春天有限公司——财富论坛案例分析[1].doc

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你一定要坚强，即使受过伤，流过泪，也能咬牙走下去。因为，人生，就是你一个人的人生。
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比亚迪案例分析
公司文化与发展历程
[1]比亚迪英文名为“build your dreams(简称‘B Y D’)”，意为“成就你的梦想”。

亚迪[2]LOGO由两个同心的内外椭圆构成，象征比亚迪与合作伙伴一路同驰骋。内椭圆等分为蓝天白云两部分，突出比亚迪打造节能环保汽车的意志。两个椭圆间的黑色椭圆带中镶嵌的“BYD”，展现比亚迪立足科技的理念。整体的椭圆形结构，彰显比亚迪既是勇立潮头的大船，更是孕育自主品牌的摇篮。
比亚迪公司文化
企业发展理念:“技术为王，创新为本”
企业管理文化：“以厂为家、爱厂如家”的“家文化”，提倡管理不仅要“人性化”，更要“家人化”。公司努力营造亲近、和善的工作环境，提供家一样的饮食、住宿等基本需求服 务，开展体验式、传帮带式的培训，建立通畅有效的内部沟通渠道，
企业追求：顾客至上，以人为本。尽责尽力，共探共索，一流产品，一流服务。
企业技术：经济的发展来源于技术的创新，如何将科研成果转化为现实生产力是研发的主要课题。研究服务于生产，生产为研发反馈信息，从而互为补充，相辅相成。发展和巩固我们的核心技术。
企业精神：爱国、爱厂、爱生活是我们精神的源泉。质量为本、信誉为魂、追求卓越是永恒的企业精神。
企业文化：团结、严谨、活泼、奋发的人文精神铸就比亚迪人独具魅力的企业文化。
企业核心价值观:“平等、务实、激情、创新”
发展目标：立足高新科技，发展IT行业零部件制造技术，并发挥优势拓展汽车品牌产品和核心的汽车零部件制造技术。依靠我们的技术进步，不断提升我们产品的品质和效率、降低成本，致力于成为中国乃至世界一流、专业的IT精密零部件和汽车整车与零部件制造商。
责任：比亚迪以产业报国，努力将公司升华为社会的企业，得益于社会并回报于社会，增强国力和共同致富。
服务准则：客户永远是对的。
质量要求：顾客百分之百的满意——比亚迪人永恒追求的目标。
环境要求：为了绿色地球和人类未来，公司永远致力于环境保护和可持续发展的战略，保护我们宝贵的资源（能源、原材料、土地、水、空气和生物）和人类的健康和安全。

公司发展历程
●1995年2月，比亚迪公司成立，注册资本250万元人民币，员工20人左右；
●1996年7月，通过ISO9002认证；
●1997年，公司自主研发，开始生产锂离子电池
●1998年12月，通过ISO9001认证；同年，比亚迪公司以国际化的视野开始向海外发展，欧洲分公司成立；
●1999年4月，香港分公司成立；同年10月，初步建立深圳工业园（葵涌）并开始投入使用；●1999年11月，美国分公司成立；
●2000年，成为MOTOROLA第一个中国锂离子电池供应商；同年12月，成为MOTOROLA的供应商。
●2001年8月，成为NOKIA的供应商。
●2001年4月，韩国办事处成立；
●2002年，成为NOKIA第一个中国锂离子电池供应商；同年5月，比亚迪获得QS-9000认证；
●2002年7月，在香港主板上市，创下了当时54支H股最高发行价记录，与北京吉驰汽车模具有限公司资产重组，成立北京比亚迪模具有限公司，建立北京比亚迪工业园；
●2002年9月，开始建立上海比亚迪工业园，上海分公司成立；
●2003年1月22日，比亚迪公司跨行业收购西安秦川汽车有限责任公司，成立比亚迪汽车有限公司，又在西安市高新技术产业开发区征地100万平方米，修建厂房，营建西安生产基地。
●2003年比亚迪收购北京吉驰汽车模具有限公司。同年，比亚迪在上海创建上海比亚迪工业园，把汽车销售总部迁到深圳，形成辐射全国：东—上海、南—深圳、西—西安、北—北京全方位布局。
●2004年2月18日深圳比亚迪微电子有限公司成立，Li-ion电池市场占有率20% ，居世界第二。
●2004年7月17日比亚迪上海比亚迪汽车检测中心竣工
●2005年4月16日，比亚迪首款新车Ｆ3正式下线，同时20万辆产能的新生产基地也正式落成。
●2005年8月，日本分公司成立；
●2005年9月22日F3采取分站上市
●2006年6月，比亚迪纯电动轿车F3e研发成功，成功搭载ET-POWER技术的铁动力电池，实现零污染、零排放、零噪音的三无目标，续航里程达350KM，标志着比亚迪纯电动汽车技术处于世界领先地位。
●2007年，印度分厂建立；
●2007年一月比亚迪F3单月销量突破10000辆。这是本土品牌以单一车型首次跨入“万辆俱乐部”，与伊兰特、凯越、福美莱并列成为中轿市场的“四大金刚”。
●2月2日，比亚迪汽车在上海与欧洲的葡萄牙、非洲的安哥拉、佛得角等国家和地区汽车贸易商正式签署汽车出口合作协议，这标志着比亚迪的海外战略开始全面推进。
●2007年比亚迪F3R五省先期上市，比亚迪F6荣获最佳（中国）首发新车、最具上海风尚奖、最佳设计轿车奖，比亚迪F3R全国上市。。
●2007年8月9日,集团总裁王传福在下线仪式上宣布了比亚迪的两大目标：2015年中国第一，2025年世界第一。振动了汽车界和舆论界。 　
●2009年7月24日,比亚迪成功收购湖南美的客车制造有限公司的全部股权。
●比亚迪落户洛杉矶

会计报表及财务数据

重大事件与决策
电池：上世纪90年代初看到手机开始普及和充电电池价格昂贵,，果断进入电池行业,形成了独特优势,打破了国外垄断。主要客户为诺基亚、摩托罗拉、三星等国际通讯业顶端客户群体。
汽车：2003年，比亚迪正式收购西安秦川汽车有限责任公司，进入汽车制造与销售领域，开始民族自主品牌汽车的发展征程。汽车产品包括各种高、中、低端系列燃油轿车，以及汽车模具、汽车零部件、双模电动汽车及纯电动汽车等。
作为最具创新的新锐民族自主品牌，比亚迪汽车保持了连续5年超100%高增长！2005年比亚迪汽车销量约2万台；2006年比亚迪汽车销量约6万台；2007年比亚迪汽车销量约10万台；2008年比亚迪汽车销量约17万台。2009年8月—2010年5月，F3连续10个月保持全国销量总冠军！2009年，比亚迪汽车销量超过44.8万台，同比增幅达162%！

电动车：2008年，全球首款不依赖专业充电站的新能源汽车F3DM双模电动车上市
新能源业务：2010年上半年，比亚迪在北京和上海的两个100千瓦的储能电站已经交付并示范运营；
比亚迪的国际之路：
1999年11月，美国分公司成立；
2001年4月，韩国办事处成立
2002年9月，开始建立上海比亚迪工业园，上海分公司成立；
2005年8月，日本分公司成立；
2007年，印度分厂建立；
2009年比亚迪将落户洛杉矶。
2009年7月30日，比亚迪宣布，证监会正式批准巴菲特旗下中美能源完成之前订立的策略投资和认购2.25亿股新H股协议。至此，“股神”入股比亚迪终于落实，持有比亚迪注册资本总额约9.89%股权以及已发行H股的28.37%股权。
比亚迪的低成本之路：比亚迪靠的是三大生长激素：逆向开发、垂直整合、廉价劳动力
亚迪几乎没有外部供应商，比亚迪车上几乎所有部件都是他们自己生产的。
中国制造业最大的优势在于人工成本低廉，民营企业搞汽车，必须要精打细算，要立足于中国的国情，要靠中国人力资源的优势击垮对手。

比亚迪的两大目标：2015年中国第一，2025年世界第一。

比亚迪的近期危机：比亚迪第三季度利润下降99%。资深媒体人士认为，“原因在于比亚迪的增长战略令其陷入了与中国竞争对手的激烈竞争之中。”业绩报告发布之后，比亚迪股价下跌逾10%，其最近欠佳的状态也被媒体一次次地描述：今年销售翻倍计划缩减、向美国出口汽车的计划延迟、放弃了被政府认定为非法建造的7家工厂。当其肩负的责任越来越多的时候，比亚迪仿佛没有经受住考验，其股价接连下跌，直到巴菲特近期造访后，比亚迪股价才有所回升。
比亚迪需要巴菲特的资本效应,而巴菲特需要比亚迪的概念技术。当巴菲特遭遇比亚迪,当强大的资本遭遇应用前景广阔的技术时,奇迹发生了,资本市场的乘数效应在比亚迪身上得到了淋漓尽致地表现,而这种资本＋技术的模式就是新经济的模式。

公司在市场中成功的原因：　
1、善于把握机会 进入手机电池行业的时候,正当手机行业在全球爆发式增长的起步时机。2003年,比亚迪进入汽车行业的时候,貌似随大流,却因为自己有能源优势和低成本优势,在汽车行业的竞争中立于不败之地。

2、敏锐的战略眼光 近几年环保汽车和新能源汽车日益受到消费者的青睐。 王传福创造性的把电池技术运用到汽车行业，制造环保电池动力汽车。在全球气候变暖的大环境下，环保、新能源产业发展潜力巨大。王传福眼光敏锐，看到环保汽车市场发展潜力巨大，更重要的是自己掌握了汽车电池的核心技术。比亚迪早在通用汽车、本田和丰田之前就开始销售带有备份汽油发动机的电动汽车。在制造能够买得起的电动汽车的竞赛中，已经超过了许多大型竞争对手。

3、有自己的核心竞争力 无论是电池、手机还是汽车领域,比亚迪始终保持着与竞争对手的优势,那就是自己的核心竞争力,电池是电芯技术,汽车是新能源技术。王传福是一个技术狂人。掌握核心技术，在技术上不断创新是当今企业在激烈的竞争中制胜的不二法宝。王传福以制造手机电池起来家，后来制造电动环保汽车，掌握了电动汽车的电池核心技术。这就是三洋、索尼、丰田都惧怕比亚迪的原因。王传福以拆解跨国公司的技术壁垒为己任，狂热追求技术创新，并组织起了一支真正能征惯战的本土化的技术研发和制造队伍。比亚迪在新能源领域的核心竞争力，可能还是在于电池，安全可靠物美价廉的动力电池和储能电池。

4、 低成本战略 成本的优势成为比亚迪进入汽车这个市场之初的最大突破口。比亚迪选择了低成本导向的发展思路，而这种思路非常适合国内市场需求的特征，一方面，快速增长的手机市场是低价格刺激出来的。另一方面，低价格可以充分利用本国资源，因为廉价的劳动力可以为中国生产企业带来成本优势，这种优势可以在世界市场形成极强的竞争能力。王传福创造了“比亚迪制造模式”。比亚迪的制造秘诀是“半自动化加人工”，也有人称“小米加步枪”。从电池生产线到汽车模具，在日本、欧美都是机械化制造，人工很少，但每条生产线的建造十分昂贵。王传福把人力资源开掘到了极致，靠“人海战术”，或叫工程师制胜，将电池生产成本削减至比日本厂商低40%，形成了巨大的成本优势。

5、 灵活多变的销售模式
1） “差异化的分站式巡回上市” 集中力量在某一个省进行营销，然后逐省逐市进行市场运作，收到较好的成效。通过巡回上市的操作，比亚迪能在目标市场上以精准的市场定位、产品投放、价格策略、产品工艺、广告投放、亲情服务、全员培训，确保精准攻击的成功。由于火力集中，比亚迪在各省、市的品牌知名度和美誉度迅速提高。更为重要的是，在F3完成巡回上市后，比亚迪在每个区域的渠道建设都已经非常成熟。
2） “精准营销的市场与客户定位” “精准”一向是比亚迪营销传播的关键词，徐安对《广告主》说：“比亚迪的每款车型，都有自己的精准定位”，不同的消费群体，对产品的关注点不同，为了更好满足消费者的需求，比亚迪从多个角度行进，一方面做精、做强已上市车型，培育多款细分市场中的领军车;另一方面，加快全新车型的上市速度，扩充产品线，迅速占据全新的细分市场。
3） “袋鼠理论模式多元扩张” 他们看重袋鼠的稳健和奔跑能力，以自主创新为核心竞争力，在产品的差异化等方面构建起了企业的长腿；而在企业发展上，他们遵循以顾客为导向的发展模式。像袋鼠一样不断“育袋”，复制成功的经验。
4） “垂直整合术发展” 王传福认为自上而下的垂直整合能力是制造业的命门。在汽车制造中，比亚迪把从模具加工到内饰，乃至漆料的生产都全部整合在一起，比亚迪汽车至少70%的零部件由公司内部的事业部生产。这无疑大大压缩了中间环节，减少了中间成本。
5）“移动4S店” 比亚迪汽车即将在南方片区寻找10000个人流量较大的广场、商场、或顾客群符合购车定位的小区人工快速搭建起一家接近“标准的4S店”的店面，这家移动4S店面有展示区、洽谈区、接待休息区、售后服务区等。

6、全新的管理理念
王传福是一个管理大师。王传福认为：你把人仅仅看作劳动力，他就只能打工。而你把人看作创造者，他就是工程师。王传福充分利用了中国的高级人才和低级人才，让其淋漓尽致地发挥，创造了“中国制造”的真正优势。从发展经济学的角度来看，比亚迪的管理模式就是靠提升全要素生产力（人财物）来提高效益。

7、受到股神巴菲特的青睐
王传福获得了巴菲特的投资。巴菲特认购了比亚迪10%的股份，这首先是给王传福带来发展的资金，更重要的是巴菲特的入股，使得比亚迪的股价大涨。到今年7月30日，中国监管部门正式批准去年的入股时，比亚迪自从巴菲特宣布入股的每股8港元，上涨到了今日的41.65港元，巴菲特的入股，对比亚迪来说，还有比这更好的宣传吗?
　5.公司面临的经营风险
1. “退网”（营销模式）

要求退网的经销商人数多，销售量急剧下降。“频发的退网事件反映了比亚迪在快速增长期对网络管理及重视程度不足，一味求快的发展模式必然带来恶果。”盖世汽车网CEO陈文凯表示。
据记者了解，比亚迪的经销商资质其实是参差不齐的。一般情况下，申请者只需200万元的启动资金即可入网，算上100万元押金、100万元配件和物料进货款以及后期的提车款，约1000万元资金就能滚动起一家比亚迪4S店的运营。因此只要了解比亚迪此前针对渠道的这些策略，你就会明白经销商“退网”事件并不偶然。
2. 王传福的经营理念
“压得狠，销得快，赚得多”的经营理念一味求快。
比亚迪的销售策略是无论车子好卖不好卖都疯狂向经销商压货，而厂家承诺的返点和第三方支持也没能如期兑现。在库存和资金周转压力下，大多数比亚迪经销商往往会选择“低价跑量”的策略，以期提升销量获得可观的年终返利，这也使之后跨区销售和恶性价格竞争如家常便饭。
3. 低成本垂直整合的模式不再适应市场发展的需要
垂直整合的局限：
a.现实中，没有一个完全整合或完全非整合的公司。 因此，这个问题不能做两个极端的选择。 问题的要点应该是，如果优化垂直整合的程度。
b.垂直整合的程度很难通过数量化手段来得到答案。
c.当垂直整合帮助公司解决了一个麻烦的时候，由此又可能引发一系列其他的麻烦。
d.整合后新旧业务之间的平衡很难把握。
由于整车集团过于保护自己的下属零部件企业，而不去采购集团外供应商产品，但实际上许多集团外供应商不仅有实力，在产品质量、价格上往往还有优势。另一方面，大汽车集团属下的零部件企业也不能大规模为别人供货，过于单一的市场就缺少活力。因而低成本垂直整合模式急需改进。
4. 创新能力不足
比亚迪公司内部缺少创新力量。无论是一个民族还是一个企业,只会摹仿不会创新,就是死路一条.比亚迪企业在发动机等高技术方面缺乏创新，仍然使用老套的模式与技术。曾经令许多人向往的F3仍采用日本的座椅而无自主创新令中国消费者大为失望。
团队分工
我们团队共有6人组成。本次分工过程中，考虑到个人所长进行了如下分工：
席帅、陈仙军、谢贤洲同学因男生天生对数据的敏感而负责数据财务报表分工；而马也和樊艳丽同学因细心仔细而负责分析公司的文化发展与历程；彭乐辰分析企业的重大事项决策；杜娜华负责分析成功原理，最后由汪洋同学通过前面同学的查找与分析而进行最后综合的分析与汇总。

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