1-预算合约部管理规定.doc

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预算合约部管理规定

第一章 总 则
第一条 为加强成本控制，维护企业的合法权益，保障公司经济健康发展，依据国家有关法律、法规，结合房地产行业的实际情况，特制订本规定。
第二条 项目分类
(一)一般项目：包括各类新建、扩建、改建、修缮工程中的土建、水电安装、装饰装潢、园林绿化、土石方工程等。
(二)特殊项目：勘察、设计、营销、咨询、广告、工程监理及单独分包的智能化办公、消防安装、钢结构制造、高低压变配电工程、水电安装、通风采暖、中央空调、附属工程和零星工程。
(三)材料设备：包括各类材料、设备、固定资产等物资的采购，属预算合约部统购铝合金类(含幕墙)、电梯、电气类(含高低压配电柜、发电机组、变压器、电缆、智能化设备等)、主要装饰材料(含外墙涂料、外墙砖、外保温材料、屋面瓦、石材、吊顶主材等)、防盗(防火)门等，合同中列入甲供材料或单独分包的项目。
第三条 本规定适用于预算合约部系列工程建设项目的预算、招投标、材料设备的采购、工程变更项目的预结算、工程款的支付及工程结算。

第二章 工程预算管理
第一条 范围
建设工程项目(含设计变更)的预算。
第二条 职责及内容
1、按工程部提供预算图纸等资料，负责编制各项工程预算、材料询价；
2、材料员负责对信息造价表中没有的材料、设备等采购物资的询价；
3、组织对审和比价,提供承包的参考数据；
4、总经理主持，副总经理、相关部门经理参与确定预算发包底价和材料底价。

第三条 流程
工程部提供图纸→预算合约部预算→对审→比价→出具报告→总经理组织会审→确定预算发包、材料底价→签订合同→工程部实施，预算合约部参与计量→工程部、预算合约部、财务部、使用部门联合验收→资料归档
第五条 要求
(一)移交资料应办理交接签收手续(附资料清单)。
(二)送审的资料应完整、清晰，包括施工图纸、材料和设备(品牌、规格、型号等)汇总表及询价报表单。
(三)造价人员应对其出具的预算报告的真实性、完整性、合规性负责。
(四)预算均应高度保密，不得向他人透露预算相关内容。
(五)研究标底价时,预算合约部须提供预算价、市场价、历史同类产品价、建议价以及承包范围和要求。

第三章 招(议)标管理
第一节 总范围
第一条 本规定适用于工程建设、材料设备采购、勘察、设计、监理、咨询、营销策划、销售代理、广告推广等的招(议)标。
第二条 招标范围：监理、土石方工程、桩基工程、房屋建设工程、园林景观工程、小区道路工程、外保温工程、钢结构工程、专业安装工程、装饰装修工程、铝合金(含幕墙)、电梯工程、装饰材料、安装材料设备、防盗防火门等。
第三条 议标范围：营销策划、销售代理、勘察、咨询、广告推广、消防工程、人防工程、变配电工程、弱电工程及零星材料和钢材、水泥、红砖等市场价格波动较大的材料。

第二节 机构与组织
总经理、副总经理、 预算合约部、工程部、财务部、根据招标内容确定相应部门或人员等组成；

第三节 职责
(1)负责组织办理立项、招标公告、资格预审、队伍入围、标底、合同；
(2)编制招标文件，发布招(议)标公告；
(3)组织开标，审核投标文件；
(4) 合同洽谈与签订；

第四节 流程
第一条 招标
立项申请→立项批复→确定品牌→成立招标组织→设定报名资格条件→发布招标公告→资格预审→队伍考察→确定入围单位→编制招标文件→发放招标文件→编制标底→现场踏勘与答疑→审定标底→开标、评标、定标→商务洽谈→签订合同→资料归档
第二条 议标
立项申请→立项批复→确定品牌→成立议标组织→设定议标条件→队伍考察→编制议标文件→发放议标文件→确定议标单位→发邀请函→设定标底→现场踏勘与答疑→比价→确定队伍→商务洽谈→签订合同→资料归档

第五节 总要求
第一条 直接推荐投标单位和品牌单位的；其本人不得参与本项目的招议标工作，不得向招标人员提出任何要求。
第二条 招(议)标活动应遵循公开、公平、公正的原则，不得以任何方式干涉招(议)标活动。不得参加投标单位的宴请，不得收受投标单位的任何财物或其它好处。
第三条 所有参与招(议)标活动的人员须严守秘密，任何单位和个人不得向外泄露招(议)标活动的相关事项。
第四条 任何单位和个人不得与投标单位恶意串通，损害企业利益或其它投标人利益。凡投标人之间相互串标围标的，取消其投标资格，且投标保证金不予退还。
第五条 投标单位向招标工作组成员或评标人员行贿的，投标保证金不予退还，并取消投标单位的投标资格。
第六条 招标成员向投标单位索贿、受贿的，取消索贿、受贿人员参与招标的资格，并按规定从严处罚。
第七条 发现中标单位是以围标、串标或行贿手段谋取中标的，取消其中标资格；已经进场施工的，经领导批准后可将其清理出场，且投标或履约保证金不予退还，并赔偿给企业造成的一切损失。
第八条 开标要做好记录，开标后的资料要及整理入档。

第六节 品牌确定
第一条 流程
品牌申请立项→成立小组→收集信息→市场调查→品牌审定→提交报告→按权限审批→提交招标小组→资料归档

第二条 要求
(一)须提供四个以上的品牌类别和品牌单位供招标小组选择，所提供的品牌须是同档次的。
(二)品牌确定后任何人不得随意更改，确需更改的，须报总经理、副总经理审批。
(三)品牌确定时间须满足招(议)标工作的进度要求，不得影响招(议)标工作的正常进行。

第七节 招标公告
第一条 要求
(一)报名资格条件应包括：企业资质等级、企业同类项目业绩、付款方式、投标保证金、履约保证金、项目经理等级和类似工程业绩等。
(二)招标公告中须明确报名资格条件和招标单位、招标项目概况、招标时间地点等。
(三)采用议标方式的，须向四个以上具备承担议标项目能力、资金实力雄厚、资信良好、管理水平高的法人单位发出邀请函。发邀请函前，须对拟邀请的单位进行认真考察。
(四)招标文件内容包括：
1、投标邀请书；
2、投标人须知；
3、合同主要条款；
4、投标文件格式；
5、采用工程量清单招标的，应提供工程量清单；
6、技术条款；
7、图纸；
8、评标标准和方法；
9、投标辅助材料。
(五)标底编制工作须在保密状态下进行，开标前严禁泄露标底。

第八节 开标、评标、定标
第一条 流程
签到→出示投标密封件→检查投标密封件→开标→核查投标保证金→审查投标文件→核查证照、资料→唱标→监标→记录→会审→评标→内定中标单位→初定标底→总经理审批→执行→资料归档
。
第二条 要求
(一)提交投标文件的投标单位少于三家的，不得开标，并按本办法规定重新招标。
(二)开标须在招标文件确定的提交投标文件截止之日公开进行，开标地点须为招标文件中确定的地点。
(三)投标人参与开标时，由投标人代表检查投标文件的密封情况，确认无误后由招标小组人员当众拆封，宣读投标人名称、投标价格和投标文件的其它主要内容。开标过程应记录并存档备查。没有投标人参与开标时，由招标组长指定人员按上述程序执行。
(四)投标文件有下列情形之一的，按废标处理：
1、未按招标文件要求密封的；
2、无单位盖章并无法定代表人或法定代表人授权的代理人签字或盖章的；
3、未按规定的格式填写，内容不全或关键字迹模糊、无法辩认的；
4、投标人名称或组织结构与资格预审时不一致的；
5、未按规定要求提交投标保证金的。
(五) 评标成员不得与投标单位的人员进行私下接触，不得收受投标人、中介人、其它利害关系人的财物或者其它好处。
(六) 评标活动应在保密情况下进行，任何人不得干预、影响评标过程和结果。未确定中标人前，评标内容不得公开。
(七) 评标委员会评标后应提出书面评标报告，评标报告应如实记载以下内容：
1、基本情况和数据表；
2、评标委员会人员名单；
3、开标记录；
4、符合要求的投标一览表；
5、废标情况说明；
6、评标标准、评标方法或评标因素一览表；
7、经评审的价格或评分比较一览表；
8、经评审的投标人排序；
9、推荐的中标候选人名单；
10、澄清、说明、补正事项纪要。
(八) 有下列情况的，应宣布招标失败，重新招标：
1、合格投标单位数量不足三家；
2、标底在开标前泄露；
3、各投标人的报价均不合理；
4、在定标前发现标底有严重漏误而无效；
5、其它在招标前未预料到，但在招标过程中发生并足以影响招标成功的事由。
(九) 研究洽谈商务标价时,须提供投标价、预算价、市场价、历史同类产品价、建议价。
(十) 工程部应提供准确的承包范围和要求。
(十一) 报价低于标底价且报价最低的投标单位为中标单位。评标结束后，内部确定中标单位但不对外公布评标结果，也不得发放中标通知书。
(十二) 最低报价高于标底的，不得当场公布评标结果。应以标底价与报价最接近标底的2-3家单位按顺序进行洽谈，能达成一致意见的，以该单位作为中标单位。否则，重新进行招标。
(十三) 消防工程、变配电工程和不影响品牌质量的工程项目以最低价中标
(十四) 商务谈判在评标结束后3个工作日内进行。应先同内部确定中标单位进行洽谈，达成一致意见后签订合同；达不成一致意见时，可同第二名进行洽谈。
(十五) 中标单位的投标价即为中标价，商务谈判时不得就投标报价进行洽谈。
(十六)合同条款须作为招标文件的组成部分，随招标文件一起发放。商务谈判时不得实质性改变合同条款。

第九节 商务洽谈
第一条 流程：
组织洽谈→整理洽谈记录→确定合作价格→确定合作单位→总经理审核→执行→资料归档

第二条 要求
(一)商务洽谈应在评标结束后3个工作日内进行。
(二)商务洽谈应先同内部确定的中标人进行，达成一致意见后签订合同，达不成一致意见时，可同第二名洽谈。
(三)商务洽谈条件应实事求是，结合市场实际情况，不得盲目降低。
(四)谈判人员人数为3至5人参与洽谈。

第十节 签订合同
流程
起草合同文本→与总经理、副总经理沟通→办公室评审→财务部评审→副总经理审核→总经理审核→签订合同→资料归档

第四章 工程变更管理
第一条 流程
工程部申请→副总经理审核→预算合约部预算→总经理商议定价→施工方确认→办理手续→实施→预算合约部监督→资料归档
第二条 要求
(一) 须将变更预算的价格与施工方办理确认签字手续。
(二) 全程监督实施。
(三) 做好隐蔽工程记录、签字并拍照。
(四) 变更资料装订成册，作为结算的依据；结算后，应将变更资料按档案规定的要求应及时移送归档。
第五章 工程款支付审核管理
第一条 范围：项目工程形象进度款、预付款、结算款、材料设备款、维修款、装饰装修款、零星工程等进度款的支付。
第二条 职责及内容
第三条 流程
施工单位申报→监理单位验收→工程部验收【相应部门验收】→预算合约部审核工程量与造价→财务部审查相关往来→副总经理审批→总经理审批→财务部执行→建立台账
第四条 要求
(一)在所有进度款支付前，各个环节均应建立明细台账，明确往来单位、往来科目和往来账目并每月核对，各级审核、审批人必须严格把关。
(二)预算合约部应对施工单位的相关往来逐笔核对(包括水电费、借支等),督促财务及时扣回。
(三)合同约定的付款比例超过制度规定的，须按制度规定办理。
(四)严禁弄虚作假、循私舞弊、超算工程量和进度款。
(五) 预算合约部每月应与财务部核对一次应付款账款，且双方账目应一致。
(六) 预算合约部须收集和保管好结算资料，分别建立台账和档案。
(七)所有的工程增加变更，不得在进度款中计算，在工程办理结算时一并考虑。

第六章 工程结算管理
第一条 范围:本办法适用于集团范围内的所有土建、材料、设备等结算。
第二条 流程：
施工单位结算申请→结算资料汇总→预算合约部、工程部审核工程量→预算合约部对审比价→总经理组织会审→出具结算报告→财务核对往来→副总经理审批→总经理审批→付款→各部门资料归档

第三条 要求
(一)总经理在结算付款审批签字前，应组织相关部门对结算单位的预付款、进度款、质保金、代付代缴、我方垫付、多个项目的往来关系、票据等所有往来制定详细结算方案，经各方签字后方可办理结算手续。
(二)工程部在工程竣工验收之日起，15个工作日内会同预算合约部备齐结算等资料提交给预算合约部。
(三)移交的资料须清晰，齐全，且应整理成册编目录。
(四)移交资料应办理交接手续(附资料清单)。
(五) 预算合约部应及时接收资料，办理交接手续，拒收资料的要文字回复拒收理由。
(六) 预算合约部确定送外审的结算项目，预算合约部应备齐结算资料，填好《送审单》移交办理。
(七)办理结算的项目不能漏算，亦不能随意增加内容。
(八)没有合同、补充协议、签证等书面依据的工程项目均不得进行工程结算。
(九)严格按权限办理结算，未经授权，不得变相扩大结算权限。
(十)结算期间，非工作原因，不得单独与施工方往来，或接受施工方的宴请、收受礼品或参与其他任何娱乐活动。
(十一)造价人员应对其出具的结算报告或预结算意见书的真实性、完整性、合规性负责。
(十二)结算报告中应提供历史同类产品的价格和结算时当时市场同类产品的价格进行对比分析的数据供决算参考。
(十三)编制结算应高度保密，不得向其他任何人透露结果。
(十四)结算项目完成后，先由内部对审，经相关领导同意后再与施工方对审结算项目。
(十五)财务人员在核对往来时应对结算单位的所有承包项目的往来、科目、账目和相关数据进行全部清理与核实。
(十六)财务人员须认真核对工程款结算的相关审核审批手续，手续不齐全的，财务有权拒绝付款。
(十七)结算付款时须收取完税发票，否则不得付款。

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