自考考试《会计制度设计》复习纲要.doc
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4、门的计划、决策和控制是与其所处的特定环境或特定问题密切相关的,因而能更迅速及时地解决问题,提高管理效率;通过业绩评价和奖惩措施。将各部门管理人员的利益同其经营业绩紧密联系,从而使管理人员的利益与企业保持高度一致;通过分权后的部门化组织结构划分,由各部门的管理人员承担企业的日常管理工作,可使企业最高管理层将精力集中在企业的战略目标的制订及其控制管理上。分权管理缺点:部门以牺牲整体利益为代价实现自身利益部门之间产生相互摩擦恶性竞争等问题。责任会计制度的具体内容:划分责任中心 规定权责范围 确定责任目标;建立责任核算系统;编制责任报告;考评工作业绩 建立企业内部转移价格和内部结算制度;责任会计设计的
5、目的:1设置责任主体,落实经营责任;2编制责任预算,分解经营目标;3完善责任核算,监控责任实施;4编制责任报告,考核责任业绩,揭示经验教训。责任会计制度的基本原则:1责任主体原则:使各级管理部门在充分享有经营决策权的同时,也对其经营管理的有效性承担相应的经济责任。按各级管理部门设置相应的责任中心建立责任会计的核算。2可控性原则:对各责任中心的业绩考核与评价,必须以责任中心自身能够控制为原则。如果一个责任中心,自身不能有效地控制其可实现的收入或发生的费用,也就很难合理地反映其实际工作业绩,从而也无法做出相应的评价与奖惩。3目标一致原则:当经营决策权授予各级管理部门时,实际上就是将企业的整体目标分
6、解成各责任中心的具体目标。必须始终注意与企业的整体目标保持一致,避免因片面追求局部利益而损害整体利益。4激励原则:要求对各责任中心的责任目标、责任预算的确定相对合理(它包括两个方面,一是目标合理、切实可行,目标过高,会挫伤员工的工作积极性,反之,也不利于企业的整体目标;二是经过努力完成目标后所得到的奖励与所付出的努力相适应)。5反馈原则:只有及时、准确地反馈生产经营中的各种相关信息,才能有效实施管理控制。保证信息反馈渠道的畅通:一是信息向各责任中心的反馈,二是向责任中心的上级反馈。6重要性原则:注意在全面中突出重点,注意成本效益性。企业责任会计制度的必备条件主要有:1、明确各责任中心的性质(分
7、为收入中心、成本费用中心、利润中心和投资中心),才能相应地确定其核算内容。2、建立责任会计核算的业务手续制度。包括原始凭证凭证的格式、填制方法及其传递程序等。3、建立企业内部转移价格制度。4、建立企业内部结算制度(内部结算制度的形式:内部转让通知单、内部托收承付结算方式、内部货币结算方式、内部银行支票方式等)。责任会计设计的一般程序:1、设置责任中心,并为各责任中心制订责任预算,确定其责任目标;2、根据整个企业的生产经营特点,结合财务会计核算体系,确立责任会计核算模式,准确地核算各责任中心的经营业绩;3、建立各个责任中心的考核指标体系,评价各责任中心经济责任的履行情况;4、设计一个与责任目标、
8、责任核算和考核指标相一致的责任报告体系,全面考核、评价责任中心的经营业绩。责任中心基本特征是:责、权、利相统一。设置责任中心是实施责任会计的首要问题按授权范围和责任范围的不同,责任中心可以设置成收入中心、成本费用中心、利润中心、投资中心。划分责任中心的目的是:为了调动企业的一切积极因素,使各中心在其职责范围内努力工作,为实现企业的总体目标创造有利条件。责任中心的设置必须遵循的基本原则:(一)与企业的组织机构相适应。责任会计设置,一方面必须与企业的组织机构相适应。另一方面必须对企业原有的组织机构作通盘研究,统筹设计,根据责任会计的要求进行适当调整,将责任会计管理与企业管理的其他形式有机结合。(二
9、)能够划清责任单独核算。为保证责任中心经营管理责任的有效实施,企业的各个责任中心就必须单独核算。而只有以划清各责任中心的责任范围为前提,才能对责任中心进行单独核算。(三)使责权利紧密结合。在责、权、利三者中,责是核心,权是尽责的必要条件,利是履行责任的内在动力(它要求企业对责任中心的管理:1让责任中心拥有与企业总体管理目标相协调,并且与其职能责任相适应的经营决策权;2使其承担与其经营决策权相适应的经济责任;3建立与其责任相配套的利益机制)投资中心的责任报告。主要内容:反映投资利润预算的完成情况,包括责任利润预算的完成情况、责任投资利润率和资金周转率指标的完成情况。作用:在投资中心的责任报告中,
10、应对投资利润率预算的完成情况、影响投资利润率变动的原因进行重点分析。企业对收入中心的控制主要有以下三个方面:(1)销售目标的实现。(其控制措施是:检查各收入中心的分目标与企业的整体销售目标是否协调一致;检查各收人中心是否为实现其销售分目标制订了切实可行的推销措施)(2)销售款的回笼。(其控制措施是:检查各收人中心对销售款的回收是否建立了完善的控制制度;对销售款的回收是否列入了各收人中心的考核范围;收入中心与财务部门是否建立了有效的联系制度,能够及时了解销售款的回收情况)(3)坏账损失的发生。(其控制措施是:检查除交款提货业务以外的每项销售业务,都是否签订了销售合同,并在合同中明确了付款责任;在
11、非交款提货销售业务中,对客户的信用情况、财务状况等是否有充分的了解)收入中心的特点: 所承担的经济责任只有收入,不对成本负责,因此,对收人中心只考核其收入实现情况。在收入中心里,不需要考虑产品的生产或购买成本,而只需考虑如何在企业确定的售价范围内更多地推销产品,更大范围地占领市场。至于销售费用,虽然也需考核,但可以相对简化,只需根据弹性预算方法确定其固定费用和变动费用的销售收入百分比即可常见的收入中心:创造收入的部门,如企业的销售部门等。企业对收入中心的控制主要有以下三个方面:(1)销售目标的实现。其控制措施是:检查各收入中心的分目标与企业的整体销售目标是否协调一致;检查各收人中心是否为实现其
12、销售分目标制订了切实可行的推销措施。(2)销售款的回笼。其控制措施是:检查各收人中心对销售款的回收是否建立了完善的控制制度;对销售款的回收是否列入了各收人中心的考核范围;收入中心与财务部门是否建立了有效的联系制度,能够及时了解销售款的回收情况。(3)坏账损失的发生。其控制措施是:检查除交款提货业务以外的每项销售业务,都是否签订了销售合同,并在合同中明确了付款责任;在非交款提货销售业务中,对客户的信用情况、财务状况等是否有充分的了解。销售收入目标完成百分比=实际实现销售收入额/目标销售收入额*100%。销售回收平均天数=(销售收入*回收天数)/全部销售收入额坏账损失发生率=当期坏账损失额/当其全
13、部销售收入额或赊销收入额*100%成本费用中心的特点:成本费用中心没有经营权和销售权,因而对其只衡量成本费用,不衡量收益。成本费用中心的分类:标准成本中心和费用中心。标准成本中心。特点:投入量与产出量有密切关系,可通过标准成本或弹性预算加以控制。实例:如产品成本中的直接材料、直接人工、制造费用等。费用中心。特点:投入量与产出量没有直接关系,它是以控制管理费用为主的责任中心。主要费用:一般是指由部门经理决定其费用发生数额的管理部门,主要包括各种管理费用和某些间接成本项目的管理。成本费用中心的目标:是经过确定的责任成本。责任成本是责任中心当期发生的各项可控成本之和。所谓可控成本是指责任中心自身能够
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