管理学教案.doc

《管理学基础》教案
学分：2；课时：32
教学目的：
通过本课程的学习，力图让学生建立起有关“管理”的基本概念、基本内容和基本方法，为今后的实践奠定一个必要的基础。
教学内容：
本课程将从如下几篇讲授：
1. 管理概述：解决“什么是管理”、“为什么要管理”等基本问题；
2. 管理职能：阐述管理是如何通过一系列基本活动实现的；
3. 管理要素：对构成管理客体的人、财、物、技术、信息等诸要素进行分析和探讨；
4. 管理营运：阐述如何运用管理职能将上述诸要素有机结合起来进行实际运作；
5. 管理战略：解决企业如何能够长期、稳定、协调的发展等生存、竞争等战略性问题。
课时分配：
第一篇：管理概述（P22）。包含两章内容，2学时/章，4学时。
第一章：管理与管理学（P3~11：9）
第二章：企业管理概述（P12~22：10）
第二篇：管理职能（P23~84：61）。包含六章内容，12学时。
第三章：决策（P23~32：9）
第四章：计划（P33~41：8）
第五章：组织（P42~55：13）
第六章：领导（P56~67：11）
第七章：激励（P68~75：8）
第八章：控制（P76~84：8）
第三篇：要素管理（P85~134：49）。包含六章内容，12学时。
第九章：人力资源管理（P85~90：5）
第十章：资金管理（P91~98：7）
第十一章：存货和设备管理（P99~107：8）
第十二章：无形资产管理（P108~114：6）
第十三章：新产品开发与技术开发（P115~121：6）
第十四章：信息管理（P122~134：12）
第四篇：营运管理（P135~166：31）。包含四章内容，4学时。
第十五章：质量管理（P135~143：9）
第十六章：市场营销管理（P144~152：8）
第十七章：企业文化创新（P153~158：5）
第十八章：成本费用与利润管理（P159~166）
第五篇：战略管理（P167~210：43）包含五章内容，自学。
第十九章：企业经营战略（P167~174：7）
第二十章：创新管理（P175~184：9）
第二十一章：风险管理（P185~192：7）
第二十二章：企业竞争力（P193~199：6）
第二十三章：企业资本经营（P200~210：10）

第一篇：管理概述
本篇教学目的：
回答“什么是管理”、“为什么要管理”等一些基本问题，建立起管理学的基本概念、掌握一些基本知识。
第一章：管理与管理学
本章教学目的：了解管理的一些基本概念、原理与职能。
一、 管理的定义
历史与演变：
20世纪初发展起来。形成不同学派：原因—社会在发展，事务在变化。
定义：管理是指一定组织中的管理者，通过有效地利用人、财、物、信息等各种资源，并通过决策、计划、组织、领导、激励和控制等职能，来协调他人的活动，使他人与自己共同实现既定目标的活动过程。
释意：管理是个过程。是以组织为依托，由管理者实施，通过利用资源和职能，协调集体的活动，共同实现既定目标。
关键词：组织、管理者、资源、职能、协调、目标
二、 管理的基本特征
1、 是社会活动组织的要求；
2、 通过组织实现：组织是管理的载体；
3、 核心是处理好各种人际关系；
4、 任务是通过管理达到既定目标。
三、 管理的性质
具有二重性。即同时具有自然属性和社会属性。
自然属性是指这是社会生产力发展和组织社会化的客观要求，主要取决于生产力发展水平和劳动社会化程度，而与社会制度无关。共性问题，可共享。
社会属性是指管理一定生产关系的体现，为一定的生产关系服务，即须适应和维护特定的生产关系。
社会生产是生产力和生产关系的统一体，决定了管理具有自然和社会的二重性。
四、 管理的职能
管理的职能是指管理在组织社会经济活动中所发挥出的功能。
有六大功能：
1、 决策。决定影响企业生存发展之大事。
2、 计划。是为达到一定目标所制订的未来行动方案，是控制的标准。在计划中包括对资源的分配和使用。是决策后选择的执行方案。
3、 组织。是管理的载体，确定上下左右的联系方式，制定一系列的组织制度，以保证决策和计划的实施。
4、 领导。是领导者通过指挥、指导、协调等行为去影响个人和集体活动以实现组织目标的过程。领导的本质是是组织的活动协调一致，从而达到组织目标。
5、 激励。通过一定手段满足组织成员不同层次的需要和要求。
6、 控制。依据目标和标准，对活动进行系统的监控和衡量，保证活动在轨道上正常运行。因此：
l 要有控制的标准；
l 要有检测的手段；
l 要有反馈纠偏的机制。
五、 管理学的研究对象
是对适应于各种组织的普遍的管理原理和管理方法进行研究。
根据具体的研究对象发展出各种专门的管理原理和管理方法，形成了不同的分枝。可参见P7图1-1。
本教材学习管理概述、管理职能、要素管理、营运管理和战略管理等五方面的内容，为今后的进一步学习奠定一个基础。
六、 管理学的研究方法
管理学是一门综合性科学，与经济学、社会学、心理学、政治学等等都有关联，研究范围宽广，研究方法多样，主要的有：
1、 系统研究方法：视研究对象为一个系统，对其构成、运行、发展变化以及系统各部分之间的关系等进行研究。
2、 比较研究方法：通过对事物纵横向的比较，发现异同，探索规律，找出原因，指导实践。
3、 矛盾研究方法：分析矛盾各方面，找出问题所在，分析、解决问题。
4、 案例研究方法：这是广泛使用的一种方法。通过现有典型案例的前提、背景、条件等总结有用的东西。
5、 试验研究方法：设计试验验证理论。
6、 演绎研究方法：从一般原理出发，得出关于个别事实的结论。
其实，多数情况下是综合研究的。
七、 管理的原理
是指管理活动中具有普遍意义的基本规律。
l 以人为本原理。人既是管理的主体，又是管理的客体。人是第一位的。要注重做好人的工作，调动人的积极性和创造性。
l 系统均衡原理。系统的相关部分要相互协调一致，保持相对均衡。不能顾此失彼。
l 运动控制原理。事物在发展变化中，没有一劳永逸的事。要通过相应的手段和措施主动实施调控，使之服从与服务于组织的目标。
l 信息沟通原理。信息是通过物质载体所传递的消息、情报、数据、信号、指令等的总和，是事物联系的一种普遍形式。及时沟通内外上下左右之间的情况，以保证系统的正常运行。
l 目标效益原理。管理是为了实现系统特定目标的有组织的活动。没有目标的管理是无效的管理。因此，组织存在的意义首先是要有目标。而且，要有相应的指标体系来监控和衡量目标实现的程度，评价管理的效益。
八、 管理的方法
管理方法是指运用各种旨在保证实现组织目标和维护管理活动顺利进行的手段和方式的总和。
l 行政方法：依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段，以权威性和服从性为前提来组织指挥管理活动的方法。其本质是通过组织以及组织赋予管理者的职位、职权来行使管理职能的。具有权威性、强制性和层次性为特征。
l 经济方法：运用经济规律和物质利益原则来引导人的行为，其作用是间接的。
l 法律方法：运用法律来实施管理。常见于执法机关对社会事物的管理。
l 数学方法：是一种定量管理方法，通过建立模型来给出办法。应是一种辅助的技术手段。
l 教育方法：管理的对象是人，这是永远不能或缺的。因为，教育方法是其他方法的前提，是提高人的素质的重要手段。
思考题：
P11：1；6。

第二章 企业管理概述
本章教学目的：了解企业及其管理工作涉及的相关方面。
第一节 企业与现代企业制度
一、 企业的概念和特征
什么是企业？企业是从事生产、流通、服务等经济活动，为满足社会需要并获取盈利，自主经营、独立核算、自负盈亏、依法设立的商品生产和经营的单位。
特征：
1、 是一个从事经济活动并以盈利为目的的组织。本质是要盈利，这与行政事业单位不同。
2、 从事的经济活动可以是生产、流通和服务，满足社会需要。
3、 依法设立，要符合国家法律规定和设立的必要条件，按相关程序设立。
4、 自主经营、独立核算、自负盈亏。除了相关法律，没有人管你、托着你。自我负责。
二、 企业的建立
1、 生产经营要素条件。包括：人力资源；财力资源；物力资源；技术资源；信息资源等必要的资源。不能是皮包公司。
2、 法律条件。要成为独立的法人要：依法设立；具有必要的生产经营要素；有组织及名称、地址、负责人等；能够独立承担法律责任。法人与法人代表。
三、 企业的类型
1、 按所属的产业的不同，可有第一、二、三产业的企业。
2、 按照财产构成的不同，可有：个人独资企业；合伙企业；公司。
3、 按财产所有者主体的不同，可有：国有企业；集体企业；个体企业；联营企业；中外合资企业。
4、 其他。
四、 现代企业制度
现代企业制度是以企业法人制度为基础、产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的一种新型公司制度。其核心是企业法人制度，其主要形式是股份有限公司。
现代企业制度包括企业的产权制度、领导制度、组织制度、管理制度等涉及企业内外关系的一系列制度。
产权制度：企业成为独立的法人，享有民事权利，独立承担责任。
领导制度：股东大会、董事会和总经理。
现代企业的组织和领导结构见P16，图2-1。
第二节 企业的基础工作
基础工作是指为其他管理工作提供基础性信息、标准、制度和条件的工作。
一、 标准化工作
有《标准化法》。包括技术标准和管理标准。
技术标准：产品标准、生产工艺标准、操作标准、安全和环保标准。
管理标准：从管理职能看，企业的计划、决策、预测、组织、指挥、控制、协调等均应有相应的标准。
二、 定额工作
定额是在一定的生产技术条件下，对人力、物力、财力等生产经营要素的消耗、占用和利用方面的规定标准。常用的有：
l 劳动定额：单位劳动时间内完成一定工作任务的数量标准。又可分为工时定额和产量定额。
l 设备定额：对设备利用、维修等规定的标准。
l 物资定额：对原材料和辅助材料消耗与占用的标准。
l 资金定额：对资金占用、消耗和利用的标准。
l 费用定额：过程的各项费用标准。
三、 计量工作
计量是用标准工具去测量各计量对象的过程。包括；
l 计量器具的管理。
l 计量与测试工作。专人。
l 计量数据的统计、分析和存储工作。
四、 信息工作
信息是事物联系的一种普遍形式，是反映事物变化及其特征的各种数据、消息、资料、信号的总称。信息工作是指对企业内外部信息进行收集、加工、传递、存储活动的总称。
l 信息的收集：注意信息收集的范围、内容、方式等。
l 信息的加工：针对使用目的。
l 信息的传递：“多、快、好、省”，量大面广，快速，质量好，费用省。
l 信息的存储：便于今后使用。
五、 企业规章制度建设工作
基本制度：关于企业性质、领导组织方式方面。
工作制度：关于各项工作运行方面。
责任制度：关于责权利方面。
六、 培训工作
培训方式有：委托培训、内部培训、自我培训。
思考题：
P19：2；4。

第二篇 管理职能
本篇教学目的：阐述管理是如何通过一系列基本功能活动来实现的。

第三章 决策
本章教学目的：了解决策的基本概念、原理、程序和方法。
第一节 决策的基本原理
决策是管理的核心。
一、 决策的概念和基本特征
所谓决策，就是根据预定目标做出行动的决定。
科学的决策有如下基本特征：
1、 目标性。目标是决策的标准和依据。有单目标和多目标之分。
2、 优化性。在既定目标和条件下寻求最优方案是决策的要求和艺术性的体现。
3、 选择性。没有选择就没有决策。拟订尽可能多的方案以供选择是决策的重要条件。
4、 实施性。决策方案必须付诸实施。
二、 决策的分类
1、 按性质和重要性不同：战略决策和战术决策。
2、 按思维过程不同：常规决策和非常规决策；或称程序化决策和非程序化决策。
3、 按决策条件和结果出现的概率不同：确定型决策、非确定性决策和风险型决策。
4、 按决策主体不同：个体决策和集体决策。
5、 其他：长中短期决策；定性定量决策；等等。
三、 决策的基本要素
五要素：
1、 决策者。体现决策系统主观能力。个人或集体。决策者要有大智、大勇、大度、灵活、健康等素质。还要有职权。
2、 决策对象。即要决定的事件，是一可调控的具有明确边界的特定系统。
3、 决策信息。不能靠拍脑袋。
4、 决策理论和方法。
5、 决策结果。
决策结果要经过检验，有5个方面。P25。
四、 决策的基本程序
1、 找出问题所在，提出决策目标。没有问题就不需要决策，目标是指期望的结果。决策目标有三方面的特点：可计算其成果；可规定其实现时间；可明确其责任。
2、 拟订各种可能的行动方案。
3、 对可能方案进行分析评价。
4、 选择并确定最佳决策方案。
5、 执行决策方案，并跟踪检查。
第二节 决策的方法
一、 主观判断法。
本质是凭借自己或专家的经验。形式上可开会等多样。
二、 确定型决策方法
1、 直观法。利用一两个单项指标作为决策的主要依据。P27，例1。
2、 两种方案比较法。通过求临界点来比较两种方案的优劣。P27，例2。
3、 成本收入比较法。用总成本和总收入比较，求出盈亏点产量，进而决策。P28，例3。
三、 非确定型决策方法
1、 悲观决策法。特点是在诸多方案中选择一个损失最小的方案。
2、 乐观决策法。特点是谋取最大利益。
3、 后悔值决策法。特点是最小后悔。
4、 机会均等法。
四、 随机型决策方法
即风险型决策法。特点是对未来事件能否发生不能肯定，但知道其发生的概率。
思考题：
P31：1；5。

第四章 计划
本章教学目的：了解计划的概念、原理和方法。
第一节 计划的基本原理
一、 计划的概念与作用
计划就是行动方案。其作用在于：
1、 是市场经济发展的客观要求。
2、 是控制活动的主要依据。
3、 是指挥的行动纲领。
4、 是决策的具体化。
5、 是组织协调的依据。
二、 计划的分类
1、 按期限：长中短期计划。
2、 按性质：综合与单项。
3、 按内容：生产、销售等。
三、 计划的编制与执行
1、 对未来的发展进行正确的预测和评估。
2、 提出计划发展目标和主要措施。
3、 指定各种定额，分解任务。定额是落实计划、检查计划执行情况的重要依据，对计划任务要分解落实。
4、 对计划的执行情况进行记录、统计和信息反馈。
第二节 计划的方法
一、 平衡法：本质上是在各种投入要素中求得均衡，保持过程的协调一致。
二、 滚动计划法：本质是不断调整。长期计划可滚动。
三、 网络计划法：这是一种数学运筹方法，有用。
思考题：
P40：1。

第五章 组织
本章教学目的：了解组织的概念、组织建立的基本原理和方法。
第一节 组织及组织结构
组织工作的目的就是要建立一种能产生有效的分工合作关系的结构。
一、 组织的含义
组织有两层含义：
其一，一般意义上的、通过某种规范的关系联结起来的有机体。如医院、工厂。
其二，是为了达到一定目的通过一定程序和方式构成的一种权责结构。
l 组织作为一个整体具有共同的目标。组织是为目标而存在的。
l 组织包括不同层次的分工和协作。分工与协作关系是由组织目标所决定的。
l 组织要有不同层次的权利和责任制度。完成任何一项工作，都必须具有完成该项工作的权利，同时又必须负有相应的责任。
二、 组织工作的含义及其特点
组织工作是指为实现共同目标而确定组织内各要素及其活动之间相互关系的过程，即设计一种组织结构并使之运转的过程。
组织工作有如下三个特点：
1、 是一个过程，是根据组织目标考虑组织内外环境来建立和设计组织结构的过程。设计、建立和维持一种合理、科学的组织结构，是通过一系列步骤来完成的。
2、 是动态的，不能一劳永逸，须随环境变化进行调整和变革。
3、 要充分考虑非正式组织的影响。
三、 组织结构的定义
组织结构（亦称权责结构）是指系统中各组织部门与管理层次的划分，以及它们之间的联结方式。
主要内容有：
1、 职能结构。明确完成组织目标所需的各项工作及其比例和关系。
2、 层次结构（纵向结构）。明确管理层次的构成。
3、 部门结构（横向结构）。明确各管理部门的构成。
4、 职权结构。明确各层次、各部门在权利和责任方面的分工和相互关系。
四、 组织结构的特征因素
是用来描述一个组织结构各方面特征的标志或参数。有以下10个方面：
1、 管理层次和管理幅度。管理层次是指组织结构的纵向复杂程度；管理幅度说明一名上级直接领导的下级人数。
2、 专业化程度。表明各职能工作分工的精细程度，具体表现为各部门和岗位数量的多少。
3、 地区分布。表明组织结构在空间上的复杂程度。分公司、办事处等。
4、 分工形式。有职能制、产品制、地区制以及混合制等。
5、 关键职能。即在组织结构中处于中心地位，具有较大职责和权限的职能部门。
6、 集权程度。和分权对应。没有绝对的集权和分权，都是相对的。
7、 标准化。以同样方式完成相似工作的程度。标准化程度直接影响组织结构的复杂程度。
8、 制度化程度。和口头指令相对应，指组织对其活动加以书面制度约束的程度。和制度建设相关。
9、 职业化程度。指组织成员为了掌握本质工作需要接受正规教育和培训的程度。
10、 人员结构。指各部门人员、各职能人员在组织总人员中所占的比重。
第二节 组织结构的类型
一、 直线型组织结构
最简单的组织结构。其特点是组织中的职位按垂直系统直线排列，各级主管行使指挥管理职能。见P45，图5-1。
优点：
结构简单、权力集中、权责分明、上下级关系明确、决策迅速、命令统一。
缺点：
缺乏横向联系；对主管负责人要求高，易顾此失彼；
适用范围：生产规模小、生产简单的小型企事业单位。
二、 职能型组织结构
按分工负责原则组成的机构，在直线管理的同时，设立相应的职能机构，分担管理事务。这些职能结构对上级主管负责，在业务范围内，有权向下级下达命令和指示。P46，图5-2。
优点：可充分发挥职能部门的专业管理作用，提高专业化管理程度；减轻主管工作负担，使之能集中精力处理重大问题。
缺点：多头领导，基层麻烦；各职能部门分工不可能十分明确，产生干涉，且不易协调，易造成管理混乱。
三、 直线职能型结构
本质上是在直线型组织中设立了顾问咨询机构。这部分职能人员除非被授权，否则不能对下级发布命令。P46，图5-3。
优点：权利集中、责任分明、命令统一、联系简捷；组织稳定性较强。
缺点：组织规模较大时权力过于集中，易顾此失彼；部门间协调性较差。
适用范围：中小型组织。
四、 事业部型组织结构
按产品、地区划分，本质是在总公司领导下的一种分权组织形式。这种组织形式必须具备三个要素：独立的产品和市场；相对独立的利益；相对独立的利润。
优点：管理灵活，对市场反应迅速；最高层摆脱日常事务；各部门工作主动；有利于接班人培养。
缺点：事业部一级管理人员要求很高，独当一面；各事业部均有职能机构，管理费用较高；独立王国可能性增大。
五、 矩阵型组织结构
六、 立体多维型组织结构
第三节 组织结构的设计
一、 管理层次的划分
1、管理层次
划分管理层次是解决组织的纵向结构问题。高层主管直接管理工作量与协调受托人之间关系工作量的平衡是主要考虑点。
一般分为三个层次：
高级管理层（决策层）。主管大政方针；制订战略规划；协调部门工作。
中级管理层（经营管理层）。将高级管理层的方针、政策、规划具体化，并以命令方式传递给下级执行。
基础管理层（作业管理层或操作层）。按指示面对作业者指挥、组织作业。
2、 确定管理层次应考虑的因素：组织规模和管理幅度。
高型结构。管理幅度小，管理层次多。高细尖的金字塔型。
扁平结构。管理幅度大，管理层次少。
P50，图5-7。
3、 确定管理幅度应考虑的因素：
主管人员与下属双方的能力。是互补的。
客观条件。指工作的软硬件齐备情况。
计划的完善程度。计划完善、要求明确则可增大管理幅度。否则解释工作量会增加，从而减小管理幅度。
授权程度。适当而充分的授权可减少上下级之间的讨论次数和频率，提高下属积极性。
组织的环境稳定程度。外部形势的影响。属随机事件。
二、 部门划分
部门划分是解决组织的横向结构问题。其任务是将整个管理系统分解成若干个相互依存的基本管理单位。
划分标准：职能；产品；地区。
1、 职能部门的划分。
根据专业化原则，以工作或任务的性质为基础来划分。P51，图5-8。
优点：专业化分工，提高管理效率；有利于人员的培养交流和提高。
2、 产品部门的划分。
以一种产品为中心，将为实现管理目标所需的一切工作，按是否与该产品有关进行归类，凡与同一产品或服务有关的工作归为同一产品部门，再在这些产品部门下进一步划分职能部门。适用于社会化大生产的组织形式。P52，图5-9。
优点：简化协调工作，便于集中精力；对外适应性较强；有利于评价管理绩效，控制各部门活动；有利于管理人才的培养。
缺点：机构重叠，增加了管理费用；各部门独立性强，不利于高层的指挥和控制。
3、 地区部门的划分。
根据地理因素来设立管理部门。适用于规模较大，业务分布较广的组织。P52，图5-10。
三、 组织结构设计的原则
国外学者的统计表明，所有组织在管理方面出现的问题绝大多数都是由组织结构的不合理造成的。轻者降低组织效率，重者导致组织解体。
主要原则有以下几个方面：
1、 目标统一原则。整个组织的目标只能有一个，组织设计是为这一共同目标服务。组织设计只是一种手段，其目的是为了更好地实现组织的目标。
2、 分工与协作原则。组织中的每一个成员首先必须明确自己的岗位、任务、职责和权限，知道自己在组织系统中的位置，明确自己的工作程序和信息沟通渠道。
3、 统一指挥原则。一个下级只能接受一个上级的指挥，不允许存在多头指挥的现象。
4、 管理幅度原则。在保证管理效率最大化的前提下，寻求有效的管理幅度，不能过大。
5、 责权利结合原则。防止权大责小（有权无责）或权小责大（有责无权）两种偏差。还要同相应的经济利益结合起来。
6、 集权和分权相结合的原则。考虑的出发点是如何保证决策的迅速性、正确性、高效性以及是否有利于有效实施各项决策。
7、 稳定与适应相结合的原则。
8、 执行与监督分设的原则。
四、 组织设计的程序
1、 确定组织设计的基本思路。
根据大局明确思路。
2、 职能分析和职能设计。
明确管理职能及相互联系。
3、 设计组织结构的框架。
这是组织设计的主体。设计承担相应管理职能的各个管理层次、部门岗位及其权责。可自下而上或自上而下。
4、 联系方式的设计。
组织结构框架设计重点在于把组织活动分解成各个组成部分，而联系方式设计是将各个组成部分联结成一个整体，使整个组织能够协调地、有效地实现组织目标。
5、 管理规范的设计。
在确定了组织框架和联系方式的基础上，须确定各项工作的程序、标准、方法、考核制度、激励制度等。软件问题。
6、 人员配备与训练。
事情是人干的，得有人。
7、 反馈和修正。
要设立信息反馈系统，对组织设计进行修正。
思考题：
P55：5；6。

第六章 领导
本章教学目的：了解领导的基本原理和理论。
第一节 领导概述
一、 领导的本质
领导的含义：
1、 领导人、领导者，即组织中的首领。乐队指挥。
2、 领导职能。领导者影响集体和个人达到组织目标的活动过程。
领导的本质：
通过人与人之间的相互作用，使被领导者能够追随前进、服从指挥。
二、 领导者的权利基础
领导者影响集体和个人的基础是权力，即指挥下级的权和促使下级服从的力。
领导者的影响力来自两方面：职位权力和非职位权力。前者是授予的，后者是自身的。
在一个组织内部，权利按其来源不同可分为五种：
1、 法定权力。这是组织授予的。可体现在指挥和政策、规范等方面。
2、 奖赏权力。这是是人产生积极性的奖励权。
3、 惩罚权力。这是建立在惧怕基础上的权力，不听话可使他痛苦。要慎用。
4、 专长权力。来自下级的尊敬，与领导者的专门知识有关。
5、 模范权力。来自下级对上级的信任和钦佩，与领导者的个人品质、魅力、经历及背景有关。
上述5种权力中，前三种属职位权力，后两种属非职位权力。职位权力来自法定授予，非职位权力来自个人优良素质。
三、 领导的作用
领导在组织中处于主导地位。
1、 可以更有效地协调部门关系和利益。
2、 可更有效地调动组织成员的积极性和创造性。
3、 是其他管理职能的基础。指明计划、组织、控制的方向。
4、 是组织创新活动的推动者。
第二节 有关领导问题的理论
一、 领导特性理论
l 核心：领导者的内在素质是成功的根据。
l 传统特性理论：领导者的特性是天生的、遗传的。甚至包括相貌、体型。
l 现代特性理论：领导者的特性是可以通过教育与训练培养的。
l 领导特性理论否定了人们可以通过学习来进行有效的管理。
二、 领导行为理论
l 核心：领导的成功与否取决于其领导行为，而非其内在素质。
l 该理论假定：有效的领导者可通过运用特定的领导艺术来使其下属服从之。
具体有：
1、 三分法理论
按领导方式分为：专制式领导、民主式领导和放任式领导三种。
2、 领导连续统一体理论
l 独裁式领导者认为，权力来自职位，人生性懒惰而没有潜力，故需独裁之。
l 民主式领导者认为，权力来自群体的承认和授予，人受到激励和发挥创造力，故可民主。
l 其实在独裁的专制式领导与民主式领导之间存在一系列的过渡，只是比例或程度不同而已。从专制到民主，管理人员运用职权的程度降低，下属享有的自由度增加。
看法：领导行为是个场景行为，须根据情况而定，没有绝对的好坏。
3、 领导行为四分图理论
l 核心：将领导行为归纳为两维：制定制度和体谅。
l 制定制度是指领导人的行为重点在于建立领导本身对下属的权威关系，努力建立明确的组织形式、沟通渠道和程序方法等。
l 所谓体谅是指领导人的行为重点在于建立领导与下属的友谊、互相信任、双向沟通的温情关系。
l 一个高制度低体谅的领导人最关心的是组织内工作的情况；一个高体谅而低制度的领导人往往鼓励上下级之间的合作，能与下属在相互尊重和信任的气氛中工作。
l 其实，多数的领导方式是制定制度和体谅的综合体。
4、 管理方格理论
将关心生产和关心人按横竖坐标各分为9等份，形成81个方格，分为81种管理形态。提供了一个衡量管理者所处领导形态的模式，便于找到改进的方向。
三、 领导权变理论
将领导环境和领导方法联系起来。
1、 菲德勒的权变理论
认为：任何领导形式均可能有效，其有效性完全取决于与所处的环境是否适应。
影响领导效能的条件或情景变量主要有三个：
领导者和下级的关系。组织成员愿意接受某个领导者的程度。最重要。
任务结构。下属工作任务是否明确，结果是否能够立即判断。是，高任务结构。
职位权力。领导在组织中的地位以及由此决定的职权大小。可用用人、奖惩等能力来评价。
结论：不存在绝对最佳的领导风格，应视组织的具体环境而定。
2、 领导生命周期理论
这是影响较大的一种领导权变理论。其基本观点是：如果将领导方式分为以为中心和以人际关系为中心这两种领导类型，则有效的领导方式应随着下属的逐渐成熟而不断调整工作型和关系型者两种领导方式的比例。P64，图6-4。
1、 当下属成熟程度很低时，宜采用高工作与低关系组合的命令式领导方式。要为被领导者确定工作任务，并以命令的方式告诉他们做什么、怎么做、何时做等具体细节。
2、 当下属成熟程度中等偏低时，宜采用高工作与高关系组合的说明式领导方式。领导者做出决定，并让被领导者了解，在执行过程中给予支持和帮助。
3、 当下属成熟程度中等偏高时，宜采用低工作与高关系组合的参与式领导方式。领导者鼓励部属参与管理，领导者给予支持和帮助。
4、 当下属成熟程度较高时，宜采用低工作与低关系组合的授权式领导方式。让被领导者自己决定和控制工作过程，领导者只起监督作用。
这一理论的目的，并不是确定哪种领导方式最佳，但可帮助领导者在了解下属工作成熟程度的情况下选择适宜的领导方式。
第三节 领导者的素质和领导艺术
一、 领导者应具备的素质
四个方面：政治、业务、能力、心理。
1、 政治素质。政治方向和革命信念。
2、 业务素质。包括：经济学的、管理学的、有关生产技术的以及心理学、社会学等方面的。
3、 能力素质。包括：决策能力（做出决定并执行之）；组织指挥能力；控制能力；协调内外关系能力；创新能力；知人善任的能力。等。
4、 心理素质。意志坚强；自我控制；身体健康。
二、 领导艺术
是领导者智慧、学识、胆略、经验等的综合反映及其素质、能力等在方法上的体现。
1、 统筹全局的艺术。善于弹钢琴。
2、 随机决断的艺术。想象力、判断力、洞察力、创造能力和应变能力。
3、 用人的艺术。知人善任；用人之长；用人不疑。
4、 授权的艺术。因事择人，因能授权，明确授权范围和任务目标；只给直接下属授权，不得越级；授权后不放弃调控，必要时帮助。
5、 运用时间的艺术。时间是个常数，直接影响效率。要把时间用在最重要的工作上，杜绝无谓的浪费，推行工作标准化、程序化。
思考题：
P67：1。

第七章 激励
本章教学目的：了解激励的基本原理和方法。
第一节 激励的概念与实质
一、 激励的概念
所谓激励，是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的工作积极性，主动而自发地把个人的潜能发挥出来，实现组织目标的过程。
二、 人类行为的基本心理过程
心理学揭示，人的行为由动机支配，动机由需要引起。
需要是指人对某种目标的渴求或欲望，是产生行为的原动力。当需要未能满足时，产生紧张和不安，形成内在的驱动力，促使产生行为的冲动，即动机。有了动机，就会产生具体的行为。行为的结果，使需要得到满足，紧张消除，再产生新的需要，如此循环往复。
动机是行为的基本原因，同时也受外界“诱因”的影响。
在特定时空下，只有某种需要时最强烈的，即主导动机，或优势动机，这样的动机才产生行为。
三、 激励的实质
通过目标导向是职工出现有利于组织目标的优势动机，并按组织需要的方式行动，这就是激励的实质。
设置激励目标是要注意：
1、 要将组织成员的个人需要和组织目标相结合。
2、 目标须是受激励者所迫切需要的。
3、 不能俯手可得，也不能高不可攀。
4、 应让员工参与讨论。
第二节 有关激励的理论
按激励和行为的关系不同，可分为内容型、过程型和行为改造型三类。
一、 内容型激励理论
研究激励的原因、需要的内容和结构以及如何推动人们的行为。
（一）、需要层次理论
著名的马斯洛理论，影响较大。
主要论点：
l 人是有欲望的高级动物，其需要取决于他已经占有了什么和没有占有什么；
l 按人需要的重要性和发生的先后次序，人的需要可划分为五个层次，只有较低层次的需要得到基本满足后才会追求较高层次的需求。
马斯洛需要层次的五个等级为：
1、 生理需要。基本需要。衣食住行等生存所必不可少的需要。这些需要不满足，其他激励无效。
2、 安全需要。现在及未来的安全、保障。
3、 社交需要。人是“社会人”，都需归属于某个团体，成为其中一员，并得到相互的关心、爱护、支持等。
4、 尊重需要。自尊和受别人尊重。
5、 自我实现需要。这是最高层次。是指实现个人理想和抱负，最大限度地发挥个人潜能并获得成就，实现自我价值。通过胜任感和成就感来满足。
层次越低的需要越容易得到满足；每个人在某一特定时期总有某一层次的需要占主导地位，即主导需要。因此激励须根据主导需要来设计。
（二）、双因素理论
该理论认为影响人们的因素主要有两种：保健因素和激励因素。
l 保健因素是指与人们的不满情绪有关的因素。如公司政策、工作条件、人际关系、地位、安全和生活等。这些因素的改善，能够保持积极性，但不能激发，故称保健；防病而不能治病。
l 激励因素是指使人们感到满意的因素。如工作富有成就感、成绩得到认可、工作具有挑战性、负有较大责任等。
由该理论可知：
l 采用了某种激励措施后不一定就能产生满意，更不等于劳动生产率能提高；
l 满足各种需要所引起的激励程度和效果不同；
l 激励不仅要注意物质条件和工作条件等外部因素，更重要的是工作本身的内在因素。
二、 过程型激励理论
着重研究动机的形成和行为目标的选择。
（一）、期望理论
认为人对目标的追求程度或行为的激发力量取决于对效价和期望值的判断。
l 效价是指个人对某项工作及结果能够给自己带来满足程度的主要评价，即价值的评价。
l 期望值是指人们对自己能够顺利完成这项工作的可能性的估计，即实现目标的期望概率。
l 二者均为个人的主要评价。
显然，行为者对某项活动的效价评价越高，估计实现目标的可能性越大，该活动的激励力量就越大。
为了有效激发员工的动机，须处理好三个关系：
1、 努力与绩效的关系。目标要适当。
2、 绩效与奖励的关系。要有行之有效的物质、精神奖励措施。
3、 奖励与满足个人需要的关系。针对人的不同需要实行多种形式的奖励。
（二）、波特-劳勒的激励模式
P72，图7-2。
要点：
1、 员工的努力程度取决于报酬的价值、取得报酬所需付出的努力以及实际取得报酬的可能性（期望概率）。
2、 由于工作能力和理解能力不同，虽然努力程度相同，但取得的工作绩效不可能完全相同。
3、 工作绩效的不同导致内在及外在报酬的不同。
4、 激励措施是否产生作用，取决于受激励者对报酬是否公平的评价。
由该理论可知：
不要以为设置了激励目标就一定能获得所需的努力，并使员工满足。要形成努力-绩效-报酬-满意及反馈回努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、管理水平、公平考核和领导作风等综合性的因素。
（三）、公平理论
该理论着重研究工资报酬分配的合理与公平对员工积极性的影响。认为，员工的工作动机不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。这种影响是由比较产生的。这种公平与否的感觉实际上只是一种主观的判断。
三、 行为改造型激励理论
该理论研究激励的目的。激励的目的是为了改造和修正行为，解决如何改造和转化人的行为，变消极行为为积极行为。
（一）、强化理论
该理论认为，为了达到一定的目的，人会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对其有利时，这种行为就会重新出现；当不利时，就会减弱甚至消失。因此可以通过控制行为的后果对人的行为进行强化。
行为强化包括正强化、负强化、自然消退等。
l 正强化就是奖励那些组织上需要的行为。包括奖金、认可、晋升、担任挑战性工作等。
l 负强化就是通过惩罚来制止不良行为的出现。包括批评、处分、降级、少给或不给奖金等。
l 自然消退是指通过对当事人行为的反馈来制止某种不良行为重复出现的一种行为修正