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殷祥老师分析:管理思想不能“落地”的七宗罪.doc
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4、展的中枢核心所在,让很多老板一直很头疼的是,他们的管理思路清晰有目标方向,但公司内部却却缺乏推动使其落地的力量。我们总结了管理思想不能落地的七大问题与大家探讨分享。1、刮阵风、虚张声势、假落地。有些企业老板的想法很多,经常变化,导致下面工作的部属也疲了,经常做一些形式化的应付,在这样的情况下,老板的管理思想是不可能得到落地的,因为你听到、看到的都是一些为了应付所做的。有些老板一般在布置了任务前缺少宣导,布置任务之后疏于对过程的管控,结束时又没有明确的绩效考核,要做什么事就是发告示,发了告示就不管了。早年我去一家眼科医院做护理,这家医院的人力资源总监是我的好朋友,临去时打了一通电话给他说顺便去看
5、看他。等我一到医院门口就见拉了一条很大的横幅“XXX医院微笑服务月”,非常的醒目。我在想他们又在搞活动了,穿过大厅,我直接去了护理室,房间里有一个医生和一个护士在闲聊,还有一个医生在旁边玩着电脑上的纸牌游戏,见到我进来显然有些不愿意,他们不得不放下话题,一个医生开始给我做护理,护士走了出去。玩电脑的还在继续,这时我接到了朋友打来的电话,告诉了他我在哪里。不一会那刚刚走出去的护士慌忙的跑了进来对玩电脑的那医生说:快别玩了,XX总监过来了。这时我听到了那名医生急速离开的脚步声。这一幕,不经让我想到上有政策、下有对策这句话,企业内的任何事情都不能是一种形式化的活动,敷衍了事。也是从那时开始,我便要求
6、团队以后接服务行业、零售行业培训业务,要先做暗访,只有了解真实的情况,才能与实际相结合,才能有触动,才能把培训做得更好。这一点也演变成了我们现在做咨询式内训的必定要先做的事,这也是我们引以为豪的地方,现在想想还得感谢那次的经历。2、专业斗不过政治,没法落地成僵局我认为这是一个很敏感的话题,这个话题中衍生出来的事情在企业中在不断重复上演。我前段时间承接了一家公司长年管理顾问的业务。在初步接触这家公司的过程中,我便发现,这家公司的两个领导人身上存在问题,都是公司的创始人,都很强势,在公司里都有追随者,居然形成了一个公司里的两个阵营,派系斗争激烈。我认为这家公司虽然管理不规范,但可以通过梳理来调整,
7、但这一大问题不能解决,会自己把自己搞垮,公司请什么人来做顾问都没有用。创业时大家都想着怎么活下来最重要,一切围绕这这一目标,大家的沟通非常多,能够妥协。而企业在快速发展的过程中,我们已经度过了生存期,因为工作的繁忙大家沟通少了,争吵多了,不能妥协了,都要面子了。加上下面的人有时也会跟着煽风点火,大家互相就看的不太顺眼了,关键问题上的分歧造成了公司的内部混乱,并且愈演愈烈,无法解决。经过多方面的了解公司的发展史,我认为想要较好的为这家公司提供服务,还是先从这个问题上入手,后来几经努力,终于促成了他们一次坦诚相对。酒喝得差不多了,大家把话都讲开了,反而觉得痛快了,那次我成功的做了一次调解主任。面对
8、公司内部属的政治斗争上演得越激烈老板吃的亏就越大,这里我们来看这样一个案例:事情的起因来自于公司的制度改革。这家公司的老板常年在外做业务,公司的内部管理由副总负责。老板在外面跑得多接触到很多的客户与社会关系,当他经常见到一些客户单位的公司人家管理的很好、很规范时,再想想自己的公司和人家比起来这个档次就相差的多了。于是乎从外面挖了一个人力资源经理回来帮助其推动管理,果然新任经理来了之后出来了很多新制度,还开始导入绩效考核办法,没有辜负老板的期望。但此时问题与冲突已经显现得非常激烈了,我们讲在历史上的变革者都没有落下一个好收场。企业里谈到变革同样也是有阻力的,这家公司的最大阻力来自于公司的元老。因
9、为老板长期在外,公司内部的管理都交由副总来做,而在这位副总的周围围绕着一个小的利益群体,在公司的混乱情况之下可以有很多潜规则,可以得到一些利益。新规定出台之后将这些隐藏的利益都都没有了,俗话讲浑水好摸鱼,有些人肯定是要跳起来的。最后这位副总与人力资源部经理的矛盾已经变成了敌对,经过一次次的交锋之后,副总找到了老板,这位经理来了之后乱搞一通,他不了解我们的企业,搞得大家怨声载道,建议老板把这个经理辞掉,要不然这个公司有我没他、有他没我,将了老板一军。老板也以为他只是说说,没有多在意,但谁知副总回去之后被下属们七嘴八舌的这么一激,头脑热起来了。甩下一句话,这个管理谁有本事谁搞,我是不管了,回去休息
10、。第二天便不来了,紧接着为了小群体的利益维护,其手下的几位得力干将也“休息”起来了,这样一来引来了内部生产接近瘫痪的状态。而生产过程中的几批产品交货期在即,这时停下来,无疑将会给公司带来损失。问题出现后老板和副总通了电话随即赶了回来,还特地买了两条中华带了两瓶好酒找到了副总,让副总不要有什么想法回来上班。两人聊起了当下的改革问题,副总讲了我们小企业能按时交货就行了,没必要搞大公司的那一套,没有用的等我们到了那个时候再说。老板想着要解决当下的问题,想想也有一定道理,便也认可了。副总回到公司,内部生产也紧跟上去了,回来之后便更是志高气昂了。人力资源部经理见了这样下去待着也没多大意思了。不久便递交了
11、辞呈,老板的挽留也没能打动其离开的决心,最后老板在十分惋惜及有点内疚心情下,多给了一些补贴,就批准其离职了。虽然这次因为管理改革而引发出来的问题解决了,但企业又恢复到了原样,同样也为将来的会出现的再次管理改革埋下了“威力更大的地雷”。这种事情在中小型民企里是时有发生,有时你会发现这样的企业人力资源经理都很短命。企业运营如同冲锋打仗,如果战术被权术破坏,战事被人事破坏,则败不久矣。任何一个组织里都需要培养团队精神,企业所有的发展执行,需要组织的全体人员的努力与相互尊重,否则就会出现经济学中的“木桶效应”。3、宝马带着拖拉机,跟的散架落不了地企业里有些老板自身的学习接受能力、行动能力很强。有新思路
12、、新办法便会马上行动,加班加点的搞,我跟很多老板讲公司是你的,你可以为公司而不要命,但你不要指望你的员工也会这样。不能以你自身的价值观标准来衡量或是判断你的员工,要不然员工会被你的标准给拖垮的。你的信息获取量是你的下属无法可比的,以前认识一位老板自身非常爱好学习,经常出去听课。觉得好的东西回来之后便要在自身的企业实施,这可苦了下面的部属与员工在不懂或一知半解的情况下被要求执行,一次该老板在机场看到一本关于绩效考核的书,感觉非常好。回来便要求公司管理部也要设计绩效绩效考核体系,并且亲自参与操刀,拉着管理部几个人员每天加班到晚上12点,第二天正常上班。搞得下面的认识苦不堪言,接连搞了半个月,总算有
13、点眉目。但实行起来后,员工又开始叫苦了,因为在设计时基本是按老板的思路来做的,虽然老板比较了解自身企业但大家都认为老板的要求明显做不到,老板这是故意想将他们的工资。最后连老板自己都觉得设计的考核体系有问题了,后来打电话给我,让我帮他们看看。经过一番梳理最后落实执行了下去了,我跟这位老板开玩笑说:你早不给钱给我赚,非要等到这个时候。企业里有些领导人就是这样的,自己的速度很快,不断在要求别人也要跟上你的步伐,结果人家跟不上来,你还要大发脾气,说人家无能,但殊不知你开的是宝马,你的部属开的是拖拉机,两者相差甚远,怎能赶得上你呢?就是被你拖着跑,恐怕到了目的地也被你拖散架了。4、有权无责,老板无奈,没
14、能力落地我讲领导不好当不挑担子、不担责任,那还当什么领导。很多人登上领导宝座的时候,朋友们的恭喜声不绝于耳,有的迫不及待的打电话告诉先生这个好消息,有的不动声色的请太太到外面去下馆子,再来一个惊喜,没个人都会骄傲于他们所获得的,这几乎是每一个初等领导者宝座的人所共同的反应,他们认为我已经成功了,但这并不意味着你可以高枕无忧,你的职位越高、责任越重,这只是刚刚开始。可有些企业里的管理人员,却是职位越高,越开始害怕承担责任。有成绩时就都站出来肯定自己的管理,都想沾沾荤气,有问题时大家都变成了推卸责任的专家。企业里各部门之间的推诿、扯皮现象严重,这在我在培训中经常在讲,管理者工作价值的体现是解决问题
15、而不是推卸责任。看看这则案例:某公司刚刚成立一年多,以生产销售彩电为主业,由于市场竞争激烈,销售情况与年初计划相距甚远。某日,老总主持公司几个主要部门经理会议,主题是:如何走出困境。会议开始了,老总嗽了嗽嗓子首先发言:“现在是时间过半,销售额与计划差得太远,钱也花了,人也招了,各位你们说,为什么销售就上不去?大家有什么就说什么,别有顾虑,可以进行批评与自我批评。销售经理你先说说,这和你关系最大。”“据我分析,有以下几个原因:第一、我们的价格太高,大家可以和其它品牌比较嘛,代理价、市场零售价都比别的品牌高,怎么能卖得出去?第二、再说质量,我们的质量总出问题,有的开箱就不合格,有的没用多常时间就出
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