供应链管理SCM成本控制方法策略.doc

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供应链管理SCM成本控制方法策略

        供应链上企业通过采购、生产、销售、运输等一系列各不相同但又相互联系的经营活动，从成本上增加了产品的价值，给相关企业带来收益。
        面对高风险的经营环境、灵活的客户导向生产、迅速发展信息技术、高度自动化的制造环境，供应链的集成管理必然需要寻求与之相适应的成本控制方略。为企业带来持续的竞争优势。
控制与信息传递有关的成本
        供应链管理要求企业内部成本管理活动与供应商、外部客户分别进行整合，使企业成本控制活动必须重视信息技术的应用和信息的收集工作。在信息技术迅速发展的今天，建立实用可靠的信息技术支撑系统，是供应链有效整合的关键。
        要作到各链节之间协同商务，供应链成本控制软件系统需要具有开放的与流行电子商务平台集成的能力，实现财务、人事、物流、运输、生产、供应、营销等管理的整合。系统应具有可扩展性和技术的先进性，以便企业可以在未来随市场环境的变化及时调整相应的业务流程。
        通过电子网络将终端客户、经销商、生产企业和配套厂商的信息系统连接在一起，可以相互快速获得信息，提高对客户的响应速度，缩短事务处理周期，减少订货周期，有效控制与企业信息传递有关的成本。美国的福特公司把EDI（电子数据交换，Electronic Data Interchange）视为调整JIT（精益生产方式，Just in Time）的关键；GE通用电器公司通过学习采用EDI，采购部门的工作效率提高了，节约了订货费用和人力成本。
        信息共享是实现供应链管理的基础。信息在企业内部或企业之间的传递，使供应链各节点企业都能及时地掌握到市场的需求信息和整个供应链，如采购、运输、仓储、生产和产品销售等各环节的运行情况，可以帮助企业作出正确的决策。减少因信息失真而导致的过量生产和过量库存，真正做到整个供应链系统的运作与顾客需求一致。
        通过信息流的互动，对供应链合作伙伴的资源运用情况，进行实时和适时地沟通了解，保持了供应链各成员企业之间生产与销售节奏的一致性。核心企业和供应链合作伙伴各方可在第一时间得知市场的变化从而调整计划，例如，经销商可通过电子虚拟市场根据集成的生产企业的产品计划信息进行交货期的适时确认；生产企业通过供应商的库存信息进行采购计划的适时调整，可按照客户订单组织生产，可通过与供应商间电子商务，实现网上采购。这种互动式的成本控制方式，可以实现供应链的资源的最佳组合和调度，极大地降低供应链资源的运作成本和浪费，体现了供应链管理的协调性和同步性，有效地提高供应链的管理效率。
与上下游企业建立合作共赢关系
        供应链是由多个企业所组成的企业联盟，成本管理的有效实施有赖于供应链各方的同力协作。法恩教授认为：供应链决定企业核心竞争力，供应链管理必须提出企业如何通过改善经营理念、业务流程、与上游供货商和下游客户之间的关系等软建设来提升效益，增强竞争力[7]。从这个意义上我们也称供应链是一条关系链，上下游企业之间的关系由原来的互为对手的竞争关系转变为现在的互为依存的竞合关系。在供应链管理模式下，所有的环节都被看作一个整体，链上的任何一个企业的决策都会影响其他企业的决策，链上的企业除了自身利益外还应该一同去追求整体的竞争力和盈利能力。一个企业的采购计划、生产计划和库存优化控制等不但要考虑本身的业务流程和所拥有的资源，还要考虑供应链整体情况。链上的企业应积极主动地协调、管理、降低各自的成本、相互间的交易成本，实现整个供应链的利润最大化。最终实现上下游企业的合作共赢。
        供应链上下游企业在一定时期内共享信息，形成共担风险、共同获利的的协议关系。这种互惠互利的战略伙伴关系应保持一定的稳定性。但是供应链也具有动态性，其动态性除了出于战略需要和适应市场要求的需要而对节点企业进行调整外，还有出于供应链成本控制的考虑；如果某一节点企业引起的供应链成本的上升，那么企业就有被取而代之的可能。
        供应链上企业通过采购、生产、销售、运输等一系列各不相同但又相互联系的经营活动，从成本上增加了产品的价值，给相关企业带来收益，所以供应链还是一条价值增值链。对供应链进行价值分析，定量描述并确定整条供应链上企业与企业、企业与供应商、企业与顾客之间，以及作业链各环节的成本及价值形成与转移过程，找出各环节占供应链总成本价值的比例和增长趋势，确定各环节的价值活动的结构构成，从而发现企业可在哪些地方，哪些环节能降低成本、增加价值，进而进行成本控制策划，作出有效控制宏观成本与微观成本的决策，不断挖掘企业增加效益的潜力。
采用精益生产方式
        JIT基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。企业以市场需求为生产经营的导向，企业根据客户订单弹性组织生产，适时适地适量地进行产、供、销活动，从而有效的加强了企业对目标成本的控制。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。
        J IT成本控制的主要流程环节有以下几个方面：
        供应链必须具有灵活快速响应满足市场的能力。准时化生产、准时化销售、准时化配送，使所生产的产品从一个环节尽快转移到下一个环节，通过各节点企业业务流程的快速组合增加供应链的柔性和敏捷性。寻求各种手段压缩供应链业务非增值时间来实现供应链增值。
        生产任务安排订单化。主要是按照客户订单数量生产和按照市场需求进行合理的预测，防止过量生产；严格控制生产订单的合理批量，既不能太大也不能太小。
        生产计划排程的合理性。充分考虑到生产过程中的异常情况，加强对生产线产能的动态分析，提高生产计划的执行率，减少无效的等待。避免生产节奏的前松后紧或者是前紧后松。
        实施即时采购。通过科学的经济批量计算合理安排采购频率和批量，可获得更短的提前期、更好的订货控制，可利用电子商务进行网上采购，即时进行信息交换和在线交易。减少双方为进行交易而投入的人力、物力和财力，提高采购的效率，降低采购成本。
        最大限度地减少原材料库存，减少仓储费用以及产品由于过时、过季和供过于求造成的损失。对原材料采购进行集中管理，增加物资采购的透明度；通过集中配料的方法来减少不必要的移动，包括人的移动和物的移动，提高备料的效率。
        企业必须要有很强的产品开发能力和快速组织产品生产的能力，为避免产品过时要及时进行产品升级换代，进行项目调研、工艺设计、产品设计，这三阶段决定了产品成本的70%。对存在问题应逐一分析改进。
        JIT可能会局部提高成本，但从整个供应链的角度看，由于提高了用户满意程度，所带来的利润不但能够抵消这部分成本，还能带来额外利润，最终还是降低了供应链的综合成本。上海汽车工业总公司近年来推行以JIT为主要内容的危机管理，桑塔纳轿车生产成本连年下降5％，劳动生产率连年提高5％。中国二汽在变速箱厂推行JIT一年，产量比原设计能力翻一番，流动资金和生产工人减少50％，劳动生产率提高1倍。一汽变速箱厂推行JIT，半年中产值增长44.3％，全员劳动生产率增长37％，上海汽车工业总公司近年来推行以JIT为25.1％。美国国家半导体公司在两年时间内，通过关闭全球内的六个仓库和从在新加坡新成立的中央配送中心，采取向顾客空运微型集成电路的做法，不仅降低了销售成本，缩短了交货时间，而且增加了销售额。同时实现了改善服务和降低库存水平这两个目标。
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