[库存管理]-库存优化与相关技术.doc

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企业的物流建设本身就是一个持续改善的过程，需要不断对各个环节进行优化。其中。以库存管理表现得最为明显，库存管理是对货物在物流过程中数量、时间、结构、地区分布等进行计划。协调和控制的物流作业活动。对于企业的管理者而言，库存控制问题_直是企业物流管理甚至是供应链管理的难题之一。特别是在市场需求快速变化、物资品类不断增加的今天，如何通过库存优化保持库存水平与服务水平的最佳平衡。实现提高作业效率、降低库存成本的最终目标已经成为众多行业普遍关心的话题。为此。《物流技术与应用》邀请到几家在库存优化方面有丰富实践经验的物流设备商、系统集成商以及应用企业等共同探讨，以期为读者带来更多的启示。% Z' h; d& S) ?* t

7 N. P0 a- o' y# P6 \8 ~! Z基于供应链管理的库存优化与相关技术. B& M3 a/ G+ \

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由于受到全球金融危机的影响，2009年，中国制造业的订单大幅度下降，企业的产能已出现过剩。随着影响的不断深化，除了进行商业模式的变革和技术升级外，越来越多的企业开始意识到提升物流的控制协调功能、深化建设精益物流、降低物流成本、进行供应链优化和创新等工作的重要性。其中，基于供应链管理理念的库存优化、储位优化、流程优化、拉动式生产改造、信息系统功能提升、ABC分类方法改进、KPI管理、成本管理分析等备受企业关注。 6 K  _* y, m/ x& j( w3 \5 Q4 H

! x, |# I+ `! b! D" C% H　　库存优化与供应链管理 ) ~' x+ w/ b$ m$ S8 {1 N
　　 ( F$ s" E' P! u2 H1 p) j5 y# U
　　库存是生产供应或销售供应的重要保障，在既定的时间内，向生产、销售一线提供所需要的物资，确保生产正常运转，满足市场的销售需求。从功能上不难看出，库存设置是必须的，以应付需求变化、定货提前期、货物运输情况、生产时间等种种不确定因素。但是，库存直接占用流动资金，过多的库存量将会降低库存周转率和资金效率。因此，使库存经常处于合理水平，防止超储积压或不足。满足生产与销售的需要，减少资金占用，成为所有企业共同面临的一项长期工作。 : p4 n2 u. G+ V9 @% F0 K
　　库存管理的主体任务是在保障生产、销售需求的同时，将库存量控制在最低水平，即库存效率最大化。生产保障的衡量标准是物资供应的可获得性及所需时间的长短，即服务水平，高服务水平对应高库存水平(库存量)需求。但是，库存水平是由各种不同类别的物资库存构成的；在同等库存水平下，不同的库存结构和配置将影响其服务水平。因此，库存管理必须不断优化库存结构，保持库存水平与服务水平的最佳平衡，以达到提高库存效率、降低库存成本的管理目标。 ' Y* n  }$ N- f+ P2 K# ]
　　在供应链发展初期，大部分企业认为运输是供应链的主要成本；而随着企业业务向更广的市场区域发展，以及供应链效率成为重要的竞争要素，库存成本与运输成本一样，成为供应链的主体成本。
9 l6 g8 q7 R6 s" [: t3 H　　库存优化是目前供应链实践活动中凸现出来的一个热点。在过去的几年中，许多公司在提高顾客服务水平的同时把库存减低了20％～25％。这是CFO所希望看到的，因为这能够提高资产负债表中流动资金的水平，同时能够降低库存持有成本。此外，库存的明显降低能够减少配送中心的面积需求。通过自我调整的库存优化引擎提高顾客订单履行效率，能够改善供应链的顾客服务函数。
$ C; Y& n+ J2 q5 H( x　　库存优化的策略分析 / |, o. o1 c1 }/ @+ r/ W; L9 \2 L3 o

5 n& k9 O% e$ f' s  H　　库存很敏感，这也是为什么企业不愿意轻易去碰它的原因。简单来说，库存优化的核心就是既不浪费又能满足生产和分销末端的需要。但目前多数企业都是以生产或分销为导向，很少去考虑库存所占用的资金成本。因此，库存优化往往受到需求和供应两端的牵制，如果没有一定的分析能力和技术保障，仓储部门的管理者不敢轻易提出库存优化的要求。
! D8 \1 t% k; ]0 I; e　　库存水平的设置与采购策略有关，采购批量大小和采购周期直接影响库存量的设置。同时，同一种物资在不同层级地点的库存配置，将影响库存的服务水平。因此，可以从各种物资的库存水平分析、采购策略分析、库存配置策略分析和服务水平需求分析等四令方面，开展库存优化工作。
3 ]4 j4 T* A* R" x3 k8 `6 E) G　　首先，进行库存水平分析需要重点关注需求变动性与安全库存水平、采购前置期变动性与采购订单下达点的设置、最大库存设置三个因素，具体内容包括：
0 F" K1 y5 Y) B7 T$ r　　1　需求变动性与安全库存水平：安全库存即最小库存，用于抵御物资需求的变动风险。需求的变动越大，安全库存设置越高。因此，通过分析需求变动性，合理设置安全库存；
! d- R7 @# y& Q% {+ e' |2 d　　2　采购前置期变动性与采购订单下达点的设置：采购订单下达点须高于安全库存点，两者的存量差须满足采购周期内库存消耗量。但是，当采购前置期存在波动时，采购订单下达点将被提前，由此造成库存水平被提高；
8 D1 i! _0 l4 y) m) P　　3　最大库存设置：物资需求波动性越大、采购经济批量越大、采购前置期变动性越大，都将促使最大库存设置增大、总体库存水平提高以及库存成本上升。 % I; I7 Y6 I4 P/ X" r
　　其次，采购策略分析包括采购经济批量分析、采购前置期分析、采购前置期变动性(供应商供货可靠性)分析，具体内容包括： & r) M3 _' v, [
　　1　采购经济批量分析：采购策略往往以采购单价的优惠幅度来决定采购经济批量的大小，但采购经济批量的大小也影响了库存水平的高低； - h! o5 F, y' p" Y# ~
　　2　采购前置期分析：采购前置期指从下达采购订单到收到货物的时间。采购前置期越长，需设定的安全库存越高；降低采购前置期，有利于库存水平的降低；
: i( A) r/ G% q, G9 H3 r　　3　采购前置期变动性(供应商供货可靠性)分析：当采购前置期变动性大时，库存水平将被提高；必须通过量化分析找出前置期变动性大的物资，从采购策略上解决问题。 1 w. J' V8 {8 u, C. ^% s
　　第三，在进行库存配置策略分析时应注意的是，要考虑供应链上不同节点的库存，其库存配置策略将影响服务水平和库存成本。例如，快品采用分散配置库存策略，可以提高服务水平但不显著增加库存；慢品采用集中库存策略，可以大幅度降低库存而不显著影响服务水平。 2 j. j4 Y. a( E3 T2 F# g8 V. X, M
　　第四，在服务水平需求分析中，服务水平是指物资供应满足需求的时间周期和履约率，但时间周期缩短，履约难度增大，服务水平要求被提高。因此，合理设置服务水平，有利于库存水平的降低。 + o, |% q) V$ _- A% u3 j
　　库存优化工作可以通过上述四个途径开展，也可以从四个途径中选择部分来开展。现阶段，由于物资品项的持续增加、市场需求的不断变化、预测准确性的局限、强调对生产销售的优先保障，以及库存优化的技术难度等因素，大部分企业并没有开展真正意义上的库存优化，而只是考虑通过采购策略降低库存成本，但殊不知，有些采购策略反而增加了库存成本。
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. h5 ^3 g* i1 _　　库存优化的实现方法
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　　库存优化的终极目标是提高库存效率，建立服务与成本之间的合理平衡，将库存结构设置从低效率向高效率转化。其价值具体体现在三个方面：首先，降低库存成本，减少库存对资金的占用；第二，通过改善服务水平，提高产出和营业额；第三，减少库存所需的仓储设施数量，降低物流运营成本。
% u: Z6 [: ~( F　　由于库存水平与服务水平存在关系曲线，因此，企业在进行库存优化时需要根据不同发展阶段对服务水平的战略要求，确定相应的库存水平。这种优化可以是对供应链各节点库存的总体分析优化，也可以是对其中某一重要库存节点的优化。
' ]: h: e) F$ }8 S* E4 q　　事实上，库存优化的问题一直存在，我们可以看到，不少企业的日常管理中会使用ERP、WMS等信息系统管理工具提高库存管理的效率和准确性。还有一些企业用个人管理经验加上手工分析等的传统做法进行库存优化。但真正实现库存优化还要使用专业的软件工具。因为库存优化是一项数据驱动型的分析设计工作，需对大量数据进行分析计算和设置，建立库存成本和服务水平之间的关系模型，明确现阶段的库存成本与服务水平关系并确定未来的改善目标。 * U& W3 s% n% M2 j: X- R
　　目前国外有很多专业的库存优化工具，其中被世界500强企业大量采用的库存优化工具是ToolsG roup公司的DPM软件，其主要特点在于：
8 I% K4 Y& b  j6 J1 g7 y　　1　从物资需求的计划管理出发，建立优化的库存结构和库存水平设置；
. ^& {2 V# W! M$ d　　2　使用特有的运算法则来平衡最优化库存和特定服务等级之间的关系，通过在最优化服务水平和最小化一个假设因素之间取一个标准值来实现，这个假设因素可以是库存成本、仓库空间或是库存数量等； , `; b6 o( B) k6 R
　　3　通过对企业的库存物资类型进行细分，帮助其判断哪些是战略上需要考虑给予高水平服务的物资，哪些是可以考虑适当降低服务水准的物资。
* y; {" V: k& G  z& L. m" V　　值得一提的是，作为一项单独的、具有专业性的工作，库存优化是一个循序渐进的过程，只有通过不断努力才能逐年逼近最佳控制水平。在欧美等发达国家，很多大型公司每年都会与专业机构合作，利用专业工具开展库存优化和网络优化工作。 7 m+ b$ I2 V3 R1 x

' z# a2 y% R% v　　不同行业领域的库存优化 7 o+ l; v! g" Q& B
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　　库存管理的难易程度取决于需求的计划性和随机性，以及采购供应周期变动性的大小。计划性大的需求，库存设置相对容易；随机性大的需求，库存设置难度大。对于不同行业和不同领域的物资库存，由于需求的计划性和随机性不同，库存设置方式存在很大差异。因此，在库存优化方面，企业的个性化需求表现得尤为明显。 " f4 y5 X. i8 Q! `* n
　　配件销售类企业的库存优化具有典型的代表性。在这类企业中，配件库存是为了满足主机在客户使用寿命期内进行维护保养、损坏维修。大修以及更换等所需要的配件服务。品种众多，需求特点不同等特点决定了其库存管理的高度复杂性。当主机销售量达到一定数量时，大部分配件可以通过对历史需求数据的分析掌握其需求规律，少部分随机性很大。此外，必须考虑不同主机设备投放市场的数量和使用年限。
% A. e# A9 j1 q5 N　　与配件销售库存类似的还有备件物资库存。备件库存是用户企业为了保持设备正常运转需保持的库存，其库存设置方法与配件销售库存相似，但需考虑采购供应的变动性。在该类库存优化中，石油、煤炭等采掘类子行业存在很大的应用空间。 + V+ f" n. R8 ~. g
　　随着制造企业的生产模式从计划推动转为销售订单拉动，需求的随机性增大。对生产材料(原料及零部件)的需求管理变得复杂。因此，生产材料的库存优化也具有一定的代表性。该类库存优化的特点在于：建立科学的预测体系，提高对市场需求(销售)预测的可靠性；库存设置需参考过去销售生产需求的历史，同时考虑未来需求的可能变化趋势。
6 l# J# }7 N3 Z8 U1 f4 Z' u　　相比之下，零售业主要是为大规模的消费个体提供商品，行业相对成熟，基于历史数据的参考，其市场需求规律是可预测的，大部分商品的库存水平可以基于一定时间周期(天数)的销售量来设置。而日益激烈的竞争促使零售业企业采用批量采购的做法以降低采购成本。容易造成少部分销售量低的商品出现长期库存积压的问题。因此，该类库存优化的侧重点将更多的集中在采购批量策略的制定和调整上。
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　　市场需求有待成长
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　　目前在中国，很少企业会把库存优化作为一项日常工作，除非企业的KPI设置中对库存优化有所要求，才会迫使企业进行相关的改善工作。对于多数供应链经理而言，他们考虑的重点是整个供应链的效率问题，包括供应链的协同、物流运作、物流网络等管理层面的内容。当然，对应的库存优化也是其中的一项任务。
; s- ?* S: V  U8 x( f; T; a4 D4 n6 m　　2009年以来，欧麟咨询先后为联华超市、人本集团、玉柴配件、李宁服饰、鼎尚服饰、康乃尔药业、中国移动集团、西安西开、无锡万方、华氏大药房等项目提供相关的物流咨询服务。就这些项目来看，虽然有部分企业开始关注库存优化，但所占的比例并不大，更多的需求仍集中在物流中心的设计和物流网络的规划。其原因在于，现阶段，多数国内企业还在进行仓库建设、流程改造等基础的物流改善，而库存优化是相对较高的管理要求，只有当企业的管理水平上升到一定阶段后才会考虑。但我们相信，基于企业不断挖掘自身潜力的需要和物流管理专业化程度的不断提高，库存优化是一个必然的方向。就库存优化的应用价值来看，大型配件销售类企业和备件物资管理是最值得关注的两个领域。
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# y* u# Q3 y8 }6 J* N企业如何真正实现库存优化& k7 y4 Y$ h7 _2 T1 T1 A

8 V* T. V/ R& ?' E, W/ E十多年前，中国企业对库存管理还不是很重视，部分企业甚至还是主动式的计划生产和被动式的销售出货，造成了大量货品的积压。随着中国市场的逐渐开放，市场竞争越来越趋于白热化，无论是生产企业还是物流企业，都逐渐认识到库存优化管理的必要性和迫切性。在这个过程中，部分企业在IT企业的吹捧下，认为只要上了ERP就能很好地管理库存，于是开始盲目性投资建设信息系统，几年后发现效果并不理想，不仅投资失败，还造成改善时间延长，给企业带来相当大的困惑。
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　　正确认识库存 + X3 d, W( x. S  f& ^

5 c5 g" v- R* g! b3 N　　既然库存在企业管理中占有相当大的份量，我们必然要从库存的分类说起。
5 Z$ L; A# }" ?　　从时间角度出发，库存可分为周期库存、安全库存和闲置库存。周期库存是指企业经过需求预测产生计划，并要求供应商按计划进行补货而形成的库存，此库存是计划产生的。安全库存是指根据一段历史时间或生产需求的不确定性，将某种或多种货品保存在一定数量内而形成的库存。闲置库存是指无法用于生产的库存、逐渐形成呆滞货品的库存，这种类型的库存是最浪费成本的。
/ n' \$ l5 S' Y# d2 |) x( I1 M+ f　　从空间角度出发，库存可分为在途库存、在手库存和网络库存。其中，在途库存是指在运输过程中货品的数量值形成的库存。在手库存是指仓库内实际存储的货品数量值。网络库存(供应链库存)是指在供应链上各个库存点形成的库存总和。
" F- E- m6 d4 x) p# E　　从投资策略角度出发，库存可分为投资库存和季节性库存。投资库存是指由特定事件造成的满足物价上涨或物料短缺囤积的库存。季节性库存是指为了满足某货品在某季节需求大量增加或减少而形成的库存，通常是企业根据历史经验预测而准备的库存。 & L( Z- X% `( O9 x3 A
　　虽然库存的种类多样，但无论是什么原因产生的库存，都会对企业带来一定影响。随着库存量的增加，企业支付的成本也相应增加，主要体现在以下几个方面： ) i1 u4 Q) ~! R" P# g( `2 y1 N+ T2 D
　　1　资金占有成本　库存的货品本身有价值，库存的数量越多，占用企业的资金成本就越大。减少库存，可以使这些资金用于其他活动从而创造新的价值。而库存增加，则使这部分资金闲置起来，造成机会损失。 7 m. ^5 i3 O* K7 a8 l% S$ F4 B
　　2　仓储运营成本　库存量的增加势必需要建造仓库或增加存储面积，增加配备设备(如供暖、照明、修理、保管、维护)以及人员管理等开支，因此增加了仓储的运营费用。 1 C# w9 i  ~$ c: B, y# c, n. H. d
　　3　质量维护成本　在货品的闲置过程中，货品的质量有可能随着时间的延长而发生变质和陈旧，如食品腐烂、金属生锈、药品过期、油漆褪色、鲜货变质等。为防止货品质量下降，必然增加货品质量的控制成本。
" S3 J8 p5 x( m5 @　　4　保险成本　当库存越高时，除了防止人为的盗窃，还要减少可能由于失火、失水、雷击等自然灾害造成的损失，为此企业必然增加在货品保险方面的投入。 , ~6 J5 I0 B! e5 F1 Z
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影响库存的因素
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7 F1 {3 i- g) e' b　　影响库存的因素很多，总体来说包括以下几个方面，如图1所示。
" R2 n4 D0 Q. j4 {3 R: q9 h' w) ~　　1　客服水平
8 b# W+ t+ L: `2 x6 n! [　　客户的心态永远是：我需要货品时，货品就能及时送达，及时帮自己补充货源。如果真要实现这样的想法，那么供货企业需要准备充足的货品库存，来满足客户的这种需求，但这显然增加了供应企业的备货库存。对于备货企业来讲，客服水平是提高了，但同时库存成本也增加了。所以客服水平在相当程度上影响库存水平的控制。
/ @( V4 j4 Y5 o0 \- u# o: t) C7 K  u　　2　订购周期 & \0 O+ _6 r! o1 G% @. V& ~2 {1 {
　　订购周期是指从确定对某种商品有需求到需求被满足之间的时间间隔，也称为提前期。其中包括订单传输时间、订单处理和配货时间、额外补充存货时间、订购装运交付运输时间四个变量。这些因素都在一定程度上对库存水平产生影响。
* V5 Z7 ^+ b6 [0 e/ D6 A7 k　　3　生产过程 : A5 c6 V, Z5 r
　　生产过程对库存的影响非常大。即使是两个企业生产同样的计划，其最后生产的成品数量肯定不～致。这主要是由于每个企业对生产过程的控制力度和控制水平不完全相同而造成的。
  f0 I( X* K& l. ?0 z' n　　4　运输模式
* J2 n* e2 {* P7 H( K　　运输时间(长短、出车频繁度)、运输费用(时间段内的油费、路桥费等)、运输方法(空运、海运、陆运等)、运输路径(配送路径的优化等)对库存水平的影响也很大。 - ]1 u4 z4 R* W& M; C
　　5　销售渠道 ; X" l6 u' l) B1 H9 _$ H' s
　　销售渠道对库存影响也较为显著，环节越多，总库存水平就会越高。反之，减少流通环节就可以减少流通过程中的库存。 - |, X& y% n* _: T* o' C
　　实际上，影响库存的因素可归纳为两个层面：由横向的供应链以及纵向的企业内部生产产生。这种库存称之为网络库存(又称供应链库存)，如图2所示。 ; {4 F& G8 D( S. I) [; e' Z
　　网络库存的管理是相当复杂的，特别是那些在多个地方都拥有好几万种商品的企业。当这些商品处于企业分销网络时，这种挑战就更为突出。在执行一个销售订单时，就需要充分合理地使用网络库存、安排生产计划、及时补货以及调度配送。下面以烟草行业为倒进行分析，如图3所示。
7 G9 P2 _& v9 y: t　　烟草行业的原料和辅料库存点为：收购站、辅料厂、复烤厂、烟厂。成品烟库存点为：烟厂、市公司(县)、零售店。从网络结构上看，无论是辅材、原料以及成品，各个物品的库存分散在不同的网络层中，面临着复杂的网络库存、复杂的计划安排、复杂的配送调度以及复杂的补货路径，是烟草行业急需解决的问题。   T9 M  |9 W0 }2 h

9 w& a% s" H# F% P2 H1 q- {# c　　实现库存优化的途径 / d! T: O- u2 @- a8 s# \" R0 t) Y

# M, W, \2 O. F6 z　　库存优化不仅仅是企业内部的库存优化，还涉及到供应链层面上的组织实体(如原料供应商、分销商、零售商等)的网络库存优化。在考虑库存优化时。应从以下几个方面进行思考。
$ l$ Q, `* e/ D% Z4 m8 a$ T　　1　供应商管理库存 0 T/ w) k" w) _+ h
　　制造企业的货品库存包括辅料(原材料)库存及成品库存。严格来讲，供应商管理库存(vendor Managed lnventory，VMl)是指站在企业的供应商的角度来定义，主要目的是使供应商准确了解下游客户的需求，从而进行快速有效的补货，达到下游客户生产的连续性，减少客户的原料库存。 $ G/ p9 q; c# ~
　　实施vMl给供应商带来的好处包括：
7 R) [' s/ K" @; ~　　(1)通过预测下游客户的库存能更好地了解需求，合理安排生产计划； ( ]) l; u2 R3 U3 W! B' U0 h
　　(2)可以了解产品的销售情况，从而制定相应的促销计划；
6 y7 O; `! D: U7 U) T　　(3)可以减少客户的订货偏差，并且减少自身的退货率； / o# H& t. U. Q  ~6 u
　　(4)可以合理有效地安排配送计划，提高配送效率； & E6 g+ i2 t: T8 Z, h3 j5 j
　　(5)提高企业的服务水平。 ( \& t3 @1 p( R/ j* y2 R
　　实施VMI给生产商或销售公司带来的好处包括：
. d) {6 b8 e5 v. k% I" O6 A　　(1)由于供应商根据库存情况进行补货，可以使库存数量降低；
5 {. Y4 i. J' B0 D7 N, Q　　(2)通过及时补货，提高了企业的供货速度，快速满足生产作业需求； 2 [; {5 G9 e7 F
　　(3)减少生产缺货；
7 e$ q* u+ b  J- y7 a- h$ w+ r　　(4)将计划和订货工作转移给供应商，降低运营费用；
0 k# A6 M9 g* E+ G8 z) m　　(5)供应商更专注于提升物流服务水平。 2 s/ k( c% }3 J& k. X- `8 H; y
　　当然，单纯的VMl也存在一定弊端，比如由于生产企业计划的调整，可能无法及时通知供应商而增加供应商盲目补货。造成供应商浪费和生产商库存增加。同时。对于成品库存还是无法进行有效控制。
) T+ g* h" M8 Q6 a+ r- C6 R　　2　联合库存管理联合库存管理(jojntIy ManagedInventory，JMI)是在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式，强调供应链中各个节点同时参与，共同制定库存计划，使供应链中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，使供应链中各个节点间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除需求变异放大现象。其中库存计划包括原材料库存计划和产销库存计划。
- A$ U% C" B3 Y! W/ I) x/ c/ @) \　　联合库存管理概念的产生给供应链上各个组织实体提出一个问题，即谁来主导管理、更新、维护这个计划。实际上，这与供应链上的业务有关。通常情况下。建议具有制造性质的企业来承担主导这个计划，并称其为核心企业。
/ q5 b! _" W/ g. r　　实施JMI的好处在于： 3 k( U: s. |) h, y
　　(1)可以更好地优化企业的库存。实施JMI能将供应链上的各个组织实体的库存进行统一计划、管理和调度，消除了由于供应链环节之间不确定性和需求信息扭曲现象导致的库存波动。这给核心企业有效地控制各种原材料库存、成品库存提供了一个很好的平台，从而使企业更好地优化库存。
- z$ q% m4 y: E6 `0 ^3 y% ?　　(2)可以降低物流配送成本。通过对供应链的库存点进行计划和控制，企业可以根据库存水平合理有效地调度运输车辆，使企业运输成本大幅下降。
9 p0 }# n1 I' X: @. @　　(3)可以快速补货，保持生产企业的连续性，从而将企业的缺货率降到最低。 9 o1 e3 }/ Q, `- D6 c$ [' ~6 |; [: [5 A

( Y, E1 W) r+ M+ [! d* X　　VMl与JMI的实施
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% y' H7 b" N$ R% v% T- Z4 ?7 E　　实施VMl、JMI时，需要注意几个战略和战术方面的关键点。 + B' K1 L/ M% k" l
　　在战略方面，首先要建立合作契约。双方都是为了减少供应链上库存成本目标而结合成一个战略有机体，为此双方基于平等互利的原则签订合作契约，在战略上解决了后续的纠纷问题。其次要建立持续改进原则。在建设初期，或多或少地会出现问题，供需双方应共同努力逐步改进，最后达到共赢。 . X; d0 Y1 {) s1 m; \
　　战术问题包括双方协商建立支持VMI、JMI信息系统，由谁组建、如何组建等；库存点的选择，货品存放的位置、管理费等；对物权进行定义，确定结算标准和方式等。
* n- v  ~* k* Q　　在烟草行业实施JMl或VMI是可行的。 9 ]/ Q0 U1 W* a
　　首先，从烟草行业行政体制来讲，无论是现在工业的集团公司、商业的市销售公司，还是复烤厂以及部分辅料厂，都隶属于烟草系统。所以多家公司在协调实施JMI时就具备了“信任”的先决条件，为实施JMI扫清了最大的障碍。 % m& {) j1 H7 x2 A
　　其次，设立库存点。原材料的库存点可以设置在辅料厂、复烤厂、烟厂或集团公司的仓库。但是具体设置在哪个点或哪几个点，都需要进行仔细地调研和双方协商而定。成品的库存点则需要根据产品销售的历史数据分析以及烟草专卖的计划确定(如烟厂、集团仓库、市公司)。 4 Y' L2 k! g! _& r7 m6 X6 Z2 Y( l: V
　　第三，在烟草行业中，烟草工业集团公司是供应链的核心企业，所以库存计划的管理、执行、维护应由工业集团公司来负责。工业集团公司可以根据销售计划、生产计划等数据制定库存计划，从而使原材料、成品的库存降低到合理的水平并达到优化各个企业(包括辅料厂、复烤厂、烟厂、市公司)库存的目的。
, |) ]1 o& z  @1 S! w1 a' f" k　　第四，建立优秀的信息系统。实施JMI需要借助计算机辅助系统，但并不是只有一个系统就能解决问题，需要多个定位不同的系统共同执行。首先要有完善的仓储管理系统(WMS)，管理每个库存节点的实际业务操作，达到实时更新库存；其次要在供应链上建立物流管理信息系统(LMl5)，管理各个节点的库存计划。
/ ~! o% _5 ^. [- C1 r* \　　实践证明，企业实施VMI或JMI是比较先进的库存控制办法，都能使供应链库存获得同步优化。但VMI和JMI也有以下缺点： % Z& U3 V" f; N1 i) i" A
　　第一，VMI是通过供应商库存达到及时补货，行动是单向的过程；而JMl虽是联合库存管理，但仅仅是对供应链上的库存进行管理，缺乏与预测、生产计划进行联动，容易在决策过程中缺乏协商，难免造成失误。 . E$ @3 \# `; x5 N( ]
　　第二，VMI过度地以客户为中心，虽然客服水平高，但企业的经营成本也很高；由于与预测、计划之间的脱节，JMI有可能更进一步地造成库存的增加或生产的浪费。 % }3 v, r- w4 [2 w2 W9 s$ B
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　　CPFR管理在烟草行业的应用
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; g1 F0 I2 O) E7 m　　随着科技的发展和管理技术的提升，提出了新的供应链库存管理模式——CPFR(协同计划、预测与补给)，有效解决了VMI和JMI的不足。CPFR能同时降低销售商的存货量，增加供应商的销售量。
& }" z/ i- F" P1 u  f　　以烟草行业为例，CPFR的具体应用如下：
7 e0 _5 ^1 F% y　　(1)协同(Collabo rative)。要求整个供应链上的企业互相协助、统一步调。协同的内容包括：协同的产品开发、协同的销售策略和提升的计划、协同的需求和供应计划、协同执行配送等。由于这种经营模式要求买卖双方企业公开、共享相关的商业信息。所以不仅要求双方以信任为基础，更要求企业之间根据这些行为形成契约和标准。这些契约和标准可能包括秘密协议的签署、纠纷机制的建立、供应链记分卡的确立以及共同激励目标的提出。对于中国烟草行业来讲，只要从国家烟草专卖局层面提出，那么各个烟草集团、市公司以及复烤厂、辅料厂之间都会达到步调一致，这给协同创造了相当有利的条件。 / V/ I3 |1 {9 ^6 O. E
　　(2)计划(Planning)。要求供应链上的企业形成合作、共同制定相关计划。即台作计划品牌(高、中、低的品牌规划)、销售计划、库存计划、促销计划、定价等，使各个企业协同执行这些计划，从而优化各个企业的库存、订单满足率、仓库周转率等。此外，所有相关企业根据实际情况建立相关的流程标准。如计划终止流程、产品导入流程等，这样就能使各个企业步调一致。在烟草行业，烟草工业集团完全可以根据生产计划，生成库存计划、促销计划等给各个市公司，同时将原料计划给复烤厂、辅料计划给辅料厂，使整个供应链完全可以实现在计划下联动协作、共同控制。
* E9 t8 P2 f. t6 D* \& Y　　(3)预测(Forecasting)o要求买卖双方根据市场情况协同预测产品的销售情况。有的企业预测的数据不准确，计划改动幅度较大，这给部分人造成“需求预测是华而不实”的印象。其实这种观念是错误的，关键是双方如何建立预测模型(包括历史销售数据、季节因素、政策因素以及趋势等相关数据)。当然，预测数据很难百分百准确，但是接近准确的预测能大大减少整个价值链体系的低效率、死库存，促进更好的产品销售、节约使用整个供应链的资源。烟草行业在这方面也可以做到预测，每个市公司可以根据本地区的人口数量、零售点的销售数据、零售点的库存情况等预测当年的销售目标，并提供给工业集团进行订单预测以进一步制定各个节点的生产计划、库存计划、采购计划、补货计划等。
! D9 g7 Q6 i- H6 U　　(4)补给(Replenishment)。要求买卖双方根据相关计划进行及时补货。销售预测必须利用时间序列预测和需求规划系统转化为订单预测，通过订单预测制定协同的库存计划、协同的运输计划等。根据买卖双方在订单预测中确定的收货方的约束条件，如：订单处理周期、前置时间、订单最小量、商品单元，以及收货时间窗、收货日历窗等制定补货计划(运输方式、运输时间)。合理的计划补货对于烟草行业尤为重要。比如，烟草行业每天的运输量和车辆数量都相当大，管理好配送计划将为企业节省大量的运输成本和库存成本。不过需要注意的是，进行及时的补货和提供优质的客服水平应根据企业的实际情况找到二者之间的平衡点。
* E- g! }6 d2 |" Y& I7 I# E- J3 j　　虽然烟草行业目前还缺乏对CPFR的详细认识，但是烟草行业的领导们已经有这种潜在的意识。一旦他们认识到CPFR能给企业带来的效益，实施是迟早的事。同时，库存优化不是企业内部的事情。从大的格局来看。它应是供应链层面和企业内部管理的综合性问题，如果企业家们能站在此角度思考和执行，库存优化将取得事半功倍的效果。因此，要确保CPFR的顺利实施，需要供应链上的各企业坐下来共同商谈