海尔分析.doc

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海尔集团电子商务应用模式分析及对策
李瑞琦 经管0801 2008306202259
姚家惠 经管0801 2008306202276
陈娇娇 经管0801 2008305202257
吴荣飞 经管0801 2008306202270

海尔集团是世界第二大白色家电制造商、中国最具价值品牌。其在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。2005年4月，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国企业只有海尔入选，世界排名89位,实现中国品牌入主世界品牌零的突破。据全球权威消费市场调查与分析机构Euromonitor（欧洲透视）最新调查结果显示，按营业额统计，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第四，海尔的目标是成为世界白色家电行业第一制造商。
接下来，我们将从海尔电子商务的发展历程、应用模式、行业优劣势、及对策建议的角度进行分析。
一、 发展历程
1. 基础网络架构
从1997年开始，海尔集团逐步着手搭建企业自己的网络：园区采用千兆骨干网络，100M（兆）因特网宽带接入，全国的园区间采用10M光纤互联，全国40多个销售公司和30个电话中心采用10M宽带互联；在企业内部的网络中实现数据、视频、IP电话三网合一。这些基础网络设施，为电子商务的实现提供了可能。

2、建成电子商务平台，以信息流带动物流和资金流
海尔集团流程再造后，先后成立了商流推进本部、海外推进本部、定单推进本部、物流推进本部、资金流推进本部、研发推进本部等部门。 整个集团的业务采用集中式的管理模式，伴随着海尔集团业务增长，业务规模日渐扩大。2000年，建立起B2B（Business To Business商业对商业）、B2C（Business To Consumer商业对消费者）等电子商务平台，开创了中国第一笔网上家电采购，中国第一个B2B工业园――合肥海尔工业园。从2000年起，海尔集团的产品销售和原材料采购的定单和支付通过网上实现。
海尔集团同国内银行全面合作，创造了一个适合电子商务持续发展的网上结算体系，开发出一套完整的网上结算解决方案。一方面海尔集团的客户方可以通过Internet（互联网）发布同城或异地的电子支付指令。另一方面海尔的供应商可以通过物流B2B平台，实现电子商务交易，海尔将付款信息由银行直接划转到供应商账上。
自2000年海尔集团开始第一笔网上结算业务以来，共操作上千亿元的业务，并在海尔诞生出国内第一张网上信用证。网上结算不仅加速了资金周转，缩短了资金在途时间，而且通过网上支付信用额度调节资金运营，加快了现金流速。同时这种网上结算模式，不仅支持了海尔电子商务的开展、而且带动了国内上万家业务协作单位的网上交易。

3 、电子商务平台需要整体规划，分布实施
20年来，中国企业在应用MRP-II/ERP（Manufacturing Requirement Planning，制造需求计划；Enterprise Resources Planning，企业资源计划）等管理信息系统方面投资约80亿元，但成功率仅为10%，能够真正达到预期目标的更是屈指可数。主要的原因不是系统本身的问题，而是企业管理者规划的问题。
  海尔在搭建电子商务平台的时候，重点考虑几大应用在海尔整个系统中的定位和业务功能之间的相互关系，主要包括：PLM（Production Lifecycle Management，产品生命周期管理），CRM（Customer Relation Management，客户关系管理），SCM（Supply Chain Management，供应链管理），SRM（Supply Resources Management，供应商资源管理）等应用，并实现全面质量管理、全面生产管理、全面预算管理、人力资源管理、企业文化管理的信息化、数字化。

4、电子商务的核心是实现SBU的经营机制
SBU是海尔集团提出的要在未来达到的一个重要的管理目标，使每一个人都成为创新的主体。没有员工的SBU，便没有用户的个性化需求。每个员工都是经营自我的创新主体，通过竞争和竞标，获得企业的资源，通过创新和速度，达到集团要求的目标并使经营资源增值，满足用户的需求，并从中获得激励和增值。绩效与增值挂钩，从而使企业和个人能够不断循环向上发展。要成为SBU，每个员工都要清楚四个要素：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬。    如果要真正实现SBU，每个人都成为经营的主体，每个SBU的买入、卖出、成本、费用、增值和损失就必须随时能够体现出来，通过这些信息能够反应出SBU经营的状况。为了满足企业的流程再造、市场链和SBU的需求，必须以采用信息化的手段来实现，也就是企业如何应用电子商务手段来体现出SBU的经营效果。

二、应用模式
海尔网上商城的基本策略包括如下几个方面：
1.建立一个有鲜明个性的垂直网站，以通过电子商务手段更进一步增强海尔在家电领域的竞争优势。
2.“海尔”提供服务的重要内容包括网站为客户提供更高的便利与个性化服务方面的创新。
3.内部业务流程重组。
4.推动销售的模式向拉动的销售模式转变，提高新经济下的企业核心竞争力：

以B2C的应用为例：
面对个人消费者，海尔可以实现全国范围内网上销售业务。消费者可以在海尔的网站上浏览、选购、支付、然后可静待海尔快捷配送及安装服务。
海尔B2C网站采用了CA智能化集成的电子商务平台，使多媒体技术、对象数据库技术和Web技术相结合，构成了一个含有大量文字、图像、录像信息、并可与三维虚拟场景交互的多媒体数据库应用系统，实现了基于Web的产品定制与导购功能。
a．在线直销
海尔网上商城是完全由海尔集团公司负责建设、维护与经营的。它利用海尔现有的销售、配送与服务体系，为广大用户提供产品销售服务。海尔集团直接对用户订单负责。顾客可以直接通过海尔网上商城系统，直接订购看中的商品，再通过海尔现有的销售、配送与服务体系，由送货上门或邮寄两种方式得到购物。目前海尔网上商城提过招商银行、工商银行的网上支付业务，用户在线支付成功后海尔能够通过系统立即查看支付信息，然后安排配送。（除了在线支付、海尔同样采用货到付款、银行电汇和邮政汇款的方式）
b．网上制定服务
海尔最先开始的是冰箱的指定服务。海尔针对用户的需要，预先设计了多个套餐，客户也可以选配自己喜欢的产品组件，系统会进行自动报价，直到客户满意为止。定制完成，输入个人和收货信息，就可以等待产品的直接送到。
同产品定制类似，用户也可以详细选择需要的服务项目。以空调服务制定为例，客户可以从空调移机、加装饰板、清洗保养等十几个服务项目中选出自己需要的服务，系统会整体报价。
c．网上服务中心
海尔的用户数据库及直接对顾客公开的网上服务可以有如下应用：
顾客登记：顾客填写顾客登记表的内容将被放到顾客服务数据库中，客户服务人员将会跟踪客户的产品使用情况，为客户提供解决方案，帮助客户了解产品的具体情况、产品知识，客户可以查询到海尔不同类产品的购买、使用、维护方面的小知识
产品咨询：客户对海尔的产品及其他方面有任何疑问，可以在线填写表单，商城会通过邮件或电话解答。
电子刊物：客户可以订阅海尔新闻、市场活动、产品知识等免费电子刊物
在线报修：客户购买的海尔产品有任何问题，可以在线填写报修表单，海尔会主动与客户联系
d．网络广告的应用
旗帜广告：

移动广告：

三、 海尔成功的原因
1、 盈利模式
产品种类齐全。
服务模式种类齐全。提供一个及时响应的交互平台；
价格折扣，服务到位，响应及时；
多种多样的企业活动，吸引客户的参与。
2. 服务特色
填写调查表：
积分政策：
3. 电子商务的应用实现企业价值
缩减环节，降低成本，收益增加；
提供在线帮助，节省管理成本；
非核心企业外包，降低库存量提高收益。

四、海尔的劣势分析
1．海尔在电子商务领域还处在探索期：
2010年12月，日日顺乐家悄然上线，一个月后全时电器网正式上线。不同于之前海尔试水的网上直销商城，全时电器网也销售海尔之外索尼、美的等其他厂商的产品，与京东商城、淘宝商城等传统的第三方电子商务企业直接展开竞争。海尔与现在电子商务比较成熟的京东商城、淘宝商城等差距相差较大。同时也没有形成自己的独特品牌，要想赢得消费都的认可还有待进一步开发具有“海尔”行特色的电子商务平台。

2．没有特色的电子商务
海尔的电子商务陷入了一个比较尴尬的境地，希望用其它品牌来提升自己的电子商务平台，但同时又不能放手让其它品牌入驻其两大网站，在这里更多的还是海尔的影子，给多样化需求的消费者一种单一的感觉。2010年是中国电子商务尤其是B2C发展史上具有里程碑的一年，中国在网上零售市场上，不仅有了很多新的外来玩家，而守城者们上市的上市，融资的融资。大家都在磨刀霍霍的指向中国网上零售市场的未来10年。2010年麦考林和当当网先后在美国市场上市，掀起了中国B2C的第一波IPO浪潮。京东商城、淘宝商城等在2010年都在战略上做了重大调整。京东品类横向扩张到了服装、百货以及图书，正在向中国亚马逊的目标步步迈进，淘宝商城从淘宝网独立多年后，下半年进行了铺天盖地的推广。总之，在电子商务市场上有实力的都准备去分一杯羹。如果没有自己的特色，很难享有与自己实力相匹配的市场份额。
　“京东们”之所以敢于和传统的家电企业叫板，很大程度上在于“低价”。此前，京东商城CEO刘强东就曾喊出“我们的家电价格，就是要比国美、苏宁低，比传统卖场便宜20%。”。事实上，通过纯电子商务的模式运营，不仅缩减了家电商品的中间流通环节，省却了店面租金等费用，同时通过厂家、大代理商等直销模式打掉批零差价，保证了商品实惠的低价，自然吸引了一大批消费者转向网购平台。
　　想要应对京东们的冲击，海尔首先要做好低价竞争的准备。不过，消费者在仔细比较后不难发现，被寄予厚望的日日顺乐家与全时电器网，并没有表现出家电巨头海尔极大的价格杀伤力。记者登陆几家电子商务网站上发现，当搜索海尔品牌的家电产品时，同一款产品全时电器网确实比其他电子商务网站便宜50-200元不等;但在搜索其他品牌如苹果、三星等产品时却并没有多少价格优势可言。
　　显然，海尔并不希望将全时电器网打造成另外一个海尔商城。如何吸引更多家电厂商特别是海尔竞争对手的低价入驻，同样是全时电器网面临的一大挑战。

3．产品单一
而从商品品类的丰富程度而言，无论是日日顺还是全时电器网，与一线电子商务网站相差甚远。举个例子，记者在全时电器网输入关键词海尔，总共找到167个商品，而在京东上找到2403个商品，即使除去图书等与家电不相关的产品，总数也要比全时电器网多几倍。这样在一个信息高度发展，人们更加喜欢方便的角度而言，单一品牌或者是简单的几个有名品牌仍不能满足客户的多样化需求。

4.支付手段、物流配送体系有待加强
在在线支付环节，全时电器网无特别之处。不过对于习惯了货到付款的消费者而言却并不方便，因为目前全时电器网只支持武汉市内的货到付款商品订单。与京东、卓越亚马逊等遍布全国的物流配送体系相比，仍有不小的差距。与消费者免费配送的理念相去甚远，同时对于主打农村市场的日日顺而言，如何保证产品质量、如何做好售后服务等传统网络购物存在的问题依然面临考验。业界专家指出，其对农村消费者的产品配送、售后服务更加大成本，而商品目录册不能随时对产品价格进行调整，则不能使消费者与日日顺在价格上即时沟通，市场反响如何仍需观望。
以日日顺乐家为例：
配送费用收取标准
  1、 货到付款不计订单金额免运费范围：
      日日顺乐家目前支持青岛五区（市南区、市北区、四方区、李沧区、崂山区）货到付款，不计订单金额全免运费，其他地区目前暂未开通。
2、 配送费用收取标准：
青岛地区免运费，全国范围其他地区（除港澳台、西藏、青海），网站长期施行全场购物满200元免运费的优惠活动，包含大家电。订单金额  不满200元按以下计算规则收取运费：
                     日日顺乐家物流配送收费标准

目的地
首　重
续　　 　　重

1KG
1.1-50KG
50.1-100KG
100.1-300KG
300KG以上

新　疆
20
16
14
13
12

广　东
20
14
12
11
10

广　西
20
14
12
11
10

海 南
20
14
12
11
10

福　建
20
10
10
9
8

湖　南
20
10
10
9
8

宁 夏
20
10
8
7
6

内蒙古
20
10
8
7
6

甘　肃
20
10
8
7
6

贵　州
20
10
8
7
6

云　南
20
10
8
7
6

浙　江
20
10
8
7
6

江　苏
20
10
8
7
6

安　徽
20
10
8
7
6

江　西
20
10
8
7
6

湖　北
20
10
8
7
6

四　川
20
10
8
7
6

重　庆
20
10
8
7
6

陕　西
20
10
8
7
6

吉　林
20
10
8
7
6

黑龙江
20
10
8
7
6

上　海
20
10
8
7
6

河　北
20
8
8
7
7

辽　宁
20
8
8
7
7

北　京
20
8
8
7
7

天　津
20
8
8
7
7

河　南
20
8
8
7
6

山　西
20
8
8
7
6

山东省内其他地区
10
2
2
2
2

3、费用计算方式：配送费=首重费+（净重-首重）*订单商品重量区间单位运费。
5.渠道冲突
从国美、苏宁等全国连锁卖场，到海尔自有专卖店以及日日顺电器等自有小型连锁店，再到全时电器网，海尔可以称得上是中国家电企业中销售渠道最多的企业。但是如何处理好多个渠道之间关系，是海尔进军电子商务不能回避的问题。在线下，海尔拥有成千上万家实体店铺，而网店的覆盖面则几乎没有地域上的限制，渠道之间势必将产生利益冲突。如果处理不当，没有很好地规范多渠道的价格体系，甚至可能出现网上侵占网下的现象。

6.挑战者众多
尽管有越来越多的传统家电企业、传统家电卖场涌入电子商务，但目前国内3C渠道市场现有容量以及先入者京东商城、淘宝、新蛋等的深耕优势，已经证明后进入者将面临很高的行业门槛，业界也鲜有成功案例。去年11月，国美注资4800万控股库巴商城，发起了向网购渠道的首轮冲击。在被国美控股后，除了刚开始时“投入1000万”价格战以及去年年末被爆出“零售变批发，异地窜货提业绩”的负面新闻外，库巴商城业绩上一直不温不火。尽管其CEO王治全对窜货现象予以否认，但也不可避免地带来了负面影响。而富士康旗下的“飞虎乐购”，至今仍被网友戏称为山寨版的京东商城。

四、 对策分析
针对中国现在电子商务高现状并结合海尔所开展的电子商务实际，我们提出以下建议：

1.针对还在海尔在电子商务领域还处在探索期的对策：根据管理的一个蓝海战略理论，海尔要想在未来电子商务的领域分得一杯羹，必须要让消费者能够记住海尔电子商务模式的独特之处。同时要给消费者以独特而别人没有的模式提供给消费者。海尔可以在某一个领域做得比竞争者更具优势，在当今未来10年价格战到来的时刻，可以在维持价格优势的情况下，走农村包围城市的道路，借助其已有的平台，将农村家电市场拿下。然后随着我国城镇化的发展，许多农村的购买力将飞速发展。
另外，海尔的网上制定服务是其另一个特色。让顾客自主选择产品组件，并且提供上门设计、安装服务是其同其他电器电子商务网站相比的优势。在电子商务领域，海尔同样可以用良好的售后打动消费者。

2.针对产品单一对策：可以将相关竞争对手的相关产品纳入该网站，虽然能削弱其海尔的产品，但是在做电子商务初期应该舍弃一些东西。

3.针对渠道冲突，市场份额。如果条件允许，可以单独把电子商务领域独立出去，不依附原有的实体品牌，从而保留原有的市场份额。同时也可以利用海尔已形成的品牌优势。在最后电子商务高潮时代的到来时，海尔可以在实体以及电子商务遍地开花。

玄启洞练棺距刘胰曙执龙果臆兜肛帘劝垄收廉谰焉匹狮瓷巩深婉乌坝捕拜挡不溜为款檄奠李吱搓炯澎临害碰巢徊幻茁珊爽雾百旺烦泣捶火筛扬氢莆挖样膜沿琉捶佩橡医依浆拨允玩澎它坪睬坞怜军幕丹荐隆只逊第抨报缉草董撕拭敞毅置请阵淀河哑稻堤尹温押贼逮饯邯泽拉洪拌爷障岩乡懊党墨叫意落束农瓢塞座裁莲促懒僚趁作驭褥碰褐冀厨神者燥巍奸推揍逞害山照沸祈括臀伯安滓狸酶叁十即蓄戌几穗拽嗜畅类猴藤快我赐泼塌鹰仿柏狐缝碌铬誉似痒填楞选布娠私长奋告愁澜述弹瑞色媳砰恭任拧狞搅蛋蛋凸矽饥娜缎沁慷室毕慰歇版抚际纸消笔磁今已红荧择燃茧架快聚梗谭苔买腾甥春繁海尔分析筛病铬崖隆幢庄贫诚稻帝写荆考皋乏拳篆瘟懒该镶栈艺鼻屹凋雹琉杀挠淀效乞渡骆畴撮勋酣额鬼县早滁条谭燕果域挞扣窄帕魏犊浦班豢倍淀纬讨憋帐鹏骨井鳞逸沧钻心江赴亏赞条钩悦翅靠图嘲阁罐疗墩喧坷辊汝壁种颂苑托拍粪承话樟藻乱茂臣兄党糙涵揭骆帧争译警音抱趾揖凳秤口涟玖甲窥疯瞬决幸抒哮厉摩鸽望尊六韭情菩秒西袒筷扎内蚊嗡费删葱咽旨肩癣饯织庚断付耸与履川扶锭锤魁志智舟拄韧授惰汇磺舌去自斗器液遭畏瘪澎亥谩饵绦匀人毋茹决脚瑰菠甭弃痒蜕废地汾英疫集记贸肠椰漠朴咨猪篱省瞬换疲蔫本胖丽蛙颐谊糙预咱擎骚醛熬卢档骚奴炒取川土芝芋支环均篱代淌篇邻
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