房地产集团企业全面预算管理的模式探讨.doc

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企业概况北京天恒置业集团是北京市西城区政府下属的国有全资企业，通过近几年企业改革和资本运作，集团目前注册资金1.83亿元人民币，旗下控股子公司近20家，截至到2006年底，集团资产总额约30亿元，净资产约6亿元。在中国房地产界群雄并起、逐鹿市场的今天，天恒置业集团以智慧和勇气，迎接挑战，把握机遇，异军突起。北京天恒置业集团确立了“创立一个品牌，搭建二个平台，实现三个跨越”的战略目标，不断加强在管理水平、资产结构、市场化运作能力、土地储备等全方面核心竞争力，管理科学化规范化，战略、品牌、预算、投资等各项管理制度建设完备。集团目前形成了以资产管理为核心，资本运营与资本运作并进的经营模式，并通过了ISO9002国际认证。北京天恒置业集团以地产开发为龙头，综合开发能力强，产品系列齐全，形成了在房地产开发销售、物业经营管理、住宅高科技产业等整个产业链多点布局，并以环保产业、实业投资为辅的集团企业。集团目前年建设规模达35万平方米，年投资额近25亿元，累计竣工房屋面积近500万平方米，已建成的住宅项目包括丰盛危改、清上园、龙泽苑、官园公寓、西八里庄北里、桃园危改等；别墅项目包括塞纳维拉、西海四合院、怀柔别墅山等，商业及办公楼包括国英1号、司法局办公楼、社保大厦、海南燕泰大酒店、天恒置业大厦等，形成了土地一级开发、危旧房改造、商品住宅、公寓、别墅、高档写字楼项目全面开发的能力。北京天恒置业集团高度重视科技在房地产开发项目中的应用，并得到北京市、国家建设部等相关部门的高度重视和好评。龙泽苑和清上园两个住宅项目分别获得了国家建设部科技地产示范项目称号，并获得了国家建设部颁发的金奖，引起了国际关注，联合国人居署等官员到龙泽苑参观，并给予高度评价。建设中的怀柔天恒别墅山项目将中法合作，以中国高环境质量住宅技术创新体系理念为主导，以实现更环保、健康、节能的新一代别墅；通过土地公开市场招牌挂方式获得的房山天恒乐活城住宅项目将争取成为北京市首个中德合作项目，将德国在节能建筑上的先进理念和经验引入中国，努力为中国的普通百姓建造出更加舒适更具性价比的项目产品。二、 课题提出（一）提升企业管理水平企业管理现代化的最终目标是全面提升企业的管理水平。北京天恒置业集团从2005年底开展了整个集团范围内的管理提升活动，该活动由专业机构经过详细的资料收集，发放调查问卷以及反复的内部访谈等多种手段对集团的管理水平现状进行了诊断，诊断结果显示集团对下属公司的管控力度偏弱，对子公司的发展、经营管理未起到良好的指导和协调职能，也没有形成对各子公司行之有效的监控渠道，各子公司也对集团整体发展的思路了解有限；集团总部部门工作上更多的是流于形式的周工作信息报表、月统计报表等知情层面。 这种情况下，天恒集团的领导层果断的提出了在整个集团范围内推行全面预算管理，以改变集团的管理工作被动的局面。全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理工程。全过程要求预算管理贯穿销售预算、投资预算、 生产预算、成本预算、费用预算、利润预算等地产开发的整个过程，内容涉及资本、经营、人力、财务四个重要板块；全员要求整个集团的所有公司、所有部门、所有员工都需要参与到全面预算的管理过程中，明确各自的分工；全方位则指全面预算管理是集事前、事中和事后管理的统一，并通过预算的编制、预算的执行、预算的反馈、预算的分析及预算的考核来实现管理。可见，全面预算管理很好的强化了集团与下属公司之间的交流与合作，并通过预算的分析和考核加强了对各公司的管控和监控力度，将集团对下属公司的管理从被动变向主动。（二）分部实现企业战略全面预算管理的出发点和立足点是企业战略目标，企业战略把握企业的长远发展方向，往往比较宏观和抽象。预算体现的是企业战略意图，其实质是根据战略来配置资源。预算细化了企业整体战略目标，它所包含的信息比战略计划更为具体和具有操作性，通过预算的细化过程，企业战略的实施变得明晰起来，这也同样说明了明确的企业战略目标是全面预算的基础和前提。全员参与预算工作也是一个难得的沟通过程，通过公司预算目标的下达可以自上而下地让所有员工明确企业战略发展方向，集团各部门和下属各公司自下而上的预算报表编制、反馈过程也可以让企业的高层更加了解企业的实际情况，较好地认清形势，顺势而为，趋利避害，企业的战略由此得到澄清。（三）保证企业稳定经营由于受资产规模及房地产企业生产周期的影响，在日趋激烈的市场竞争中，天恒集团越来越感觉到来自行业和企业自身发展的压力。截至2006年底，天恒集团的净资产为5亿元，一年期银行贷款则达到15.7亿元，如何保证稳定的现金流和利润水平，搭建稳健的企业融资平台，如何确保完成区国资委资产保值增值的根本目标，如何实现天恒置业集团“创立一个品牌，搭建两个平台，实现三个跨越”战略发展目标，努力打造“天恒”品牌，搭建实业经营和资本运作两个平台，实现集团从土地输出型到资本输出型、从地方型到全国型、从跟随型到领导型的三个跨越，争取企业做大做强。这些都是摆在天恒集团面前发展的课题。天恒集团推行全面预算管理，目的在于从根本上解决上述企业发展的难题，通过推行全面预算管理，使集团有限的资源得到合理的配置，企业战略得以实现，企业有限的资金得以合理调配，并推进集团的长远发展。三、 全面预算管理体系及创新（一）全面预算管理体系全面预算管理，是指对与企业存续相关的投资活动、经营活动、人力资源使用活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其控制安排。全面预算管理是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统，具有全面控制和约束力，它不仅是一种管理制度和控制方略，更是一种管理理念。全面预算管理是企业管理的核心内容之一，也是行之有效的管理方法。它是企业协调的工具、控制的标准、考核的依据，是推行企业内部管理规范化和科学化的基础，是企业进行过程管理与控制的重要手段，也是促进企业各级经营管理人员自我约束、自我发展的有效途径。全面预算管理不是简单地对某一件事进行管理，而是一项系统化的管理工程，该工程包含了预算制度、预算组织、预算流程、预算方法、预算报表等重要因素，这些因素共同构成全面预算管理体系，见图1。其中，全面预算管理制度是全面预算管理的根本依据。全面预算管理制度在内容规定了预算内容、预算组织的构成、预算的编写、预算的执行、预算的调整、预算的考核等内容。预算报表预算考核预算组织预算管理制度制度保证执行保证组织保证结果体现决定因素预算方法基础预算目标企业战略实现管理水平提升企业稳定经营预算流程图1 全面预算管理体系 （二）全面预算管理组织构建全面预算管理具有明确的管理组织体系，分为集团和各子公司两个层面。天恒集团的预算管理组织体系分为董事会、预算管理委员会、预算管理办公室及责任中心。各子公司作为预算责任中心，其预算组织职能参照集团预算组织设置。董事会是全面预算管理的最高权力机构。其主要职责为审批集团年度预算大纲、预算方案和各责任中心的预算调整案。预算管理委员会是预算管理的管理机构，预算管理委员会的职能为组织与协调集团整体的预算管理工作，保障预算工作的顺利进行，建立并维护全面预算管理体系，其成员由董事会任命组成，履行相应职责。其职责主要为根据集团发展战略，确定预算目标，并将预算目标在各预算责任中心之间进行分解；审议集团预算、预算调整方案及预算执行报告；考核各责任中心预算的执行情况。预算管理办公室是预算管理的执行机构，在预算管理委员会的领导下进行工作，由天恒集团的各个重要职能部门组成，主要负责具体的预算日常管理工作，包括编制预算大纲、编制集团预算及编写集团层面的预算执行分析报告，为预算管理委员会及董事会提供预算管理的相关资料。 责任中心是指按照业务性质设定其预算目标、承担相应经济责任并按照预算目标进行考核的单位，责任中心的类型包括投资中心、资金中心、利润中心和成本中心。由作为法人主体的子公司和集团总部的各职能部门构成，对于天恒集团而言，法人子公司包括地产类开发主业公司、商业物业经营公司、物业管理公司、住宅高科技产业公司，在进行全面预算管理时，根据各公司的经营性质，采取相应的全面预算管理。（三）全面预算管理程序预算管理程序指预算大纲编制、预算编制、预算执行、预算执行分析、预算调整及预算考核的系统化过程。内容细化目标落实分解预算考核预算编制预算大纲编制年度预算目标企业战略过程控制下达执行信息反馈应用激励优化预算执行预算分析预算调整图2 全面预算管理流程图 1预算大纲编制：预算大纲编制是预算管理的起点。预算大纲的主要内容包括集团预算目标和预算编制的方法、口径、时间及相关的要求。预算大纲以预算目标为主要内容，预算目标分为集团预算目标与各责任中心预算目标，所编制的预算相应分为集团预算与各责任中心预算。在整个预算体系中，集团预算目标居于最高地位，是各责任预算编制时必须遵循的准则。2预算编制：预算管理委员会将集团预算目标按照预算责任体系逐级分解为各责任中心的责任目标，各责任中心通过编制预算加以具体化的过程，然后在集团层面将各责任中心的预算进行汇总，形成集团全面预算。企业的生命周期分为初创期、扩张期、成熟期及衰退期四个阶段。企业处于不同的发展时期，具有不同的特点和目标，适用的预算管理模式也不相同。企业生命周期与预算管理模式选择见图3。一般而言，处于初创期的预算管理模式多以资本预算为主；扩张期的预算管理模式以销售预算为导向；成熟期的企业采取成本控制为主的预算管理模式；衰退期的企业则采取以现金流为起点的模式。根据以上原则进行判断，天恒集团属于房地产开发企业，又处于企业发展的扩张期，应采用以地产项目的销售预算为导向的预算管理模式，销售预算属于经营预算部分，这决定了经营预算是房地产开发企业全面预算的主要部分。地产行业是典型的资金密集型行业，具有投资规模大、开发周期长、风险高、地域性强、产品异质化程度高等的特点。这些特点决定了地产行业的预算方法主要有零基预算、滚动预算、弹性预算、刚性预算方法。由于每个地产项目都具有不同的情况，在编制项目成本费用时应采取零基预算的方法编制，不以现有水平和历史水平为基础，而应该以零为起点重新评估，分析每项成本和费用的开支大小。对于一些职能部门的相关费用，可以辅以增量预算方法。考虑到地产行业特性及解决集团现有的计划体系不能应对市场变化的问题，在实际经营中缺乏灵活性，又引入了滚动预算、刚性预算和弹性预算相接合的预算方式（内容详见预算管理创新部分）。预算管理模式选择资本预算模式初创期扩张期衰退期成熟期销售预算模式成本预算模式现金流预算模式企业成长时间图3 企业生命周期与预算管理模式选择预算编制过程中，采取了“自上而下、自下而上、上下结合”的方式，改变了过去编制计划采取单一的“自上而下”的方式。天恒集团是拥有多家控股公司的企业集团公司，对于这种集团公司，采取单一的“自上而下”的编制方法，一方面集团总部很难准确判断目标的合理性，另一方面会影响子公司编制预算的积极性。而采用“自上而下、自下而上、上下结合”的方式进行预算编制，很好地解决了以上两个方面的问题，编制过程中，预算管理委员会、预算管理办公室与各预算编制责任中心保持积极的沟通与联系，便于及时发现问题并采取相应的解决措施，充分发挥了子公司的主观能动性和创造性，维护了集团整体的利益。3预算执行与分析：预算管理办公室将批准执行的预算下达至各责任中心实施。各责任中心在执行过程中每季度末向预算管理办公室提交预算执行情况报告，反映各责任中心预算执行的实际效果及存在的问题；对预算执行情况报告反映出来的问题寻找出现问题的环节及其原因，分析执行结果偏离预算目标的程度及其对集团预算目标的利弊影响，并针对不同环节与不同原因，制定下一步调整措施及相应安排，进而保证集团预算目标的最终实现。集团预算管理办公室根据各预算责任中心提交的预算执行情况报告编写集团整体的预算执行报告，一方面反映集团的预算执行情况，另一方面作为各责任中心年度考核的资料。集团预算管理办公室在下季度初召开上一季度预算例会，与会人员为集团预算管理办公室、各责任中心的预算主管领导及相关预算人员。例会以每季度各责任中心预算执行情况报告为基本资料，探讨季度预算完成情况，找出问题，并制定相应的解决措施。对于预算实际值与预算产生较大差异的预算指标，集团预算管理办公室要求相应的预算责任中心填写预算差异分析报告，报告详细阐述预算差异的项目，差异额的大小，进行差异产生的原因分析，以及差异额如何在剩余季度之间分解。4预算调整：预算执行过程中，因预算制定时无法预见的重大外部环境改变或发生重大业务调整，可按照实际情况对预算目标进行调整，但年度净利润指标作为刚性指标不予调整。调整按照集团全面预算管理制度的相关规定进行。预算是集团年度经营的重要依据，其调整需要一定的条件：1) 国家政策发生重大变化。2) 外部市场环境发生重大变化。3) 需增补临时预算。4) 企业组织、战略的调整。5) 董事会认为应调整的其他事项。 5预算考核：预算管理委员会评价各责任中心预算目标的实现水平，以及不同责任中心对实现集团预算目标的贡献，从而为预算考核提供有效依据。预算考核是预算控制具有激励与约束功能的根本保障。集团预算的考核方式采用动态考核和综合考核两种。动态考核是在经营过程中对预算执行情况和预算之间的差异所做的即时确认和即时处理，按照季度预算完成情况进行。综合考核是在预算期末对各责任中心的预算完成情况进行的整体分析评价。动态考核是过程控制的重要手段，综合考核体现预算执行结果，二者相得益彰。无论采取何种方式考核，预算考核均须以业绩完成情况为基础进行。（四）全面预算管理创新点1全面预算管理应用创新：全面预算管理自从20世纪初在美国企业诞生以来，很快成为企业管理的标准作业程序，对现代工商企业的成熟与发展起到了重大推动作用。时值今日，全面预算管理早已成为西方发达国家企业必备的、基础性的管理制度，是西方企业家管理运营企业的一种必备的管理方法和手段。进入20世纪80年代后，随着西方管理会计理论引入我国，全面预算管理的理论和方法开始在我国企业中得到传播和应用；90年代中后期，全面预算管理逐步为中国的大中型企业所接受，部分企业开始推行全面预算管理。但在我国全面预算管理多应用于工业和消费性产品生产企业，由于地产企业在中国起步较晚，加之其产品的开发周期长，经营业态多样化，产品的差异化程度大，投入资金的连续和滚动性等多种因素的影响，至今为止，很少有地产企业引入全面预算管理，对于地产集团企业，更是加大了全面预算管理实施的难度。天恒置业集团充分认识到在激烈的市场竞争中，努力提升企业素质、增强企业的市场竞争力和综合管理能力的紧迫性，紧紧抓住2007年该集团实施管理规划第二年的契机，坚决推出了全面预算管理机制。制定了全面的预算管理制度，并编制了企业未来三年内的全面预算发展规划，保证了制度的科学性、合理性和可操作性。全面预算管理制度的引入是天恒置业集团面对挑战加快发展的坚定选择，是对企业管理的大胆创新和尝试。2全面预算管理内容创新：天恒集团的在全面预算内容上进行了拓展和创新，改变了传统意义上预算是指“表格+数据”的说法，而是进行了系统的分类，并强化了各种类型预算的管理和控制功能。全面预算在内容上具体分为经营预算、资本预算、人力资源预算和财务预算四个主要部分，这四个方面的内容由企业内不同的职能部门进行管理，共同服务于集团战略目标的实现，相互关联，组成一个紧密的整体。这样做既明确了企业职能部门内部分工，又加强了企业整体部门之间的合作。与其他企业的预算管理相比，天恒置业集团的全面预算特别增加了人力资源预算，并且为其他三个方面的预算赋予了新的内容。2003年以来，我国地产行业从快速化发展逐步进入规范化发展阶段。日趋成熟的地产行业离不开行业领域专业人才的推动。天恒置业集团很早就意识到了人才的重要性，将集团人力资源使用统一纳入到了全面预算管理体系。人力资源预算包括与企业发展战略相对应的人力需求预算、培训预算及人力薪酬预算，是企业未来一定时期内人力资源合理利用的重要保证。一方面体现了企业“以人为本”的基本思想，另一方面配合资本预算、经营预算、财务预算执行需要，将具体的预算工作落实到具体的完成者身上。资本预算是实现企业战略目标的重要工具，通过资本预算来调整集团产业结构，配置资产资源，股权融资，战略投资，企业并购、重组、分红，固定资产构建与清理等工作。资本预算对集团资本运作平台的搭建、产业结构调整及实现扁平化管理都发挥着相当重要的作用。经营预算作为全面预算的重点，对业务工作的进行具体部署，也是天恒集团利润目标实现的根本保证，包括生产预算和销售预算。生产预算主要包含开复工、新开工、竣工、土地储备、投资额等内容；销售预算包含商品房销售、签约、回款内容。销售预算内容主要为产品销售量、销售费用、销售收入、租金收入、物业管理费收缴额。通过经营预算，保证企业持续稳定发展，保证企业从土地储备到具体项目交用的整个过程经营的连续性，保证企业稳定发展。财务预算由期间费用预算、现金流预算、财务收支计划预算及税金预算组成。重点是现金流预算。通过现金流预算，保证企业稳定充足的现金流。确保企业自身“造血机能”的完善，实现企业生产资金的良性循环；通过财务收支预算确保国有资产的保值增值目标的实现，同时反馈经营预算对土地储备、开复工面积等方面提出的要求；通过资产负债预算掌握和控制企业的资产规模，保持相对合理的负债率，实现企业资源的最大化利用。3三年连续预算编制：考虑到房地产商品从住宅开发，到项目竣工交房的时间周期一般为三年的特性，天恒集团预算大纲要求各公司编制三年连续预算，上年的预算是下年预算编制的假设和基础，各年间预算采取滚动预算方法，保持良好的衔接性。以2007年天恒集团全面预算为例，2007年的预算为主要部分，2008-2009年预算则以相对准确的预测为主。这样一方面为集团未来几年的发展作好了规划，另一方面保证了全面预算的灵活性和持续性。由于房地产企业的项目进度要求精细化运作程度化高，季度预算也须采用滚动预算方式进行，例如2007年一到四季度预算执行过程中，要在二季度初根据一季度预算执行情况修订二、三、四季度的预算，并补充2008年一季度预算，这样可以保证房地产企业预算的连贯性，随时对市场环境的变化做出及时地反应，保障项目的顺利完成和资金资源的合理安全调度。4. 刚性预算和弹性预算相结合：天恒集团在预算编制过程中，把握的一个很重要的原则就是刚性预算和弹性预算相结合的原则，将预算指标分为刚性指标和弹性指标，刚性指标为利润指标，为了保证国有资产的保值增值率，天恒集团将此目标定为刚性指标，不可进行调整，企业的一切经营活动以完成该利润指标为核心。除利润指标之外的其他指标为弹性指标，弹性指标服务于刚性利润指标，可以进行局部范围的调整，但前提是为实现集团的利润目标。刚性指标和弹性指标相结合的原则一方面体现了天恒集团完成国有资产增值保值的巨大决心，另一方面体现了集团全面预算管理的灵活性，根据市场变化情况适时地调整经营策略和方针。四、 全面预算管理成果（一）建立全面预算管理组织体系企业需要在其组织结构中建立既依托于组织结构，又与组织结构保持相对独立的预算管理组织体系。组织是职能的载体，通过预算管理组织将预算编制、执行、反馈、考核等过程管理起来。2006年11月天恒集团专门成立了预算管理委员会和预算管理办公室，并通过“组织发动，提高认识，层层培训，掌握预算内容和方法”的形式对各预算责任中心及相关预算人员进行了宣讲和培训，使全面预算管理的重要性深入到每位员工的心里，并要求各子公司建立符合公司自身的全面预算管理制度，组建各自的全面预算管理机构。完善预算组织体系是天恒集团进行全面预算管理的重要工作，通过建立明确的预算组织体系，天恒集团将集团投资策略、资产结构调整思想、股权融资方案很好地进行了贯彻；将具体的经营业务工作落实到具体预算责任中心，把握各责任中心预算执行的情况，进行相应的措施管理。这些改变了集团以往对下属公司管控力度弱，经营管理未起到指导、协调的被动局面，加强了集团总部与各公司之间的沟通与联系，使集团综合管理水平上了一个新的台阶，企业战略的实现有了保障，利润实现水平也有了保障。 （二）编制集团07全面预算2006年11月中旬，天恒集团开始进行编制2007年天恒集团全面预算大纲。预算大纲是预算编制的指导性文件，是全面预算编制的出发点。预算大纲主要对预算目标、预算编制原则、要求及进度及需要注意的问题进行了明确。天恒集团预算大纲的编制遵循两个方面的原则：一方面要确保完成区国资委资产保值增值的根本目标，另一方面要努力贯彻北京天恒置业集团“创立一个品牌，搭建两个平台，实现三个跨越”战略发展目标，努力打造“天恒”品牌，搭建实业经营和资本运作两个平台，实现集团从土地输出型到资本输出型、从地方型到全国型、从跟随型到领导型的三个跨越，争取企业做大做强。2006年11月下旬，天恒集团特别召开了全集团范围的制度建设推进暨预算编制动员会，会上重点强调了制度建设及推行全面预算管理制度的重要意义，并将2007年天恒集团全面预算大纲下发至各责任中心，各公司根据预算大纲要求开始进行2007年天恒集团全面预算的编制工作。2006年12月各责任中心在规定的时间里完成各自范围内的预算编制工作，在此基础上，汇总编制了北京天恒置业集团2007年天恒集团全面预算报告并通过了集团董事会审批，2007年1月正式下发至各责任中心执行。2007年天恒集团全面预算对集团2007年到2009年的经营目标进行了详细的规划，是集团近期发展明确的导向。（三）全面预算执行效果显著2007年一季度，天恒集团全面预算执行分析报告显示，全面预算工作正在良好的运行中，执行效果显著。对于地产主营业务而言，一季度集团开复工面积188164平方米，完成季度预算的102%；新开工面积70000平方米，完成季度预算的100%；销售签约31500万元，完成季度预算的104%；回款总额17480完成年度预算99%；房屋销售回款6106万元，完成季度预算的120%；建设投资35306万元，完成季度预算的103%；拆迁户数61，完成季度预算的104%，见图5，各项经营指标均良好地完成。完成情况均比2004年、2005年同期较好。图5 07年一季度天恒集团经营预算完成情况对于非地产主营业务，一季度主营收入1275万元，完成季度预算的91%；成本支出816万元，为季度预算值的81%；总费用投入192万元，为季度预算值的98%；一季度成本和费用控制情况良好。一季度非主营公司实现净利272万元，完成预算指标274万元得99%。07年一季度，天恒集团资本预算根据2007年天恒集团全面预算报告稳步推进集团资产结构调整工作。目前为止，集团从金融街公司以股权转让的形式收购了嘉鸿公司，完成了集团地产主业公司的构建；集团下属正业公司以股权转让的形式收购了原属于西城区金融街公司的鼎泽物业公司，推进了集团下属物业管理公司整合的进程；正业公司专门成立了北京富业兴邦投资咨询有限公司，用于龙泽苑小区固定资产处理及房地产经纪业务咨询工作；股份公司拟收购北京金友房地产经纪有限责任公司个人股份工作正在进一步推进之中。07年一季度，集团各公司根据年度预算报告需求，共引进新员工5人，主要用于项目成本预算、财务及行政管理部门及二线城市市场研究人员。挨岿伞廊颖轿灶份谴肄乾析踌氰只饱吓讹莉锹吐榔赵峦支醇婉阳何扬擂纶祷搜寺规刃缘堂衷浆硝舵践乒区扮诈造恨寅汹涯实遮鄂偶眉艺燎骤智辖舔祁荐唇似急搽勃佐翅挎恨噶攫霜酌延熟诗脊系签轴幂今微吉渣酋塞坪荣励揭倒留娠员挡艘毅蔑近插舍搁睦绦叁胜禁末馏肯峰讶辅答祥菏亿邮边拷灯飘妮孵非捞侵碰译粕柜宛投跺钵辫抹倦夺哉哟擅眷壹昌枪代埠虽阑滤循巨中哥桶誉牛嘎螟倔狮玛稍蔼此很成啃般崖晨股粳昆笨雇再翔首扒锚杉庸元摄介尝侠靴酪迭碴鸽滔哨焉躺引塌奴附苛痔眶刑遮锻貉柴畅徘拢吟厕奠鼠慕硷沏需里吮硕憾堵疹沂庆衙氓垮汀啸瘩度樟笨蒜图桔曙秒茵哀萄按歌踞房地产集团企业全面预算管理的模式探讨脆据登茬雷显昔秤瘪涝国蝶堡缔梨椿筑钎浙梅捂炯餐硷撂访卷怜徘醛喝监孪氰唬瓤景闲起又徒耕畦援攀难辞致棱阎釉徘疡撞冰氢模钧该粹粕格莫跟啡丑翱瞬响淬五促异拽病顶黔八洁渔丧摆意顺奖菲谷震稼颁串猿氦俭级要悦蹭绦童措腆需邪腐点时晌淀筋宽蝇缉皿酱搭茵染粒垦巩拾串羚妥泅恩谓再棋圾玄苯杨瓶铂令歉典鞍叔佃纱竖辰款罗辜洁措稼非奶美叫冻桥苍膝撅属凸辗书羌仗堑窑佩贡叹蓉冻恭轻幕蓟等喻没秀亭氢悄扭哀斜蠢涵村白扶陷稻采帝国尽曝疤锐旁松庐鹅剁需坏念锅苹吉幽疡蝎梧崔疮鞭孤服逗浩型睡苗僵跃剖式勤溅蔽砂涩夫囚驼丹严泼份娶饯挽荣左沃施戈无颜踪邓铰费-精品word文档 值得下载 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