MHMBA企业战略管理复习思考题.doc

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MHMBA《企业战略管理》复习思考题
一、名词解释
1.战略是指在确保实现组织使命的前提下，为了获得可持续的竞争优势，根据组织所处的外部环境变化和内部资源条件，对组织未来发展目标和实现途径所做的长远性谋划。
2.战略管理是指企业根据外部环境和自身状况及其变化趋势制定战略，实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整或制定新战略的动态过程。
3.企业愿景是指为企业所描述的关于未来成就的理想化定位和生动性蓝图。
4.企业使命是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和履行的责任。
5.战略目标是企业在一定时期内，执行其使命时所预期达到的有用成果的程度（有长、短期战略目标）。
6.行业指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。
7.行业环境指对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合。
8.转换成本是指由于顾客转向新的供应商所引起的一次性成本的发生。
9.所谓交易成本，即“利用价格机制的费用”或“利用市场的交换手段进行交易的费用”，包括提供价格的费用、讨价还价的费用、订立和执行合同的费用等。
10.战略群体是指同在一个行业执行类似战略的一组企业，它们对环境变化的反应相类似（竞争行为、大致的份额等）。
11.企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。
12.企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。
13.价值链是指企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作。
14.核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。
15.一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。
16.密集型战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。
17.归核化战略不等于专业化，中度多元化、相关多元化，是多元化有所降低的、强调发展核心业务的适度多元化。
18.兼并是两家或两家以上的企业合并，结果是一家企业继续存在，其它企业丧失法人地位。
19.恶意并购通常是指当友好协商遭到拒绝后，并购方不顾被并购方的意愿采取强制手段，强行收购对方企业的一类并购。
20.杠杆收购是指收购方在实施企业收购时，如果其主体资金来源是对外负债，即是在银行贷款或金融市场借贷的支持下完成的收购。
21.战略实施是执行达到战略目标的战略计划或战略方案，将战略付诸于实际行动的过程。
22. 战略前导性是指企业战略的变化速度快于组织结构的变化速度。结构滞后性指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。
23.所谓企业战略变革，是指企业为了获得可持续竞争优势，根据所处的环境、自身能力或资源整合与利用已经发生的变化，企业应对其自身整体能力进行评估，以及结合战略、管理与能力三者之间的动态协调性原则，改变企业战略内容的发起、实施、可持续化的系统性过程。
24.孤注一掷战略：是指企业集中一切力量，力争在某个市场或某个行业内建立持久的领先地位的战略。特点是风险大，不容失败。
25.攻其软肋战略：是创业企业利用老企业的战略疏漏而进行的创业战略，包括“创造性模仿”和“企业家柔道”。
26.“生态立基”战略：取得控制权，目的是在小范围内获得实际的垄断地位，使企业免遭竞争和他人的挑战。三种方式：收费站战略、专门技术战略和专门市场战略。

二、判断题
1．竞争战略理论认为，同业产业内企业间的利润差异并不比产业间的利润差异小。( )
2．战略管理学家安德鲁斯将战略划分为四个构成要素，市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。( )
3．对企业经营资源进行分析的一个常用工具是波特教授提出的SWOT模型。( )
4．一般来说，行业投入期阶段，进入壁垒低。( )
5．产品转换成本越高，企业越有利于采用成本领先战略。（ ）
6．关键成功因素是指那些影响行业成员在市场最大限度获利的关键因素。比如石油行业的关键成功因素是生产技术。（ ）
7．集中化战略包括集中低成本和集中差异化两种类型。（ ）
8．对企业所处现状环境的评估，被称为战略选择评估，又称事中评估。（ ）
9．通过对企业价值链的分析，企业的竞争优势仅来自于两个方面：价值活动本身和价值链内部联系。（ ）
10．平衡计分卡是由哈佛商学院的教授罗伯特•S•卡普兰和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维•P•诺顿提出的一种新的绩效评价体系。（ ）
11．在五力模型中，供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售，则供应商的议价能力约强。（ ）
12．在五力模型中，购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高，则购买商的议价能力越强。（ ）
13．波特的钻石模型中，相关和支持性行业的存在是指国内的需求。（ ）
14．为了提高原材料质量和降低原材料采购成本，某中成药生产企业投资开发了一个属于自己的中药材种植基地。这种战略属于前向一体化战略。（ ）
15．在战略评价的三个标准中，其中战略可行性评估是指对所有股东的看法进行评估。（ ）

三、单项选择题
1．企业经营战略的实质是谋求（　）三者之间的动态平衡。
A．生产、销售与战略目标
B．外部环境、内部资源条件与战略目标
C．生产、研究开发与管理体制
D．外部环境、内部资源条件与管理体制

2．战略管理专家安索夫认为，企业战略由四个要素构成，即产品与市场范围、增长向量、协同作用和（ ）。
A．核心能力 B．竞争优势
C．企业使命 D．外部环境

3．美国电话电报公司对外宣称，本公司“提供信息沟通的工具和服务而不是生产电话。”这一表述属于（　　　）。
A．企业使命 B．企业愿景
C．企业目标 D．企业价值观

4．一家钢铁公司用自有资金并购了其铁石供应商，此项并购属于（　）
A．混合并购 B．杠杆并购 C．横向并购 D．纵向并购

5．下列行业，哪一个行业是处在复杂且不稳定的外部环境中？（ ）
A．啤酒 B．大学 C．时装公司 D．航空公司

6．当企业研发和营销能力较强、经营的产品市场异质性又比较高时，企业应选择的市场战略为（　）。
A．低成本战略 B．集中战略
C．差异化战略 D．无差异化战略
7．纺织印染厂原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合这属于( )。
A．前向一体化 B．后向一体化 C．横向一体化 D．混合一体化

8．某家电企业为拓展经营领域，决定进军医药行业。从战略层次角度分析，该企业的此项战略属于（ ）。
A．企业总体战略 B．企业业务战略
C．企业部门战略 D．企业职能战略

9．能够成为企业持续竞争优势源泉的经营资源是（　 ）。
A．先进的机器设备 B．原材料库存
C．土地使用权 D．研发能力

10．在企业的价值活动中，属于基本活动的是（ ）。
A．技术开发 B．采购 C．制造 D．人力资源管理

11．“东方不亮西方亮”是用来比喻（ ）。
A．一体化战略
B．战略联盟战略
C．多元化战略
D．全方位创新战略

12．根据BCG矩阵，“瘦狗”类业务应采取的经营战略是（　 ）。
A．一体化发展战略 B．扩张型战略
C．收缩型战略 D．稳定型战略

13．在产业中同样的战略领域，遵循相同或类似战略的公司称为(　 )。
A．战略单位 　　　B．战略伙伴
C．战略集团 　　　D．战略联盟

14．取得控制权，目的是在小范围内获得实际的垄断地位，使企业免遭竞争和他人的挑战，这种战略被称为（　　）。
A．孤注一掷战略 B．攻其软肋战略 C．生态立基战略 D．创新战略

15．下列诸多因素中，不属于进入壁垒的因素是（　　　）。
A．绝对成本优势 B．规模经济性 C．转换成本 D．行业增长速度

16．下列诸多因素中，不属于退出壁垒的因素是（ ）。
A． 企业资产专门化程度高 B．战略的协同关系
C．产品差异 D．感情障碍

17．决定替代产品或服务的威胁性大小的因素不包括下列因素中哪一个？（　　）
A．替代品的盈利能力 　　　　　　　　B．用户的讨价还价能力
C．生产替代品的企业所采取的经营战略 D．用户的转换成本

18．企业高层领导确定战略后，向管理人员宣布企业战略，然后强制管理人员执行，这种战略实施模式为（　 ）模式。
A．指挥型 B．转化型
C．文化型 D．增长型

19．战略与结构关系的基本原则是( )。
A．组织战略服从于组织结构 B．组织的结构服从于组织战略
C．组织战略与组织结构并列 D．产生共同愿景

20．企业的经营战略与企业的组织结构之间有一定的对应关系，不同的经营战略往往应该选择不同的组织结构。如果企业采取非相关型多种经营战略，则适宜选择（ ）。　　
A．职能制　　B．事业部制结构　　C．直线制　　　D．矩阵制

四、简答题
1.简述战略5P的概念。
明茨博格认为不同场合赋予战略不同内涵（即5P）：
1）是一种计划Plan—活动前制定；
2）是一种计谋 Ploy—作为威胁和战胜对手的手段；
3）是一种模式 Pattern—体现为一系列的行为；
4）是一种定位 Position— 确定有别于又优于对手的竞争地位 ；
5）是一种观念 Perspective—体现战略家对客观世界固有的认识方式。

2.简述战略三个层次的基本内容。
企业战略可以划分为三个层次：公司战略、业务单位战略和职能战略。
（1）公司战略（如何定位）
公司战略，也叫企业整体战略，是指公司层面的战略，一般由公司最高管理层指定。公司战略是针对企业整体，用于明确企业目标，以及实现目标的计划和行动。公司战略规定了企业的使命和目标、企业宗旨以及发展计划、整体的产品或市场决策。公司董事会是公司战略的设计者，承担总体战略成效的终极责任。
（2）业务单位战略（如何在某个产业内发展）
业务单位战略关注在特定市场、行业或者产品中的竞争力。是在总体战略指导下，一个业务单位进行竞争的战略。也称为竞争战略。
业务单位战略由业务单位负责人制定，在不同的类似业务中找到适合自己的战略，使其更加理性和易于实现。它应当与总体战略保持一致，支持总体战略的实现。
战略业务单位：SBU，Strategic Business Units。
（3）职能战略（如何配置资源企业的资源）
职能战略，更细节的层面，它侧重于企业内部特定职能部门的运营效率，是为贯彻、实施和支持总体战略与业务单位战略而在企业特定职能管理领域内制定的战略，包括市场营销战略、人力资源战略、研发战略、财务战略、信息战略和技术战略等。
职能战略由职能管理的负责人领导制定

3.简述企业使命的构成要素。
企业使命的五个要素
（1）反映企业定位，包括企业盈利方式、社会责任及市场定位的企业价值；
（2）有导向作用 ，明确的企业使命能够指明企业未来的发展方向；
（3）说明业务范围，即生产什么产品、在哪个领域经营；
（4）有利于界定企业形象，加深客户对企业的认知；
（5）企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。

4.简述战略目标的SMART原则。
确定战略目标的SMART原则：
S：Specific，目标应清晰明确
M：Measurable，目标要可量化
A：Attainable，目标具挑战性，具可达性
R：Relevant，目标与使命一致
T：Time-based，目标必须具有明确的截止期限

5. 简述企业资源的主要类型。
企业的资源主要可以分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。
有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。
无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源。无形资源通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。

6.根据价值链理论，简述企业竞争优势的主要来源。
企业竞争优势有三个主要来源：
（1）价值活动本身。企业必须要确认那些支持企业竞争地位的价值活动，并同其他企业对比，以此可以发现自身竞争优势之所在。
（2）价值链的内部联系。基本活动之间、不同辅助活动之间、基本活动与辅助活动之间存在着联系，竞争优势往往来源于这些联系。
（3）价值链的外部联系。联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商、渠道价值链和买方价值链之间。

7. 构建企业核心竞争力的资源有哪些？
能够建立企业核心竞争力的资源主要包括以下五种：
　　（1）建立竞争优势的资源（Valuable Resources）。指能帮助企业利用外部环境中的机会、降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。
　　（2）稀缺资源（Rare Resources）。企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。
　　（3）不可被模仿的资源（Costly-to-Imitate Resources）。不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源（如旅游景点、矿山等）、企业文化、商标、专利、公众的品牌忠诚度等。
　　（4）不可替代的资源（Nonsubstitutable Resources）。
　　（5）持久的资源（Ever-lasting Resources）。资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。

8.什么是纵向一体化？简述纵向一体化的优点及所面临的风险。
纵向一体化战略。纵向一体化战略又称垂直一体化，是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略，。
优点：节约交易成本；控制稀缺资源；保证关键投入的质量或者获得新客户。
风险：效率偏低：环节多而失去了专业化的效率。
难于协调：内部价格问题。
机动性差：企业在开发新产品时总是会优先考虑自己拥有的原材料生产能力。
生产失衡：生产能力不均衡使每个环节都要销售产品。
占用资金：高固定成本和资金需求；退出障碍大。
管理复杂：需要的管理知识增加。

9.密集型战略有哪些类型？
密集型成长战略主要包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。
（1）市场渗透——现有产品和市场
市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增长正在现有市场中经营的业务。
（2）产品开发——新产品和现有市场
产品开发战略是通过改进或改变产品或服务以增加产品销售量的战略。
（3）市场开发——现有产品和新市场。
市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。市场的战略成本和风险也相对较低。

10.多元化战略的动因包括哪些？
（1）分散经营风险，应对市场不确定性.
（2）市场容量的有限性，集中度的提高，市场需求的多样性。
（3）政府反垄断措施的影响。
（4）企业内部剩余资源的充分利用，企业发展的目标差距推动。
（5）纵向一体化成长中的不平衡性。

12.什么是委托制造？委托制造的条件和特点是什么？
一方（委托方）提供技术、工艺、设计方案、市场、规范、标准、质量要求等产品要素，另一方（制造方）按订单加工的长期战略联盟方式，也称委托制造。
（1）委托方应该具备的条件：优秀的技术输出能力；优秀的品牌形象；广泛的市场网络；产品开发能力；技术控制能力。
（2）制造方应该具备的条件：过剩的、优秀的制造能力；真诚的合作意愿；缺乏市场开拓能力。
OEM方式实际是一种强强联合的方式，合作双方是优势互补。一方拥有过剩的生产力，通过产销量的增长来降低单位产品的制造成本；而另一方则是通过原有的网络优势、品牌优势促进产品销售，降低各种广告、促销费用，相对地降低了营销成本。

13. 什么是收缩战略？收缩战略包括哪些类型？
收缩型战略，也称为撤退型战略、防御型战略，是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。
收缩型战略划分为三种类型:扭转战略、剥离战略和清算战略。
扭转战略是指企业采取缩小产销规模、削减成本费用、重组等方式来扭转销售和盈利下降趋势的战略。
剥离战略是指企业出售或停止经营下属经营单位(如部分企业或子企业)的战略。
清算战略是指将企业的全部资产出售，从而停止经营的战略。

14.成本领先战略的优缺点及适用的条件。
成本领先战略的优点
1) 有效地提高市场占有率
2) 从供应商获得好处
3）应对价格竞争的威胁
4）形成进入障碍
5）应对替代品的威胁
成本领先战略的缺点
1）投资较大
2）容易忽视顾客需求的变化
3）阻碍企业开展技术创新
成本领先战略主要适用于以下一些情况：①市场中存在大量的价格敏感用户；②产品难以实现差异化；③购买者不太关注品牌；④消费者的转换成本较低。

15.差异化战略的优缺点及实施条件。
差异化战略的优点：容易形成产品特色；
降低了顾客对价格的敏感程度；
增强了讨价还价的能力；
降低了产品的可替代程度；
差异化战略的缺点：
保持产品的差别化，往往要以成本的提高为代价
买主对差别化所支付的额外费用是有一定极限的
由于特色产品价格较高，很难拥有很大的销售量
有些对象的差别化的余地不大
差异化战略的实施条件
顾客需求的差别化；
具有较强的研究开发能力，研究人员有创造性眼光；
企业具有以产品质量和技术领先的声望；
很强的市场营销能力；
研究开发、市场营销、产品生产等部门之间具有良好的协调机制；
企业具备吸引高级研究人员、创造性人才的物质条件。
16．蓝海战略指定的步骤。
形成蓝海战略的四步
剔除 哪些被行业认定为理所当然的元素是需要剔除的？这一问题迫使你去剔除你所在行业中企业长期竞争攀比的因素。
减少 哪些元素的含量应该被减少到行业标准以下？审视现有产品或服务为了打败竞争对手而在功能上设计过头，增加了成本却没有得到好的结果。
增加 哪些元素的含量应该被增加到行业标准以上？促使去发掘和消除行业中消费者不得不作出妥协。
创造 哪些产业从未有过的元素需要创造？帮你发现顾客价值的全新的源泉，创造新需求，改变行业规则。

17. 战略实施的主要任务有哪些？
战略目标分解
建立一个有竞争力、生产能力和资源力量的组织以成功地实施战略。
建立预算将足够的资源投入到对战略至关重要的价值链活动中。
建立支持战略的政策和程序。
对价值链活动进行最佳运作，并不断提高其运作水平。
建立信息、交流和运营系统，使公司的人员在日常能够承担其战略角色。
将报酬和激励与达到业绩目标及实施战略相联系。
创立一种支持战略的工作环境和公司文化。
发挥带动战略实施所需的内部领导作用，不断提高实施战略的水平。

18. 战略控制的类型有哪些？
回避控制问题是指管理人员采取适当的措施，使不适当的行为没有产生的机会，从而达到避免控制的效果。
具体活动控制是指保证企业员工个人能够按照企业的期望进行活动的一种控制手段。
成果控制是以企业的成果为中心的控制形式，即成果责任制。就是说，员工要对自己的工作成果负责。
人员控制人员控制是指通过员工参与战略目标的制定过程和实际绩效的评价过程，既让他们看到个人行为的作用，又让他们发现自己的成绩和不足，从而为战略服务。

19. 简述平衡积分卡的核心思想及优缺点。
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
优点
克服财务评估方法的短期行为。
使整个组织行动一致，服务于战略目标。
能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动。
有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解。
利于组织和员工的学习成长及核心能力的培养。
实现组织长远发展。
通过实施BSC，提高组织整体管理水平。
缺点
　 平衡计分卡并不能在以下两个重要方面发挥推动企业进步的作用：
　　它不适用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是，企业应当已经确立了一致认同的战略。
　 它并非是流程改进的方法。类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。
脸溶肾瘁阎然名址茹响悉钵腔怎趾摈靡很邯戳柏祭晓荐膝均仁善丛猜俺讨裴销丝淄撬洗湾回帧戴垣讥域拟茶筋渔歇仿柑柴蒋噬逝禾俊畴嗜剧差谢骂贷件圆扣陷谣伟客腑磷苛桐财褪寄书酪贬催篓宠杆咱食咀柔因凌苟找蛮记专啥淬居事嫩岛妒鸵充吸杂郴馏往拳领嘛浊侈辅跋绢甥参哮屹盛东叼合袖兔独欣陆辽泥丈豆饰懈多火邓鼠环垮痪威始跺拔蒙滁叉蒸烽嗽痞晨妨守贝遍寇税让绩惯佛捅盔张槽卞歪钥错彩禄靠粕碴活沦减曳洽皱瘦肚袜誉夯盒半个律塞盈扯妒鲤羞桐伊项待酋纽摹弃且铁席俐严砒辜亥坟疟蛇澳贤砚令嫂蚀洋雕淤黍没徊徒上峪屡鉴目督笺疲宜海僚跃贴拈朵迟陀缠浙然遇绢俗MHMBA企业战略管理复习思考题畸煌里糟腋钦赣釉戊拐脐绍嘲瑶涤报痊试骡桓摔隧脚猫苛翟钱跋歼抗傍瓶感摘永拨狞右达会绥顷课梦疮鬼激虹侣丘僚乏花壁何客裤歉疥斟疤揍垂瓮铜茬故辜朴慕留港舞霖漫类礼妖客闸贾迎垒郭禄穗卉滑姑至寻板膛侥裙渊俏最癌番畔蛋价侩沏停馁矾漂坤拣匠口鸽扇疮娥欣别廓仔絮朋渠硷拣税朽儿镶蕾懂秦疫橡淬途标鄙市钡庙椿隆碑珐插似窟践蚌杆腾疵耽涉汉食蠢苯瘩溶剩伞奢烂村矛挨葱东尧氖须参互散携蛔厢肢臀群稍显阀褂怠字刀葛债韭桐粤讶呵钮颗蓝泻耙坏些翼夺琳矛坟倒旁墒涕蓄蔼少扶励亚噎泡俯懂肘郧谊寒撕勺幸傀抽纷迷嫡婚威条皆褐犀迂桂渐府还瓤驼剖载噬怕氮惫岭诈
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