绩效管理论文.doc

沈 阳 工 学 院学年论文题 目： 企业绩效考核中存在的问题及解决方案探析 学 院： 经济与管理学院 专 业： 人力资源管理 学生姓名： 丛智龙 指导教师：蒋芸 2016年 12 月 26日企业绩效考核中存在的问题及解决方案探析摘 要：很多人误以为效考核就是绩效评价。这种对绩效考核的理解就好像管中窥豹、盲人摸象，只看到了问题的一个方面，并没有全面正确的理解绩效考核。绩效考核作为一种分配机制，从内容到形式被赋予新的内涵，进行绩效考核有其特定的必要性和重要性。本论文对绩效考核中存在的具体问题、绩效考核的原则和应注意的有关方面进行探讨，分析问题的原因所在，进而提出解决措施，提高绩效。关键词：绩效考核；考核作用；考核程序；考核策略绩效考核是绩效管理的试金石，在人力资源管理中起着不容忽视的作用。绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，是企业以即定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动。绩效考核作为一种有效的管理手段，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场定位等方面，发挥着重要作用。因此，绩效考核在企业中显得越来越重要，是企业对员工进行管理的重要途径。但是，由于考核机制、考核指标的设置等方面的不合理，考核目标的不明确，考核时间的僵化、各级领导的相对不重视，考核结果落实不够等问题的出现，是的绩效考核的效果大打折扣。本论文就企业绩效考核过程中存在的问题进行分析和探讨，提出适合我国企业绩效考核的有关对策。一、 企业绩效考核的必要性和重要性绩效考核之所以愈来愈被大家重视，是因为绩效考核作为一种分配机制，从内容到形式都被赋予了新的内涵，科学的方法、标准和程序贯穿于绩效考核的全过程，并以此形成了一套完整的考核评价体系。因此，进行绩效考核有其特定的必要性和重要性。（一）进行绩效考核的必要性1.加强绩效考核是加快分配制度改革的需要 分配制度改革历来是个敏感的话题，风险过大、难以操刀。原因在于单位、部门的管理者都存有这样一个认识，即分配制度改革是把双刃剑，用得好，可将员工的工作热情转化为推动各项工作开展的动力；反之，由此引起消极情绪，逆转为影响各项工作开展的阻力。目前，分配制度改革应该向着多元化的方向发展已成定局，没有现成的模式可以生搬硬套，只有结合单位、部门的实际去不断探索，通过反复积累经验，才能最终拿出一个适用于本单位、本部门情况的好的机制。2.加强绩效考核是提高管理工作水平的需要 由于绩效考核是以业绩、成就评价为主，员工实际完成工作的数量、质量及对单位的其他贡献，成为绩效考核唯一可以界定的凭据，其评价结果直接与单位、部门及员工的薪酬利益挂钩，因此，在实施过程中基于绩效考核固有的刚性，远大于其他各项规章制度的执行力度。3.加强绩效考核是促进劳动关系和谐稳定的需要 在社会主义市场经济条件下，劳动关系已经发生了变化，建立调节劳动关系机制，着力加强劳动合同的管理，已成为形势发展的客观要求。绩效考核机制在带来利益分配差异性的同时，也带来了劳动关系上的变化，劳动关系是劳动者与单位、部门间的用工关系，而这种用工关系体现出的则是双方的权利义务关系，在此基础上建立劳动关系的员工，才有获准参与绩效考核的机会，享有绩效考核带来的成果。4.加强绩效考核是谋求更大发展的需要 未来的报业市场竞争更为激烈，网络传播的出现，挤兑了平面媒体发展的空间，以报纸、广播、电视、网络四大传媒引发出的人才博弈，已经到了白热化程度，人是生产力的第一要素，再次被提到重要议事日程上来，围绕谋求更大发展，各家都在人才储备、人才培养、人才挖掘上下大功夫，而要完成这项带有战略性的任务，必须有一个高效的绩效考核机制来提供保证。1（二）高效的绩效考核机制对企业的重要的作用1.有利于为员工的培训提供明确方向没有绩效考核结果指导的培训是盲目的，培训工作必须和考核结果密切联系。通过绩效考核找出对员工绩效产生不利影响的缺陷，确定需要培训的有关方面。例如：某个企业员工工作能力水平低下，直接导致绩效水平低，企业可针对提高岗位技能制定培训计划和有效实施培训。2.有利于企业制定激励措施无论是年终的评优评先还是日常的奖惩措施，都是为了调动员工的工作积极性，鼓舞士气，确保完成企业工作目标的作用。如果激励措施不是根据员工实际的绩效水平制定的，那么激励措施不但不能有效发挥作用，而且还会产生不良影响。3.有利于融洽员工关系制度化、规范化的绩效考核加强了主观与下属的沟通，对不同岗位人员的分工和工作要求更加明确。同时，通过绩效考核，被考核者明确自己的工作绩效水平，若有不同意见，可以通过正常渠道来沟通，从而减少上下级的矛盾，给员工创造一个良好的心理环境。2二、 现代企业绩效考核中存在的有关问题很多企业都明白绩效考核的重要性，可是在实际工作中却很少建立严格的制度。究其原因，主要有以下几个方面：（一）考核缺乏标准，考核角度难以全面化许多企业考核的标准过于模糊，表现为标准照搬、标准欠缺、标准走样、难以准确量化等形式。以欠缺的标准或不相关的标准对考核者进行考核，极易导致不全面或非客观公正的判断。模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。有的企业缺乏客观公正的绩效评价标准，他们单凭管理者个人主观的眼光判断员工绩效的好坏，其结果必然使员工感到不公正。由于考核结果缺乏依据，主管难免会有暗箱操作的嫌疑。此外，一个人看待事物总是不全面的。例如，有些人善于看主管的脸色而见机行事，而没有真正努力却也得到高的绩效，这样只会对打击那些真正做事的员工。因此，采用模糊糊判断考核不仅起不到考核应起的积极作用，反而会阻碍工作的进步。3（二）考核目标不明确许多企业考核目的不明确，不清楚绩效考核到底有什么作用，只是盲目的跟随其他企业，看其他企业开展绩效考核，他们也跟着进行考核，结果造成“考核处处在，结果不实在”的局面。由于绩效考核目的不明确，使得一些企业在绩效考核过程中形成了两种极端现象。要么是片面的低估绩效考核，认为绩效考核和传统的人事管理没什么区别，不过是平时做考勤，年终做述职，偶尔听评议；考核工作也仅仅有原来的人事部门来完成，考核结果最终被束之高阁。要么就是企业片面夸大绩效考核，甚至把绩效考核等同当前人力资源领域中的绩效管理。（三）考核体系没有一个系统的程序考核绩效包括组织绩效、部门绩效、员工绩效三部分。通过提高企业的竞争力，改进组织绩效。组织绩效来源于部门绩效的组合，部门绩效又与员工的努力息息相关。这三个部分是一个整体，企业必须将这三个部分组成一个完整的绩效考核体系，以此实现组织绩效与员工绩效的结合。而有些企业却仅仅对员工进行考核而不考核部门绩效和组织绩效，这样，以至于部门的绩效难以提高，企业的目标也就难以实现。（四）考核缺乏高级管理层的支持就人力资源管理的所有只能来说，如果缺乏高级管理层的支持，绩效考评计划就不会成功。即使是一个精心策划过的绩效考核计划，如果得不到其管理者的支持与鼓励，考评工作也不会取得理想的效果。为了强调评估的责任重大，高级管理层应该公开宣布。此外，还有一些其他的因素只是绩效考评不能达到预期的效果：经理人员认为对评估计划投入的时间和精力只会获得很少的收益，甚是没有收益；经理人员不喜欢面对面的评估会谈方式；经理人员不擅长提供绩效反馈方面的有关信息；经理人员在考评中的法官角色与其在员工发展方面的帮助者角色相矛盾。（五）对工作分析不重视只有科学的工作分析才能确保绩效考核的准确性，企业如果不能根据组织目标对员工的工作内容、性质及各个方面进行具体分析与研究，也就很难确定员工在该岗位应实现的目标。如果没有对工作内容做明确的分析，则可能会失去一个准确判断工作完成的依据，岗位目标难以确定，考核难以科学进行。因此，可能会造成推卸责任、互争权益、人浮于事的现象。（六）绩效考核流于形式很多企业人事部门到年终时就让员工填写各种各样的表格，而员工则按领导的喜好，为维护自身的利益填写表格。然后主管和每个员工谈一次话，签上名，考核就算完成了，填写的表格也被存于人事档案柜里。绩效信息收集只是走场是一个必走的程序而已，考核过程流于形式，导致考核的结果不够全面，甚至失真。如果某一天想要依据这些表格做一些人事决策，就会发现表格中提供的信息很模糊很不准确，依据这些信息作出的人事决策也不可靠。绩效信息的失足或不真，致使绩效考核与“浪费时间”、“流于形式”等评价联系在一起。由于考核者认为绩效考核不好做，弄不好还得罪人，出力还不讨好，于是，他们即使在平时发现了问题，甚至对一些员工的工作状况不满意，而真正在纸上做评定的时候，所有的人员考核结果几乎都是优良，结果造成绩效考核流于形式，不见效果。4（七）考核难以实现员工期望一些企业对员工仅仅是进行考核，不关心员工，不重视员工的发展。企业要想取得良好的绩效考评，首先要了解员工的个人期望，帮助员工设计良好的职业生涯计划，以此激励员工，提高员工做企业的忠诚度、增强对企业的归属感。企业的发展需要人才，人才要靠企业来培养，只有时刻为员工着想，实现员工的个人期望，才能激发员工的工作积极性，进而提高绩效，实现企业目的。（八）难以形成良好的沟通和反馈机制许多企业的绩效考核并无沟通，或者沟通只是管理者向员工通报绩效考核结果，而没有针对结果与员工讨论绩效改进的措施和方案，也没有建立有效地定期沟通机制，在考核周期内更是缺乏管理者对员工工作不足与失误的指导，导致最终的绩效考核结果不理想。考核结果无反馈，表现为考核者不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无法知道考核者对自己哪些方面感到满意，自己在哪些方面有需要改进。亦或者是考核无反馈形式，考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。（九）考核与人力资源管理的其他环节脱钩一些企业不对考核结果进行认真细致的分析，不依据考核结果进行招聘计划，对于考核中的绩优者和绩差者不进行适当的奖励和惩罚，为了考核而进行考核，没有把绩效考核作为人力资源管理中关键的一个环节，这些都使绩效考核失去了其应有的促进企业管理的作用。考核指标的确定应该依据工作分析的结果，从各岗位职责中提取绩效考核指标；而绩效考核的结果更是需要与薪酬调整、职位变动培训等人力资源管理活动挂钩，能力评价的结果则是在绩效考核的基础上，更多的应用员工的职业生涯发展。三、 绩效考核的原则及应考虑的有关问题绩效考核内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的，具体应遵循的原则和应考虑的问题有以下方面：（一）应遵循的几个原则1.绩效考核要与企业文化和管理理念相一致考核的内容实际上就是对员工工作业绩的要求和目标。他是员工行为的导向。考核内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考核内容中必须明确企业在鼓励什么，在反对什么，给予员工正确的指导。2.绩效考核的内容要有侧重点考核内容不可能涵盖该职位上的所有工作内容，为了提高考核的绩效，降低考核的成本，并且让员工清楚工作的关键点，考核的内容应该选择岗位工作的主要内容进行考核，不必要面面俱到。此外，对于难以考核的内容要谨慎处理，认真分析其可操作性和在岗位整体工作中的作用。3.不考核与绩效无关的内容绩效考对员工的工作考核，对不影响工作的其他任何事情都不要进行考核。如员工的生活习惯、行为举止、个人嗜好等内容都不宜作为考核内容予以出现，若这些内容影响到工作，其结果自然会影响到相关工作的考核成绩。5（二）进行绩效考核前要注意的有关问题1.员工会反对绩效考核吗在大部分主管来看，最大的担心可能就是员工不喜欢考核。但这种担心并不能成立只要考核是基于一种事实而不是一种意见，并且在员工指出主管不正确时，主管愿意改变考核的结果。员工总希望了解自己所处的位置，即使他并不怎么好。2.对员工多久考核一次每年进行两次常规的考核是令人愉快的。如果考核的次数过多，主管可能会受日常事物的影响。如果考核拖得时间过长，主管可能会忘记许多决定考核的事件。3.绩效考核与工作考核、表彰、优点评价及提薪关系如何这是一个敏感的问题，这个问题依赖企业的有关规定。工作考核是对某项特定工作进行考核。对某项特定工作的表彰是基于该项工作的考核做出的嘉奖，它与最终完成工作的人无关。优点考核似乎已经过时，而由此引出了提薪因优点而加薪。6四、 绩效考核存在问题的原因分析绩效考核存的问题具体有以下几方面原因引起：（一）企业管理的基础薄弱一个企业各部门难以协调，内部管理混乱，难以实现企业目标，没有一个统一的价值观。尽管也制定了一些企业目标，但没有完整的目标管理体系，缺乏有效的管理手段，使得企业管理的基础很薄弱，绩效考核难以实施。（二）管理没有理论依据尽管绩效管理已有很大的进展，但就目前而言，我们国家有些企业仍没有理论予以依据，管理者的学历较低，知识面较窄，工作能力不强，难以创新，使企业难以形成高效的管理体系。（三）考核的出发点难以定位绩效考核的定位是考核的核心，考核首先要对管理的过程进行控制，了解员工和组织的绩效，通过反馈了解员工的提升、奖惩制度和企业的改革。让员工了解企业对他们的期望所在。通过绩效考核引导员工，让员工清楚自己存在的问题，为员工的房展提供平台。而这正是大部分企业现在难以做到的，他们仅仅把绩效考核定位于确定利益的分配上，为了考核而考核，难免造成员工心理上的负担，考核也就难以实现。7五、 企业提高绩效考核的具体实施方案从对问题存在的原因分析看，本文提出以下具体解决措施：（一）成功绩效考核的要求要想在绩效考核中取得成功，还应了解绩效考核的要求，按绩效考核的要求去做。1.客观评价绩效考核应该根据明确规定的考核标准，针对客观事实资料进行评价，就事论事，避免掺入感情色彩，切记主观判断，以准确全面的反应考核者的实际水平。2.开诚布公尊重，是一种人性的表现。在考核的过程中，应始终是以一种“脸对脸”的坦诚相对。不管是什么考核，被考核者都有权在场。3.综合考评企业员工在不同的时间，不同的场合，与不同的人发生工作关系时，往往有不同的表现。要想真实准确地反映员工绩效，应实行立体化考核，即多方面、多渠道、多层次、多角度地收集信息，对员工进行综合考核，全面考核员工绩效。4.重视反馈考核结果的反馈具有两个重要特点信息与激励，给予工作信息反馈，激励新的工作热情。因此，考核的结果一定要反馈给员工本人，否则就起不到考核的作用。5.考核要起到激励作用考核的结果要与员工薪酬的调整、职位的升迁以及在职培训等其他人力资源观管理的环节挂钩，使不同的绩效考核等级在待遇上有鲜明的差别界限，以激励员工的上进心，达到绩效考核的目的。6.考核要做到经常化和制度化考核应该是一项长期性经常性的行为。定期考核和平时考核应同步进行，在明确考核的原则、程序、方法、指标和标准的基础上，将考核落实到员工本人，以保证其制度化和经常化。7.考核不能流于形式考核必须严格，如果不严格，就会使考核流于形式，不但达不到考核的目的，也容易使员工失去对主管的信任，造成不良的后果。8（二）绩效考核的程序绩效考核是一个有多方法和技术组成的系统，因此对考核的实施过程就有较高的要求。方法程序化是绩效考核程序的基本要求。人力资源主管运用方法程序化对员工进行考核时，一般可按照制定计划、技术准备、搜集情报和进行考核反馈控制这一程序进行。1.制定计划2.技术准备3.搜集情报4.进行考核反馈控制（三）具体对策1.使任务结构化，优化管理，保证绩效目标得以实现任务结构化，有利于形成考核的目标体系，形成控制体系，非结构化任务一般运用管理的方式进行考核，两种目标互补，共同促进，以此运用合适的思想，以保证每个控制点得以实现，使整个目标体系得以协调。2.进行有效的沟通，形成统一的管理目标绩效管理通过沟通达成共识，员工要“知其然并知其所以然”，对方案要充分理解，加强企业员工间的沟通，让员工在公司经营状况的基础上，理解企业经营目标，实现员工与企业目标的统一，加强员工的方向感，促进相互间的了解，进一步加强监督、协调推动绩效的考核。3.根据企业的实际情况，实施绩效考核根据业务部门的考核结合本部门的考核，根据各方面提供的资料进行全方位的考核，得出综合评分。4.通过考核激励员工，实施绩效管理的目标通过绩效考核和激励实施绩效管理，绩效考核的指标具有多元化，多层次的结构，有效地引导和约束员工的行为，使员工工作于企业发展协调，避免员工被动地听从命令，真正地使考核目标和个人目标相结合。5.分析现状，明确目标分析现状，让每一个员工有一个明确的目标，整体承担企业责任。明确每个细节，明确各自的任务，让员工更深刻的了解对策，保证员工对企业策略的理解一致，使企业形成凝聚力，以此提高绩效。此外，可以推行标准化流程作业与管理，将任务统一、标准，保证绩效考核实施的可靠性。做任何事情都讲求“有的放矢”，绩效考核也是如此。只有明确了绩效考核的目标，企业才能更有效地进行绩效考核。现代管理理论认为，考核是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过评估员工的绩效及团队、组织的绩效，并通过对结果的反馈和分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。同时，考核的结果还可以用于确定员工的培训、晋升、奖惩和薪酬。6.选择正确的考核方法和时间开展绩效考核的方法有很多种，但每种方法都有其优点和缺点，在选用的时候要根据考核的目的和对象成本等具体情况，选择合适有效的方法。比如，强制分布法可以避免趋宽、趋中、趋严等偏差的出现，使被考核者“对号入座”，鼓励先进，激励先进。又如，360度全方位绩效考核体系分别考核了员工的任务绩效和周边绩效，其结果更加客观和公平；可以引导员工加强上下级之间、同级之间、内外部之间的沟通，促进组织和谐健康发展。量化评价考核方法的成本通常高于定性评价的成本，但定性评价又会因为信息传递过程中失真较大而增加管理运作成本和组织成本。此外，绩效考核的成本与企业规模的大小有一定的关联。但是，当所有员工的绩效都比较好的时候，排序反倒容易使被考核者产生“大家都差不多，为什么还一定要排出个一、二、三来”的不平衡心理，从而影响员工间的关系，挫伤员工工作积极性。绩效考核时间适合与否，对考核结果的质量有时也有重要影响。特别是两次考核之间的间隔应当适当，即不宜过长，也不宜过短。97.加强对考核者的培训要使绩效考核结果真实有效，就必须首先保证考核者具有较高的水平和能力；要保证考核结果的可信度和效能，就必须加强对考核者的培训。人力资源部门对承担主要考核职责的考核者进行培训。依据规定的考核指标和评分要求对不同的员工进行考核，要求考核者对考核内容有深刻的理解。由于不同考核者在理解力、观察力、判断力及个人倾向等方面存在着一定的差异，因此在考核方案的实施过程中，人力资源部必须对企业中主要的考核者进行认真培训，使其深刻了解真个考核方案。对考核者的培训，可以从以下方面培训：首先，组织考核者认真学习绩效考核的内容及各项考核标准。在这一过程中，不仅要让考核者从字面上理解考核内容和评分标准，还要保证考核者深刻理解考核指标的设计思想，以及每个考核指标的具体含义。其次，列举典型的考核错误。在考核培训中，人力资源管部必须对考核者强调考核中常见的问题，如：过宽、过严、对所有被考核者打分趋于一致、不能合理体现差别及考核时抱有主观偏见等，并向考核者讲明发生类似错误的严重后果，以最大限度地保证考核的合理进行。再次，提高考核者的观察力和判断力。在进行考核时，考核者总是依据自己对被考核者日常行为及工作表现的观察进行判断和评价。因此，人力资源部必须对考核者认真讲解各项考核指标的含义，使他们抓住对被考核者进行日常观察的侧重点，从而提高其依据有关信息进行判断的能力。最后，加强考核者对绩效考核工作的重视和投入。在考核过程中，出现考核错误最多的人往往是那些对考核不够重视的人。他们往往对考核不认真、不投入，应付了事。因此，必须通过企业高层领导的重视及人力资源管理门的宣传和要求来加强考核者对考核的重视与投入，以保证绩效考核工作的有效实施。108.设计系统的指标体系和有效的考核标准绩效考核的首要一步就是建立一套科学合理的、系统的考核指标体系，及解决“考什么”的问题。有效地考核标准是根据工作来制定的，因此在订立标准时要对照所考核员工的岗位说明书，而且所订立的标准应该是可以达成、易于明确了解且可衡量的。员工应参与制定他们自己的绩效考核标准，有员工自己参与制定的绩效标准不仅恰当，而且员工也会受到鼓舞，努力去达成甚至超越标准。在选择绩效考核的标准时应尽力量把指标定量化，但有的指标是无法定量衡量的，如销售人员开发新客户的能力、与客户沟通的效果、服务客户的态度和效果等。对于这里类指标，应尽可能使用明确的描述性的定性指标，但这些描述必须是通过某种途径可以进行验证且可行的。绩效标准的内容越丰富、越明确，下属员工越能够通过它全面清楚地了解工作的全貌，管理者越能够从多个方面来评价其下属员工，绩效评价的结果才能让员工更信服，同时也能够更加全面地指出员工在工作中的长处及应该改进的地方。总结任何企业的绩效考核都不是十全十美的，没有最好的绩效考核方法只有最适合企业的考核方法。简单实用或者复杂科学，严厉的或者宽松的，非正式的考核方法或者系统的考核方法，不同规模、不同文化、不同阶段的企业必须结合自身实际选择不同的方法。总而言之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，深刻认识本企业在绩效管理方面存在的问题，对绩效考核有一个系统的全面的认识。同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，建立一个有效的绩效考核体系，并在绩效考核的过程中进行持续不断的改进，以实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。只有这样，才能把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。其中专业理论知识内容包括：保安理论知识、消防业务知识、职业道德、法律常识、保安礼仪、救护知识。作技能训练内容包括：岗位操作指引、勤务技能、消防技能、军事技能。二培训的及要求培训目的安全生产目标责任书为了进一步落实安全生产责任制，做到“责、权、利”相结合，根据我公司2015年度安全生产目标的内容，现与财务部签订如下安全生产目标：一、目标值：1、全年人身死亡事故为零，重伤事故为零，轻伤人数为零。2、现金安全保管，不发生盗窃事故。3、每月足额提取安全生产费用，保障安全生产投入资金的到位。4、安全培训合格率为100%。二、本单位安全工作上必须做到以下内容： 1、对本单位的安全生产负直接领导责任，必须模范遵守公司的各项安全管理制度，不发布与公司安全管理制度相抵触的指令，严格履行本人的安全职责，确保安全责任制在本单位全面落实，并全力支持安全工作。 2、保证公司各项安全管理制度和管理办法在本单位内全面实施，并自觉接受公司安全部门的监督和管理。 3、在确保安全的前提下组织生产，始终把安全工作放在首位，当“安全与交货期、质量”发生矛盾时，坚持安全第一的原则。 4、参加生产碰头会时，首先汇报本单位的安全生产情况和安全问题落实情况；在安排本单位生产任务时，必须安排安全工作内容，并写入记录。 5、在公司及政府的安全检查中杜绝各类违章现象。 6、组织本部门积极参加安全检查，做到有检查、有整改，记录全。 7、以身作则，不违章指挥、不违章操作。对发现的各类违章现象负有查禁的责任，同时要予以查处。 8、虚心接受员工提出的问题，杜绝不接受或盲目指挥；9、发生事故，应立即报告主管领导，按照“四不放过”的原则召开事故分析会，提出整改措施和对责任者的处理意见，并填写事故登记表，严禁隐瞒不报或降低对责任者的处罚标准。 10、必须按规定对单位员工进行培训和新员工上岗教育；11、严格执行公司安全生产十六项禁令，保证本单位所有人员不违章作业。 三、 安全奖惩： 1、对于全年实现安全目标的按照公司生产现场管理规定和工作说明书进行考核奖励；对于未实现安全目标的按照公司规定进行处罚。 2、每月接受主管领导指派人员对安全生产责任状的落12