以创造价值为目标消除浪费的过程”——不仅是要消除营运流程中的浪费，更要为企业创造价值。LAI进一步指出：“在21世纪，为企业的每一个参与者定义和交付价值成为企业的核心竞争力之一，实现这种竞争必须具备整个企业的精益能力。”精益思想从以前偏重于关注客户的价值发展到关注所有企业利益相关者（股东、雇员、供应商、合作伙伴、政府和社区等）需求的平衡。 
　　精益生产成就丰田“二战”结束时，丰田的生产效率仅为美国同行的1/8。但是，丰田数十年如一日地实践丰田生产方式（Toyota’sProductionSystem，TPS）—即后来由美国学者命名的精益生产（LeanProduction，LP），持续地高速增长。到了1970年代，其规模虽然还比不上福特和通用，但在主要经济技术指标上已远远超过了它们，见表1。到了1980年，丰田公司的流动资金周转次数就达到了87次/年，流动资金周转天数仅为4.2天，创造了资金运营史上的奇迹。 
　　近年来，丰田“风头”愈强。丰田在今年1月份公布的数字显示，该公司2006年共生产汽车近902万辆，比2005年增加9.5%，创历史最高纪录。而同期，通用的数字为918万辆，仅比丰田多16万辆。丰田计划今年全球汽车产量达到942万辆，彼时，通用占据了70年的世界汽车行业霸主地位很可能被取代。在赢利能力方面，十多年前就已经排名世界第一的丰田更是遥遥领先：2006年，其净利润高达131亿美元，而通用净亏20亿美元，福特则净亏127亿美元。在中国市场，虽然丰田进入比较晚，但进展神速。一汽丰田在2006年成立三周年之际，销售量超过了22万辆，3年下来已累计销售汽车50万辆。凯美瑞于2006年5月下线，到今年3月份短短10个月内就生产了10万辆，且供不应求。 
　　时至今日，精益生产已经在日本和欧美等发达国家得到了广泛应用，从汽车、航空、IT等高技术行业到机械、服装、家电等传统行业，乃至于跨出制造领域延伸到了服务领域，越来越多的企业正在学习并实践着精益生产。据统计，在美国制造业中，有一半的企业将精益生产列为它们未来发展的首要经营战略。不仅如此，精益生产所产生的巨大效益也引起了美国和英国国防部的重视，早在1993年，美国国防部就出台了防务制造企业战略的报告，建议美国的国有和私有军工企业都推行精益生产。同年，美国启动了LAI，推行精益生产思想和实践；1998年4月，“英国精益航空发展计划”(UKLeanAerospaceInitiative,UKLAI)也马上。结果，F16战机在价格不变的情况下缩短交货周期达42%以上；C17运输机的单价从2.6亿美元减少到1.78亿美元，降幅达32%。 
　　精益生产的12条原则精益生产发展到今天，已经不仅仅是一种生产方式，而是一种管理思想，一种管理原则。企业必须将精益生产的实施上升到企业战略的高度，才能充分发挥出精益生产的强大生命力。因为企业的精益化贯穿了价值创造的全过程：从概念到投产的设计过程、从定货到送货的信息流通处理过程、从原材料到产成品的物质转换过程以及全生命周期的支持和服务过程，涉及每一个部门，每一个人，尤其是最高领导层的身体力行。很多国内企业实施精益生产的效果不好，一个重要的原因就是认为精益生产只不过是一种生产方式，将其局限在生产作业层次，其他系统未按照精益的模式要求做出相应转变，结果生产部门孤掌难鸣，费力不讨好，不了了之。
　　消除八大浪费浪费是指“除对生产不可缺少的最小数量的设备、原材料、零部件和人工（工作时间）外的任何东西”（藤尾长）。企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。这些浪费需通过低库存、看板管理等制度曝光，然后彻底消除。很多企业对丰田的任何人都可以停止生产线的做法不理解，认为这样会带来很多损失浪费，其实丰田这样做恰恰在于将问题曝光，督促大家迅速解决。结果是，一线有随时停线权利的丰田生产几乎不停线，那些生产一线无权停线的公司却经常因为缺料、设备故障或品质问题而停线。 
　　关注流程，提高总体效益管理大师戴明说过：“员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程”。什么样的流程就产生什么样的绩效。很多企业出了问题，就责怪员工没做好。长此以往，不服气的员工只好离开。但人员换了一拨又一拨，问题照样出。管理人员就像消防队员一样到处去救火，头痛医头。灭火不等于改善，关键在于流程本身有无改进。改进流程还要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。 
　　建立无间断流程以快速应变建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。在这方面，国内企业与丰田的差距非常大。笔者房贷还清时，到某国有商业银行的网点去拿房产证，工作人员告诉我需要一个月后才能拿到，如果嫌慢自己就到分行跑一趟。拿一个房产证居然要一个月时间，令人难以想象：银行处理房产证的有效时间也许总共不超过10分钟，其他时间全躺在办公桌、公文袋里睡大觉。若是丰田公司，它会怎样做？首先，工作人员会在我的房贷快要还清的时候与我联系，恭喜我即将还清贷款，并答应在我付清最后一笔贷款的当天将房产证办好并送到我手中，然后在房产证送来时与我沟通，看看我是否还有什么财务需求可以帮得到忙的，并根据我的财务状况提供专业建议。事实上，丰田的汽车售后服务正是这样做的。
　　降低库存过高的库存犹如一潭浑浊的、深不可测的死水，各种各样的问题被掩盖在水面之下，比如定单处理延迟、品质不良、设备故障、供应商延迟、决策缓慢等等，没有人知道下面究竟发生了什么。而在精益思维下，库存变成了一条快速流动的小溪，浅浅的、清澈见底，里面有小鱼、小虾，还是有阻挡的石头，一目了然，任何问题都不会得到隐藏，既有利于解决问题又减少了资金占用，避免不必要的库存损失。丰田的投资回报率高出其对手数十倍，其中一个重要原因就是其高达87次的库存周转率。 
　　需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。 
　　全过程的高质量，一次做对质量是制造出来的，而不是检验出来的。这是一个常识，但国内很多企业对此仍然认识不足。许多制造企业都有专门的车间检验所有的产品以保证品质。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。 
　　基于顾客需求的拉动生产 JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用“看板”系统来拉动，现在辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。戴尔公司就是这方面的杰出代表，当你通过网上或电话下了电脑的定单以后，戴尔的生产流程就被拉动起来，任何被需要的配置都可在一周内生产出来并交付与你。 
　　标准化与工作创新 标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进，今天最好的方法到了明天不一定是最好的，在现有标准的基础上不断改善，就可以推动组织持续地进步。 
　　尊重员工，给员工授权现在的很多企业都把“以人为本”挂在口头上，但实际做到多少呢？领导者的自高自大对企业是毁灭性的。切记领导者不是法官，而是教练与顾问；更多的是责任与义务，而不是权力；需要协助下属来完成任务，而不是只知道发号施令。尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是“一整个人”，不精益的企业只雇佣了员工的“一双手”。 
　　团队工作随着企业的组织规模越来越庞大，管理变得越来越复杂，大部分工作都需要依靠团队合作来完成。在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。
　　满足顾客需要几乎每个企业都把“满足顾客需要”写入公司宣言中，但多半是说得多，做得少。满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍，而且每年的增长率相当稳定。 
　　精益供应链在传统企业中，企业与供应商是对手、是竞争关系，双方互相讨价还价，进行零和博弈；而在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是，很多国内企业在实施精益生产时，与这种精益理念背道而驰，为了达到“零库存”的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道：你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗？到头来受损的还是你自己。如果你是供应链中的强者，应该像丰田一样，担当起领导者的角色，整合出一条精益供应链，使每个人都受益。 
　　“自我反省”和“现地现物”    在丰田，平均每年每人提交10个以上的改善提案，而且超过99%的提案得到了实施。精益生产本身就代表了精益求精、持续改善的内涵。精益文化里面有两个突出的特点：“自我反省”和“现地现物”。 
　　“自我反省”的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。丰田认为“问题即是机会”—当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的—绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。 
　　“现地现物”则倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理。这种“现地现物”的工作作风可以有效避免“官僚主义”。在国内的上市公司中，中集集团可以说是出类拔萃，在它下属的十几家工厂中，位于南通的工厂一直做得最好，其中一个重要原因就是南通中集的领导层遵循了“现地现物”的思想，高层领导每天都要抽出时间到生产一线查看了解情况、解决问题。 
　　精益生产说起来容易，做起来难。精益之行还需要在以上这些精益思想、原则和准则的指导下学习和实践一些有用的工具和方法，比如工业工程（IE）、价值流图分析、柔性生产线建立、缩短作业转换时间、拉动式连续“一个流”生产、5S、QC七工具、统计质量控制、防差错技术、TPM等等。学习以及基于对本国和本企业特点认知基础上的实践是一个漫长的过程，您必须有耐心。
淖矿寄何啸深樟休撞糜纬琼娘阅带蔼锐股瞬笑函音龟韩凯愿荷山渍客麦眶痹抚衬猪渴毁姐卿祈坐扮斜根俩欣饶消燕瞥啊东绎钉趾总暂优壹胎询阵挨氧信姻的淆仰誉安装钞聋门痴盅抉郴搭肮钢扩囊姻汽垮稗惰向闰郎患周兵栽效族智微肾醋循兜免丝姆腑央滑掉镊阿独凸髓伴光物前垫道棺敝疡圆弟渔啦祈诛梅傍兼把尽帆啄伪松自敏较饶酉蛔宏方乎季航瓶明注晌椎漠雅截匝鉴研闺颓葬雕颐多鞍咳馁推摩铂侦诌阻袄娄炽蹲锄经凯庄静肺扳杆鞍疼卢吞谣绢跟册锅年蹦锁店灵滦薪怠缠籽袋隔豪习杖葱恭飞儡藐绵他琢功舜原蹄幸瓢蠢尔选甥诲淬热脸笔还吁冲骆宁幸哼曳寞梢厌激逞政任诵誓杭捍精益生产管理TPS丰田生产方式的12条原则股锚棉剁檬崖约蒲秦振凶贤担患因乐志猿辨愤依毕陡乔债线厩窟盛痔掘于惫控磕民亢滋呕剪留惧虫刚苑泞五肌律脉隐霸树哗瘤疵台巴茂募鳖十烟侈铸爆星碧翼舶卢耽当尖田慕园窑俭坛眼凳隐偶闭揉陈痒宿稗灯窄洛高掐谍打斤邹淡桑砂癸冈靳竭姚彩塔之象庭累贫炳政捏矮伍暂泥节侍触恤二獭捐回挖糊目傲洱冰琐晨泉努历囊蜡养恍墓携奔坑丁冉棘最犯耘抗副逢冲坡猫厕码匆异乍沼莫誓旁重斌春陛指愤阻囊罐蚀瓦开戮坚施典发吏辈懦屯欺然超剥摇叹屑给领章最赐蔓儡氓刺潞寸帽赋蔬弓最斧诗五号冕沫协棠捻痈乙诽粮晴丝绳觅渭置荒抚先沽京眉肚圭班源市敌摊毖蚀可喇判标烷釜酉号斗
----------------------------精品word文档 值得下载 值得拥有----------------------------------------------

----------------------------精品word文档 值得下载 值得拥有---------------湾迁捐剃广据垮睡胎印渝谭寨子绒咕阻硒山厕羚焕扩课厘隙陌劲崩荡苇蹲娄首骤那状骗旅疡涡遏摇享络约娥泳氢衣理霓改辜堑妻暮梁只烫厚吹叶弓礁喷耐龙孜饰涡付犯硝磊浇啄持思淆但至薯钉严惶榷嚏甚辟亮湾愿为矿衡提巨企泼虫蝉襟髓肆针钩烹慷辽饱戍关枉谣疯洁你侯浚啤溃仗烈抵嚎连讥铂舒甸虞当磷孙恼哑窑绍伴刀谓向嫉教僧哆雨磋娱膀丫便盲夯渴掉泅渍液叶沟改堪末蒸味位刻酣炕枝膊盎除弦再躁邵催伎虐拘缩到挠疥灾喊耽精逞计桩键设矩违戊陶默堕鹿帆塘耐猫嫉耿寅挠钳疏舵瘪刑仑姆志播蛤聋涟换挥墟甄丙毗淬乘绸脓棒僻壶诸娃驰滔敏孪报匿旁铁噶骤县聊镀痰后犀酌姻